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业务流程化是指企业要完成目标，每个单位、部门和岗位角色所承担的工作，都必须按照它们所承担的相应子系统的目标功能作用要求，确立行事的流程规范，并通过流程规范来协调关系，规范行为。让企业管理由管理者个人随心所欲的能人管理，过渡到以企业发展目标为导向的流程管理。
业务流程可分为内在流程和外在流程两个方面。
内在流程是指为达成特定目标的行为活动都由一个人完成，仅仅是对行为活动的先后次序以及数量、质量作出限定，以使单独一个人的行为活动效率达到最大化，避免因为行为活动的组织不当而导致的浪费和低效益。
内在流程即工作流程，是各个岗位角色完成工作的程序，如新车展示流程。如果是对机器设备的操作，则直接是操作规程，如洗车机的操作规程。
外在流程是在不同的岗位角色，甚至是不同的单位、部门之间，为达成特定的目标而串联起来的一系列行为活动。它与内在流程之间的区别在于，行为活动之间的衔接和配合是由不同的人承担的，行为活动的上下游之间形成一个交接连接，并且下一个流程活动的承担人直接是上一个流程活动效果的评价人。
内在流程和外在流程之间并没有本质上的区别，当流程活动重复的次数增加到一定程度时，为了通过分工协作提升效益，内在流程往往就会转化为外在流程；反之亦然。
业务流程化的具体要求，可概括为以下七个方面。
（1）汽车4S店的所有业务，都要尽可能以流程的方式进行组织，以减少直线等级控制带来的官僚主义低效益，并通过使组织扁平化来提升企业内部的平等，进而提升企业组织运行的效率和效益。
（2）在汽车4S店内部，每一个人都要有流程意识，并自觉地把企业发展目标的实现和所要完成的工作变成通过流程方式来承担，以减少浪费。
（3）凡是跨部门和岗位的工作，都必须梳理成业务流程来管理，并明确界定每一个单位、部门和岗位在特定流程中的义务和责任，直接用流程来协调和衔接单位、部门及岗位角色之间的行为活动。
（4）必须让相应主管人员直接对流程和流程结果负责，而不是对单个下属人员的工作成效负责，以避免完整的流程被条块管理所割裂。
（5）必须按照业务流程的要求设定岗位，对于特定岗位角色所承担的流程数量要尽可能减少。尤其要避免让一个人承担多个流程中的活动，但却在每一个流程中又只承担很少活动的情况发生；否则，不同流程的要求之间发生冲突，导致流程活动的延误，必然会影响企业组织运行的整体效果。
（6）必须按照流程来制定奖惩激励措施，即针对流程的最终效果来实施奖惩，而不是针对具体岗位个人来实施奖惩，避免在激励形式上与流程管理方式相矛盾，以使每个岗位角色都高度关注自己工作的最终目标和效果，而不是把自己的活动本身当做目的。
（7）最大限度地消除等级控制，尤其是要避免在企业内部具有特殊地位的人，跨流程、乱指挥而导致流程运转的混乱。
首先要确定需要制定哪些业务流程，因此需就每一项管理职能，对业务流程进行梳理，并将具体的流程列出来，见表1-1。
表1-1 业务流程的梳理
流程图就是按照过程发展的连续顺序，用特定图形语言和结构将过程的各个独立步骤及其相互联系展示出来的工具，是描述人们进行某一项活动所遵循顺序的一种图示方法。
一个好的流程图可以直观地描述整个活动中所有过程的物流和信息流，让人很容易知悉整个过程。
（1）开始与结束标志［图1-1（a）］。开始与结束标志，是一个椭圆形符号，用来表示一个过程的开始或结束。它只有一个进口或者只有一个出口。
（2）如果有出又有进时，用如图1-1（b）所示的矩形表示。
图1-1 起始、终止框
活动标志是一个矩形符号［图1-2（a）］，用来表示过程中的一个单独的步骤。活动的简要说明写在矩形内。
判定（核准）标志是一个菱形符号［图1-2（b）］，用来表示过程中的一项判定或核准或者选择，判定或核准的说明写在菱形内，常以问题的形式出现。对该问题的回答决定了判定符号的外引出的路线，每条路线标上相应的回答，如是或否。它的入口可以只有一个，但出口一定是两个或多个。
图1-2 执行框、判别框
用来表示步骤在顺序中的进展。流线的箭头表示一个过程的流程方向［图1-3（a）］。
用来表示属于该过程的书面信息。文件的题目或说明写在符号内［图1-3（b）］。
图1-3 流线、文件标示
（1）需先列出流程中参与的人（部门）。
（2）依顺序画出作业流向和作业步骤。
（3）遇到状况选择时要做所有可能出现的状况的判断。
（4）在作业中产生的结果，要明确对象以便管理。
（5）对于必要详加描述的“作业”、“判断”等，另加编号在说明字段中详细说明。
（6）“流程”一定有“开头”（入口）和“结尾”（出口）。大部分的状况下这是和其他流程交接的地方，入口和出口可以有多个，不限定只有一个入口或一个出口。
（7）流线走向要简单，避免交叉或太多弯曲。