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现场是企业从事研发、生产及销售等生产增值活动的场所。现场管理，是指为了有效地实现企业的经营目标，对生产过程中的诸要素进行合理配置和优化组合，使之有机地结合达到一体化，以达成质量优良、交货期可靠、成本低廉、产品适销对路的综合管理。
现场管理的主要事项有保证生产效率、降低成本、安全生产、员工训练、改善现场环境、5S管理、改进员工工作技能、控制质量、停线管理等，概括为以下六大任务。
（1）人员激励。提升员工的向心力，维持员工高昂的士气。
（2）作业控制。制订完善的工作计划，运用正确的工作方法。
（3）质量控制。控制工作质量，执行自主品质保证标准，以达到零缺陷的要求。
（4）设备维护。正确地操作设备和工具，维持生产作业零故障。
（5）安全运行。采取必要措施，保证员工、产品的安全以及设备的正常运行。
（6）成本控制。节约物料，杜绝浪费，降低生产成本。
也有的把现场管理的任务表述为PQCDSM，如图1-1所示。
图1-1 现场管理的任务
①P——生产力（productivity）；
②Q——质量（quality）；
③C——成本（cost）；
④D——交货期（delivery period）；
⑤S——安全（safety）；
⑥M——士气（morale）。
QCDS是最初由丰田公司提出的作为衡量其供应商的供应水平的指标之一，为Qulity、Cost、Delivery、Safety四个英文单词的缩写，意为：品质、成本、交货期、安全。班组长所有的管理活动实际上都是围绕QCDS来进行的。
产品质量就是产品的适用性，即产品在使用时能成功地满足用户需要的程度。用户对产品的基本要求就是适用，适用性恰如其分地表达了质量的内涵。质量是现场管理的第一目标。
成本控制是指管理开发、生产及销售良好质量的产品和服务的过程时，又能致力于降低成本或维持在目标成本的水准上。
交货期是指及时送达所需求数量的产品或服务。班组长的主要工作之一是要确保最终能够将所需数量的产品或服务及时送达以符合顾客的需求。对班组长的挑战，是实行对交货期承诺的同时，也能达成质量及成本的目标。“质量第一”，质量是成本及交货期的基础。
安全是指没有受到威胁、没有危险、危害、损失。人类的整体与生存环境资源的和谐相处，互相不伤害，不存在危险、危害的隐患，是免除了不可接受的损害风险的状态。安全是在生产过程中，将系统的运行状态对人类的生命、财产、环境可能产生的损害控制在人类能接受的水平以下的状态。
班组长应根据企业的有关安全保护的基本方针和计划切实做好安全保护工作。因此，理解安全生产保护的责任与权限，切实地把它做好，是很有必要的。
企业的主要活动都是在现场完成的。企业生产管理水平的高低，主要看其现场管理是否为完成企业的总目标而设定了各项阶段性和细化的具体目标，以及是否很好地引导广大员工有组织、有计划地开展生产工作。鉴于现场管理在生产管理过程中的重要地位，班组长必须掌握和了解有关现场管理的基本内容。
表1-1列出了工厂的一些常用现场管理项目，请根据班组自身的特点进行调整，以便能正确、合理、高效地把做好每一天的工作。
表1-1 常用现场管理项目表
与现场保持密切的接触，是效率化现场管理的第一步骤。在现场，当一个问题发生时。首先，必须按照现场现物的原则，详细观察问题；其次，必须找出问题产生的原因；最后，在确定解决问题的方式有效果后，必须将新的工作程序予以标准化。
现场管理的基本工作原则如下所示。
现场是一切信息的来源。
班组长必须掌握现场中第一手的情况，并将其当作例行事务；班组长应当立即到现场去，在那里观察事情的进展。在养成到现场的习惯之后，班组长就能建立起应用惯例，以及解决特定问题的自信心。对于班组长而言，所有的工作都必须在现场。
现物指有形的实体东西。如一台故障的机器，一件不合格的产品，一件被毁损的工具以及退回来的产品等。
有问题或异常的状况时，班组长应该到现场去检查现物。借着在现场详细检视现物，重复地问“为什么”，有经验的班组长能够应用一般常识和低成本的方式，确认出问题的原因，而用不着使用那些高深复杂的科技手段。比如，假设生产出一件不合格的产品，只要将其简单地握在手中，去接触、感觉、仔细地调查，然后再去看看生产方式，便可能找出问题的原因。
改善是从问题认定开始。一旦认定清楚了，那就已经成功了一半。班组长的工作任务之一，是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。
认定了问题，班组长可以当场采取处理措施，比如工具被损坏，可先去领用新的工具或使用替代工具，以保证作业的继续。
但是，暂时的处置措施，仅是排除了问题的现象，并没有找到工具被损坏的真正原因。所以，班组长必须去查核实物，持续问“为什么”，直到找出产生问题的真正原因为止。
事实上，班组长如果能当场审查问题，则大约90％的现场问题都能立即被解决掉。
然而，找出现场原因的最有效方法之一，就是运用5Why法持续地问“为什么”，直到找到问题的原因为止。此过程有时也称为“问5次为什么”，这是因为问了5次“为什么”，就有可能发现产生问题的原因。
例如，假设发现地板上有一摊油，可以进行以下的提问。
（1）问：为什么地板上会有油？
答：因为有一台机器漏油了。
（2）问：为什么机器会漏油？
答：因为机器的衬垫非预期磨损。
（3）问：为什么衬垫会非预期磨损？
答：因为购买的衬垫质量不符合要求。
（4）问：为什么购买的衬垫质量不符合要求？
答：因为购买时只考虑价格。
（5）问：为什么购买时只考虑价格？
答：因为降低采购成本是采购部绩效考核的重要指标。
如此例所示，经常地多问几次“为什么”，就可以确认出问题的原因以及采取相应的对策。比如，修订采购部绩效考核指标。
当然，视问题的复杂程度，质疑“为什么”的次数可能多于或少于5次。然而，人们倾向于看到一个问题（在此例就是在地面上的油渍）就立即下结论，以为堵住漏油就能解决好这个问题，真正的症结可能会与一般人的想象相差很大。
现场管理人员的任务就是实现标准化操作。不过，每天在工厂里都会发生各式各样的异常现象。有机器故障、不合格品，生产目标未达成以及员工迟到。不论何时，问题发生了，班组长就必须要去解决，并且确定不会因同样的理由而再次发生同样的问题。一旦问题被解决后，新的作业程序就必须予以标准化，接着就要开始“标准化—执行—查核—处置”的循环。否则，班组长和员工就会一直忙于救火的工作。因此，现场管理的第五项工作就是“标准化”。
一个有效的工作推进方法包括计划、管理项目、目标和定期报告。
即明确一定时期内的工作重要事项、目标、达成目标的时间及责任部门。一般大型公司会具体到班组，制订班或组的计划。例如表1-2是某年度三季度总装一班实施计划书。
表1-2 某年度三季度总装一班实施计划书
前节我们已经说到管理项目的重要性。工作的推动，除了管理项目外，设定目标也是很重要的。
一项工作与管理项目、目标三者之间有什么关系呢？
首先在众多的工作中要分析判断哪项工作是重点、是关键。这项工作确定后，再进一步检讨围绕着这项工作有哪些参数可以评价它，即它的管理项目是什么。然后通过调查、收集数据资料，来分析目前的现状，把握问题所在，最后根据本身的资源条件、内外环境的期望和要求确定合适的目标。
目标确定后，即可由此就做出实施计划书，然后按计划推进和开展工作。班组工作、管理项目与目标的关系见表1-3。
表1-3 班组工作、管理项目与目标的关系
就班组而言，定期报告是指对前期实施结果及成果向上一级主管（部门）进行汇报。定期报告是现场工作推进的重要一环，能使上一级主管部门了解工作的进展和班组员工的努力程度，以便做进一步的安排；另外，对于班组长来说，定期报告无疑也是一种压力，促使班组管理状况尽力向好的方向发展。定期报告包括班组月报、改善专题月报及期末工作报告等。