例如与员工达成一致并签定了“业绩·发展目标同意书”的上司A先生丝毫看不到员工们的改变。明明约定好了“千万不要积压工作”,但工作依旧推进缓慢,明明约定好了“会议上要积极发言”,但员工们依旧毫无发表意见的热情,究竟为何如此不顺利呢?
在为A先生说明“业绩·发展目标同意书”的制作顺序时,虽然提示他要详细写下员工本人的行动规划与上司的行动规划,但A先生和员工的问题显然出现在这一环节。不管确定了多么远大的目标,一旦无法落实到行动上就可以说是毫无意义的。
例如有一个考生立志“我想去某某大学!”即便他热情满满,但一味盲目地死学依旧很难真正如愿吧。要想考入这所大学究竟应该从何入手,必须进行谨慎而具体的思考。诸如“如果英语是弱项那么就每天记忆20个英语单词”“每周六做一套某某大学的入学考试真题”等等,必须要着手用具体的方法进行具体的推进。
工作亦同理。一旦确定了目标,接下来就必须思考要接近和实现这一目标应该具体采取怎样的行动。一旦确定了应该如何行动去推进工作,那么就应该白纸黑字将工作推进方法明文记录下来。
假设工作中有一位工作状态时好时坏的员工。他工作情绪的不稳定直接导致了工作质量的不稳定,且让团队其他成员困扰不已,此时我们可为此类员工将目标设定为“保持稳定的工作情绪和十足的工作干劲”。
应该如何实现这一目标呢。如前所述,此时应尽量让这位员工具体地写出自己“怎样行动以实现目标”。例如可指导员工试从以下角度思考。
●制作一份工作的核对清单(将工作任务分解,使自己能从每一项小任务的完成中反复获得小小的成就感)。
●早上来到公司的第一件事便是写出当天的工作任务,并公布在自己和周围人都能看到的地方。
●每隔两个小时,稍做休息。
我认为工作干劲时有时无的原因可能是员工不太明确接下来应该做什么,也可能是工作疲劳所致。但我们不能将这样的问题简单地用所谓的精神论来一语带过。事实上,若能创造一套避免工作情绪时好时坏的方法,那么员工们就能一直保持良好的精神状态投入到工作中去了。
此外,与容易积压工作的员工约定“收到邮件要立即回复”,与工作消极的员工约定“在团队会议上至少发言三次”,并确认其是否完成。这与“业绩·发展目标同意书”一样,必须要管理者提前思考一些明确、具体、易检验是否完成的事项,与员工商议后进行白纸黑字的约定,并由上司和员工能够一目了然地判定约定事项是否达成。
领导的指令不能顺利地传达到员工,原因有两种,一种是因为领导的传达方式有问题,还有一种是由于员工的理解能力有限不能准确领会领导的意图。
若是前者,那么责任在领导。明明给出的指令非常暧昧含糊,却还一副“我说的你自然应该都懂”的态度,可谓蛮横粗暴,任性无比。
“工作过程中心照不宣,默契配合很重要哦!”有的管理者或许常常这样教导员工。但这也是无法准确发出具体指令的上司们的托词。未来,价值观不同、个性突出的员工势必将不断增多,所谓默契配合这样的工作方法将越来越难以适用。
“我发出的指令已经非常具体了。”
有时虽然上司认为已经发出了明确的指令,但依然有员工理解不彻底。这是由于发出的指令没有涉及具体怎样实现目标的方法。只有直指解决问题的方法的指令才能称作“具体的指令”。
但是,有不少的管理者认为“只有通过让员工自己去思考解决问题的方法,他们才能有所成长”。表面看来这样尊重了员工的自主性,是很好的方法,但该做法存在三个问题。
①这样的领导容易被员工判断为惰于思考的“狡猾的上司”而失去员工的信任。作为上司,还会养成把工作一股脑儿全丢给员工的不良习惯。
②发出指令时并非向员工传达了所有的信息,因此员工无法从全局进行思考,只能凭借想象来填补头脑中的空白,极易引起错误。
③会导致员工浪费大量的时间去揣度上司的意图,“如果我这样说,兴许领导会那样回复我吧”,员工会非常在意上司的反应,反而无法果断地提出自己的想法。
所谓具体的指令必须与员工的技能、经验和性格相匹配。如果是工作能力强的员工,只需向其说明概要,相信其也能完美地完成任务。但如果对象是经验尚浅的员工,就必须手把手地向其一一说明工作的流程和步骤。
例如,向员工发出采访顾客的指令时,粗略地要求员工“就这样提交一份采访总结给我”,有的员工能充分理解意图并很好完成任务,有的员工却完全不知该从何入手。针对后者员工,管理者须在事前向其确认以下事项:
●采访哪类型的顾客
●以哪家公司为主要对象
●采访什么内容
●如何总结采访到的信息
●如何向采访对象致谢
也许有人会质疑“上司这样做难道不是太过娇惯员工了吗”,但是如果不这样细致地指导,做出来的采访总结可能会毫无意义,并且对于特意牺牲时间接受采访的顾客也太过于失礼了。
管理者细致地向员工说明一次工作的具体操作流程,下一次就可相对简单地进行指导。如果上司固执地不肯牺牲这点时间,那么工作将永远没有效果,没有进步。