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正确的现场管理方法，可以使现场管理工作事半功倍，班组长应当灵活加以运用。
作业标准化即按目标能确保质量、成本和交货期，而且安全地进行生产活动的规定。对企业来说，作业标准化规定的应该是目前被认为是最好的作业方法。要使作业标准化，班组长应做到以下几点。
（1）要进行训练。只要进行了一定时间的熟悉和训练，无论是谁都可以进行作业。但能够作业不等于标准化作业。标准化作业需要通过一段时间的努力才能掌握。其中，培训是让员工掌握标准化作业的要点。制订标准只是标准化的第一步，培训和实施是第二步，不断对标准进行改进是第三步，然后重新培训。
（2）要有规范约束。在进行作业时，作业标准对任何人都要有约束。作业标准是现场生产活动的法规，是作业的约束规定和条款，因此无论是谁都必须遵照执行，谁违反了规定就要受到处罚。从上一道工序、相关部门或间接的管理部门也都必须按作业标准行事，不能有任何异议。如果作业标准同实际情况确实有不相适应的地方，就应该考虑对其进行相应的调整和修改，而不是继续按照作业标准执行。
（3）要制订作业标准。为了杜绝浪费、不合适、不稳定等现象的发生，应明确现在规定的标准是唯一的作业方法。对作业而言，正确的方法在目前只有一种。和体育比赛纪录的刷新一样，如果有更好的方法，就要对旧标准进行修改，形成的新方法从而制订新的标准化作业。
该过程可以描述成制订标准、按标准执行、检查效果及采取对策。参照PDCA循环的提法，日常管理的过程可以概括成SDCA，其中，S是英语单词“标准”（Standard）的第一个字母。换而言之，质量改进遵循的是PDCA循环，而现场管理遵循的是SDCA循环。
（1）作业书面化指的是将作业标准以文件的形式表现出来，即编制作业指导书。作业指导书起着正确指导员工从事某项作业的作用。
（2）作业指导书要明确作业要求的5W1H。
①作业名称——做什么（What）。
②作业人——谁去做（Who）。
③作业时间——什么时候做，在哪道工序前或哪道工序后（When）。
④作业地点——在哪儿做（Where）。
⑤作业目的——为什么要这么做（Why）。
⑥作业方式——所用工具及作业方法、关键点（How）。
（3）作业指导书是在日常生产的现场中使用，它要求以浅显易懂的表达方式阐述作业要求。
编制好作业指导书后，班组长面临的下一个问题就是如何让每一个操作者遵照执行，因为员工很容易自以为是、想当然地行事。因此，一定要让操作者按照规定的作业指导书进行操作。班组长的重要任务，首先就是要指导操作者严格按作业指导书作业。
三现法是指在现场发现问题时，应做到三个“即刻”：即刻前往现场、即刻了解现场实情、即刻处理现场问题。
（1）行为前的思维模式。班组长应时刻关注：什么事？什么时间？什么地方？已到什么程度？
行为前的准备工作：需要做什么准备？需要依次通知哪些相关人？需要哪些部门配合？需要先行上报与否？需要先采取哪些预防性措施？
（2）“即刻了解现场实情”的工作要点。班组长应关注：事情的程度如何？属于什么性质？已采取哪些防范措施？需要立即增加什么防范措施？有无人员伤害？有无财产损失？有无进一步扩大的可能？什么原因？详细过程是怎样？是否通知了有关部门？主要责任人是谁？这些都要做出正确的判断并做好相关记录。
（3）“即可处理现场问题”的工作要点。安全第一，该撤离的立即撤离；尽可能地减少损失；及时通知协作部门；尽快恢复现场秩序；按正确决策分步骤进行解决；实施过程控制和监督；及时进行验收；尽快恢复正常作业；排除后遗症的例行检查；拟出总结材料并及时汇报。
（1）即刻前往现场的作用。任何问题的发生都存在一个时间确定的问题，抓住时界问题，就能尽可能减少事态朝坏的方面转化的可能性；尽可能地在第一时间把问题解决，其正面效应也将随之增强。
从企业的成本原则和效益原则出发，任何问题能在第一时间得到解决，就是对这两个原则的尊重。能够在第一时间出现在问题现场，不但提高了管理者的威信，而且还营造出良好的企业管理氛围，同时杜绝了可能形成的权力真空。形成权力真空，是所有问题恶化的根本原因之一，特别是现场被无经验者操纵，其后果的严重性不堪设想。恶性事故与良性事故有时也就在一时之差：及时控制了，可能变成良性事故；不能及时控制，瞬间就可能转化为恶性事故。
（2）即刻了解实情的作用。即刻了解实情，不单单是使决策具备正确性，更重要的是可以使决策具有极强的针对性、全面性、权威性。即刻了解实情是防范一种事态掩盖另一事态的必要措施，缺乏这一措施，就算制止了显在明处的事态恶化，也会因为藏在暗处的事态恶化而造成更大的损失。即时了解实情是将事故消灭在萌芽状态的必要举措，只有第一时间进行现场观察，才能采取积极的措施，控制住事态的恶化；即时观察不仅为解决问题提供了第一手资料，而且能为善后工作提供必要的决策依据，以保证问题处理的时效性。即刻了解实情，记录全过程，也能为企业留下一份较为全面的资料，以备在今后类似问题的处理过程中进行参考。
（3）即刻处理问题的作用。问题出现了，就要立即将其处理，不然只会让问题搁置或恶化。无论从根本原则出发还是从效益原则出发，只要是问题就应该及时处理；否则就会加大资源的损失。对问题朝良性方向转变抱有幻想，不采取任何防范性措施，就会丧失非常多的机会。秩序是企业作业正常化的第一要素，有问题不及时处理，势必影响企业的正常秩序，流水作业节拍一经打乱，要想恢复肯定会损失许多企业资源；如不及时处理，其损失必将随时间的增长而增大。
对人际关系问题不能及时处理，将可能影响全体员工的心态，影响企业的团队精神，降低全员劳动生产率。及时处理好各类已出现的问题，不仅维持了企业的正常作业秩序，而且维护了员工对企业的信心，保持了企业的凝聚力和向心力。及时处理好各类已出现的问题，既能维持班组长的形象，又能维护企业的形象。
现场巡视是指管理者深入作业现场，执行管理职能，发现问题并即时解决问题的一种重要的现场管理的作业方法。现场巡视是以“巡”与“视”为主要作业行为，并且其行为的范围约定在企业各类作业的发生点和进行地。俗话说，百闻不如一见。看一百份报告，听一百次汇报，不如亲自到现场去走一走、看一看印象深刻。
（1）诊断与确定管理结果；
（2）及时发现新情况；
（3）把握第一手真实情报；
（4）增进与基层的沟通。
（1）定期巡视与非定期巡视。
①定期巡视是按确定时间巡视。比如，每周六全体管理者对各个工作部门进行巡视，每天上午工作前对作业人员的工作岗位进行巡视。这是一种常规的巡视方法。
②不定期巡视是一种机动进行的现场巡视，可以随时对生产现场进行巡视。巡视者的巡视是带有目的性的。
（2）全面巡视与专题巡视。
①全面巡视是对整个现场的巡视。
②专题巡视是按巡视内容来确定巡视方法，如作业人员的素养巡视、生产安全巡视、物品摆放巡视等。
（3）个人巡视与群体巡视。
①个人巡视是某部门经理或班组长一个人单独进行巡视，巡视内容由工作性质而定。
②群体巡视是召集各部门人员，组成一个巡视小组，对生产现场进行规模较大的巡视。
（4）重点巡视与一般巡视。
①重点巡视就是对重点生产环节、重要生产地点进行有目的的抽验。
②一般巡视就是对所有生产环节、所有生产地点进行全面的巡视。
班组长可以根据不同情况选择不同的方法：可以选择单一方法，也可以多种方法相结合。比如班组长可以采用不定期巡视法和全面巡视法相结合，也可以采用群体巡视法和重点抽查法相结合，确保更好地达到巡视现场的目的。
（1）确定巡视的目的、范围、方式和时间；
（2）做好本班组的工作安排并在看板上做好去向登记；
（3）必须按照规定换好去作业现场应穿戴的一切防护用品，佩戴好个人识别标识；
（4）清理出随身的违规物品；
（5）需要时做好全身消毒、消菌工作；
（6）不管到什么样的现场，都不得吸烟；
（7）按规定予以出入现场的登记；
（8）接受现场保安人员行动路线的指挥。
生产中有些作业点，可以影响或制约整个作业流程的效率和节拍，这些点就是关键作业点，也是可控制点，控制这些可控制点就可能控制全线。现场巡视加强对这些点的重点注意程度可以起到事半功倍的效果。
（1）安全问题放在第一位，时刻确定有无安全隐患；
（2）作业人员的状况、出勤率、实到人数、违规人数等；
（3）秩序状况正常与否；
（4）作业节拍是否正常；
（5）是否出现品质问题；
（6）有否出现作业意外中断的情况；
（7）设备的安全使用状况；
（8）动力设备及动力通道的保养状况；
（9）物流通道、人行通道的顺畅情况；
（10）安保人员的到位情况；
（11）是否有异常情况发生；
（12）综合分析记录；
（13）综合评价报告；
（14）责任人签名。
对于现场管理而言，清楚地认识问题是有效解决问题的前提。5Why法是现场管理发现问题根源并有效加以解决的工具。因此，在现场管理中，班组长应当根据实际情况合理运用5Why法，不断发掘现场中各种表面或潜在的问题，分析、揭示问题的根源，在及时解决问题时，制订有效的预防措施，防止问题重复发生，从而提升现场管理水平，实现高效生产。
所谓5Why法，是指针对某一问题点或事件，通过连续追问五个“Why”（为什么），以找到真正原因的方法。
在生产作业管理中，5Why法对于问题的分析一般包括制造、检验和体系三个层次（图1-2），每个层次经过连续5次或多次询问，就可发现根本问题，并寻求出解决方法。
图1-2 5Why法分析三层次
5Why法是一种深度分析法和诊断性技术，用于识别和说明因果关系链，其根源会引起恰当的定义问题。
为了便于更好地理解5Why法的运用，请看下面的案例。
问题（异况）：地板上有很多铁屑。
（1）问：“为什么你将铁屑撒在地面上？”
答：“因为地面有点滑，不安全。”
（2）问：“为什么会滑，不安全？”
答：“因为那里有油渍。”
（3）问：“为什么会有油渍？”
答：“因为机器在滴油。”
（4）问：“为什么会滴油？”
答：“因为油是从连接器泄漏出来的。”
（5）问“为什么会泄漏？”
答：“因为连接器内的橡胶油封已经被磨损了。”
在上述案例中，经过连续5次不停地追问“为什么”，找到了问题的真正原因是“橡胶油封已经被磨损”，然后依此采取合理的解决措施，确保问题得到真正解决。
需要说明的是，在5Why法的使用过程中，一般至少需要问5个“为什么”，但不限定只做5次“为什么”的探讨。因为，在一些特殊情况下，可能问3次就可以发现问题的本质，而有时也许要问8次或更多次才能抓住问题的根源。总而言之，5Why法的原则是必须找到问题的真正原因之后才可停止提问。
5Why法是一种系统解决问题的方法，它不急于立即解决“问题”（表面问题或间接问题），而旨在找出问题的根源，制订长期的对策，以便防止类似的问题或异况再发生。
5Why法与传统方法在解决问题的过程中有着较大的区别，二者的效果也截然不同。5Why法的优点，主要表现在以下几方面。
（1）满足客户需求。对明确的问题根源做清晰的剖析，对缺乏的能力做出说明，以便发现问题，并重视潜在的系统性问题。
（2）具体操作运用十分简单。5Why法能够简单地呈现出因果路径，并将因果概括成摘要，而不需要技术细节，容易被他人理解。
5Why法是一种简单却十分有效的方法，通过对原因的层层分解、剖析，从而找一个问题不断发生的根本原因。
5Why法的实施步骤，如图1-2所示。
（1）识别问题。初步了解了一个复杂或模糊问题的某些信息后，问：我知道什么？
（2）澄清问题。澄清问题，以获得更清晰的认识和理解。问：实际发生了什么？应该发生什么？
（3）分析问题。尽可能地将问题分解成小的、独立的元素。问：关于此问题我还知道什么？是否还有其他子问题？
（4）查找原因。集中查找问题原因的实际要点。问：应去哪里？了解什么？谁可能掌握问题的有关信息？
（5）把握倾向。在问“为什么”之前，先把握问题的倾向。问：谁？哪个？何时？多少频次？多大量？
（6）判断原因。验证可见原因，并依据事实确认问题的直接原因。问：为什么发生问题？能否发现问题的直接原因？如不能，什么是潜在原因？如何核实最可能的潜在原因？如何确认直接原因？
（7）逐级排查。建立原因关系链，层层确认，直到找到根本原因。问：处理直接原因能否防止再发？如不能，能否发现下级原因？下级原因是什么？如何核实下级原因？处理了下级原因能否防止再发？
（8）制定对策。制订合理对策，去除根本原因，有效解决问题。问：纠正措施能否防止问题发生？对策是否有效？如何确认？
为确保5Why法发挥其应有的作用，应当编制如表1-4所示的5Why法检查表，以督促在运用5Why法的过程中按照正常的步骤进行。
表1-4 5Why法检查表
注：在“项目”栏中，已执行项目打“√”，未执行项目打“×”。