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本节利用迈克尔·波特的价值链理论对企业的业务活动进行了分析，确定企业的非核心业务，并给出了服务外包战略决策模型和战略决策过程。
迈克尔·波特（Michael E Porter，1985）的价值链理论是从企业价值创造及竞争优势的角度深入分析外包模式的有效工具。他认为，任何企业都不可能在每个领域都保持领先，所以每个企业在保留经济活动中关键环节和关键能力的基础上，把一些相对竞争力较弱的环节外包出去，又需要同与自己的生产、经营活动相互关联的企业建立比较稳定的联系。价值链理论为企业竞争优势的分析提供了一个很好的工具，通过分解价值链确定企业的核心和非核心业务，为企业外包决策的制定奠定了基础。
为买方创造超过成本的价值是任何基本战略的目标。价值链模型是将公司的活动按其对成本及价值创造的影响而分解为各具战略重要性活动的分析框架。波特认为将企业作为一个整体无法认识其竞争优势，只有将企业分解为设计、生产、营销等过程及辅助过程中所进行的战略性相关活动，通过比其竞争对手更廉价或更出色地开展这些重要战略活动赢得竞争优势。每一个企业都是用来进行设计、生产、营销等以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，所有的这些活动都可以用价值链表示出来。一个企业的价值链和所从事的单个活动的方式反映了它的历史、战略、推行战略的途径以及这些活动本身的根本经济效益。企业的价值创造活动可分为了两大类：基本活动和辅助活动。
基本活动是指涉及产品的物质创造及其销售，转移给买方和售后服务的各种活动。在任何企业中，基本活动都可划分为5种基本类别。
（1）内部后勤。即与接受、存储及原材料有关的活动。
（2）生产经营。即将输入转化为最终产品的活动。
（3）外部后勤。即入库、存储及发货等将产品送交购买者的活动。
（4）市场营销。即吸引顾客来购买并为他们提供方便的活动。
（5）服务。即提高或维持产品价值的活动。
辅助活动是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种企业范围的职能以相互支持。其主要包括以下4个方面。
（1）采购。即购买用于企业价值链各种投入的活动。
（2）技术开发。即改善产品及工艺的各种努力。
（3）人力资源管理。即涉及所有人员的招聘、雇佣、培训、开发和报酬的各种活动。
（4）基础设施。即总体管理、计划、财务、会计、法律、质量管理、政府事务等。
价值链理论以全球竞争行业作为主要分析对象，考察全球竞争行业内的公司如何才能赢得国际竞争优势。企业的价值链分析主要有内部价值链分析和外部价值链分析。
根据企业价值活动的经济性和分析价值链的目的不同，我们可以将企业内部价值链作适当的分解，从中解读企业的竞争优势。分解企业内部价值链活动一般按照以下原则：不同的经济性、歧异性和成本的差异。企业内部价值链可以细分为许多个单元价值链。企业一般包括研究开发部门、各个管理部门、生产制造部门、营销部门和服务部门等，它们都属于企业内部价值链中的一部分，同时这些部门内部又可以划分为许多更小的部门，如生产制造部门还包括零部件的加工车间、组装车间等，每个车间又具体包括不同的工艺流程和工序，所有这些都是企业内部价值链的组成部分。价值链分析为企业的成本控制提供了一个框架。对企业内部价值链进行分析有助于找出企业中最基本的价值链。将内部价值链分解为单独的活动，观察每一个活动成本配置情况，估计这些活动的重要性并且揭示哪些是增值作业、哪些是非增值的浪费资源的作业，从而提高企业作业的效率，降低成本。此外，还可以将这些价值活动同竞争对手或行业标准进行比较，了解公司的竞争力所在并提升其潜力。比如日本丰田汽车公司采用准时生产（Just in time）方式来对其自身的生产流程进行改造，通过削减企业存货等不产生价值的内部环节大大地降低了企业的成本，同时也使企业有限资源得到更为有效的分配。
企业价值链并不是一些独立活动的集合，而是由相互依存的活动构成的一个系统。价值的活动是由价值链的内部联系联结起来的，这些联系可以通过最优化和协调一致这两种方式带来竞争优势。如优化企业内部物流，尽可能地缩短原材料、零部件和在制品的存量和积压时间，可以减少不必要的作业工时降低产品成本，提高设备生产能力的利用效率，由此可以简化组织结构，消除繁杂拖沓的办事程序，提高企业经营管理效率并降低办事成本。通过运用信息技术，在计算机和网络协调下实现企业信息共享，从而使单元众多的价值链在时间和空间上达到最优的整合。
联系不仅存在于一个企业价值链内部，还存在于企业价值链与供应商和渠道的价值链之间。企业的价值链可以向前延伸至供应商，向后延伸至渠道及顾客，从而形成整个产业的价值链。外部价值链主要研究企业与上游企业（即供应商）和下游企业（即渠道和用户）价值链的关系。它描绘了产业从最初的输入到最终输出之间的价值创造、提供与分配的过程。上游与下游的价值链活动会影响到企业活动的成本和效益，通过优化整合上、下游价值链，可以形成一个基于市场化关系的纵横交错的网络结构，将带来价值链集成效益。
企业的外部价值链包括上游和下游两个方向，由该企业上、下游的服务商（包括供应商和代理商）组成。通过加强企业价值链与上下游服务商价值链的联系，可使企业的核心竞争力得到提高，具体方法有以下5点。
（1）建立战略伙伴关系。企业和其上游供应商有着密切的经济利益联系，建立诚信的战略合作伙伴关系能更有效更及时地交流和充分合作，降低双方成本，实现共赢。
（2）降低零部件采购费用。企业往往在零部件采购中投入相当大的成本，为了降低采购费用，可与供应商达成协议，让他们成为企业指定供应商，由此降低企业成本，这样既保证企业有稳定货源同时也便于企业对于采购产品的技术和质量的控制。
（3）严格控制零部件供应质量。为了保证产品质量，需要对零部件供应商进行考察和评价，建立一套严格完整的质量标准体系及评分办法，让供应商的技术和管理优势延伸至本企业的生产过程，让供应商提供的质量保证与最终用户挂钩。
（4）通过利用电子商务网络为经销商和用户提供各种服务，不仅使信息传递得更快、更广，而且还节省了大量时间和费用。
（5）通过为顾客提供各种技术服务、解决顾客问题、准时交货等提升顾客满意度，影响买方的价值链活动，同时将市场的需求及时反馈给企业，改进制造技术。
在企业众多的价值活动中并不是每一个环节都可以创造价值。企业所创造的价值实际上来自于企业价值链中的某些特定的价值活动即企业的核心业务。因此，企业要在竞争中占有一定的优势，尤其是保持长期的优势，必须结合行业的特点运用价值链分析企业的各种活动，区分出哪些是核心业务、哪些是非核心业务。
迈克尔·波特认为企业的产品表示为买方价值链的外购投入。企业的经营歧异性来源于它与买方价值链的关系。随着科技迅速发展，买方市场对于技术含量的产品要求越来越高，这就迫使企业不断进行技术革新，在零件设计、技术支持、质量保证等多方面与买方相互作用。分析企业的各项价值活动，其中关键部件的生产能力是买方外购投入价值判断的主要依据，受买方市场的影响最为强烈，同时也是企业区分于竞争对手的主要方面。大型企业往往拥有雄厚的资金和具有一定的技术优势，这就使得它们有能力引进国外先进的技术、设备和管理理念，从而进一步提升企业的技术能力以适应买方需求。如某发动机厂引进一条生产线，因其现代化程度高、加工精确度高，国内同类企业无法与之匹敌，因此，在相当长的一段时间内，该企业在流程工艺方面处于领先地位。
价值链管理以不断变化的客户需求和竞争日趋激烈的市场为背景，以流程管理为主线，基于企业内部，面向客户。应该分解企业的内部价值链，通过解剖企业的工作流程、组织结构和管理制度、核心竞争力等几个主要的企业管理要素及其相互间的关系，确定企业的核心业务和非核心业务。具体来看，工作流属于企业功能性管理要素，是价值链管理的动作过程、手段和方式。其中通过分解、有效评估和调整业务流程可降低企业的运营成本，优化资源配置。信息资讯犹如人体的血液，保持信息流的畅通有助于企业的健康成长，因此一个合适的信息系统对于从各个价值活动的联系中获取竞争优势的企业至关重要。组织和管理制度是企业有效运营的保证。敏捷和柔性的组织结构将有助于优化企业的业务流程和协调各个部门，提高企业整体效率和应变能力。结合市场需求了解自身优势，制定符合企业自身的发展战略和目标，整合资源投入的价值增值环节，这些活动都需要一个完善的体制做基础。核心竞争力以核心能力为基础体现了企业的市场竞争力，是企业管理的核心要素，是企业价值链管理的基础和支持体系，企业可以根据客户和市场的竞争状况予以调整，以保持持久的竞争能力。企业的工作流程主要包括原料和外围零部件的采购、生产制造、仓储运输、销售、顾客服务等，其中生产制造是企业体现核心能力的关键环节，行业竞争的焦点也往往集中于制造过程的成本及产成品性能的差异。其他一些如采购、运输、服务等环节的重要性也越来越突出，这些价值活动与生产制造环节相联系，增强了制造环节的竞争优势。采购将影响到生产成本、检查成本和产品质量，灵活运输体系使得制造部门更加有效率还同时降低了企业库存成本，良好的服务会提高顾客满意度和企业美誉度，而且能及时地将市场需求反馈给生产制造部门，这些都将进一步提升企业的核心竞争力，形成企业持续发展的竞争优势。作为核心环节的生产制造又有其细分的价值链，其中根据各个作业活动的成本、价值及资源可得性，可将一般产成品的形成过程即直接活动（直接涉及为买方创造价值的活动）为核心业务流，而将间接活动（保证直接活动的持续进行）及质量保证活动作为非核心业务。比如一个发动机的制造过程主要是通过制造发动机的主要零部件及装配发动机来创造价值的，若某生产发动机企业一旦具备先进、成熟的技术和设备，而且其他同类企业是很难轻易效仿的，那么这两项活动就可作为发动机制造过程的基本活动也就是核心业务。相对于核心业务，其他的一些辅助性生产管理活动产生的价值量较低，资源较易从外部获取，可视为该企业的非核心业务。
在社会分工更加细致的今天，价值链的增值环节越来越多，结构也越来越复杂。在有限资源的约束下，任何一家企业都必须在它的价值链活动范围内做出选择。从自己的比较优势出发，选择出适合自己的环节培育并增强竞争优势。价值链的不断分解使市场上出现了许多相对独立的具有优势的环节，这就提供给企业将非核心业务外包出去的条件。外包服务供应商的价值链与企业的价值链有着密切的联系，企业的非核心业务正是外包服务供应商的核心业务。企业将其价值链的非核心业务环节外包给专业的、高效的服务提供商，充分利用企业外部优秀的专业化资源，提升自身的竞争力，这就是价值链外包战略。
企业的非核心业务外包首先需要有一个战略决策过程，即企业根据实际情况决定是否将制造过程的非核心业务外包，且将哪些非核心业务外包、如何外包，也就是具体采用什么样的外包策略。
企业选择什么样的管理模式，关键是要考虑该模式带来的经济性，而且更重要的是要和企业的战略结合，要认清不同模式的利弊，做到扬长避短。通过创建一个三维的“外包战略决策模型”来解决这个问题，如图1-1所示。
图1-1 外包战略决策模型
从图1-1可见，在业务外包决策过程中有三个决定要素： z （外包市场成熟度）、 x （技术通用性）、 y （生产计划确定性）。在决策的过程中，每项外包业务根据其三个要素的重要程度不同，将分布在决策模型的不同位置，意味着要采用不同的策略。理想的外包模块——图1-1中的“l”模块：落在此模块区域中的业务其市场化程度、所涉及的技术的通用性和生产计划的确定性都是很高的，是最适合外包的模块，称之为“理想外包模块”。理想的纵向一体化模块——图1-1中“2”模块：落在此模块区域中的业务，其市场化程度、所涉及的技术的通用性和生产计划的确定性都很低，外包的风险很高，同时收益将会很低，所以企业应采用纵向一体化的战略，自主管理这部分业务，称之为“理想纵向一体化模块”。部分外包模块——图1-1中“3”模块：除了“理想外包模块”和“理想纵向一体化模块”外，称其他模块为“部分外包模块”或“选择性外包模块”，落在这部分区域的业务特点是，它们在实施外包过程中将同时存在有利的方面和不利的方面，如图1-1中的“3”模块。在外包决策过程中绝对“理想外包模块”和“理想一体化模块”是少数，而大多数情况是同时存在外包有利因素和外包的不利因素。
按照生命周期理论，一个市场的发展往往要经历市场孕育期、市场形成期、市场发展期和市场成熟期几个阶段，而市场成熟度作为表现市场发展水平或程度的指标，可以辨别市场发展的阶段。一个相对完整的外包市场应该包括外包服务供应商、外包对象（产品或者服务）、发包商企业和外部政策环境。也就是说，在一定的外部政策环境中，企业和外包服务供应商遵守相关的法律、法规、政策和行业协定，完成约定的外包交易（涉及产品或服务）。
但是，从企业的角度来看，产品或者服务是在其企业内部完成的，其外部市场发展情况，也就是外包市场的成熟度主要受外部政策环境和外包服务供应商两方面因素的影响。外部政策环境对外包行为的产生具有直接的约束力，尤其对于特殊商品或特殊行业。若企业所在的行业业务涉及很多具有知识产权保护的技术或者设计方案，即使企业有意将自己的部分业务外包且外包服务供应商也有能力承接，但若国家法律或行业规范不允许该商业行为，或涉及国家机密，或涉及对外政策壁垒，或涉及技术壁垒，也是有极大的障碍和风险的。所以说外部政策环境在有些情况下可以直接或者间接地影响某些业务是否可以进行外包。
企业产生的非核心业务外包需求由外包服务供应商来满足，其服务数量和质量是否可以满足发包商的需求取决于外包服务供应商的企业规模、服务商数量、服务能力和技术能力、与上级供应商关系。
综上所述，外包市场成熟度主要由外部政策（包括国家法律和行业规则）和外包服务供应商（包括服务能力、技术能力、企业规模、服务商数量和与上级供应商关系）两种因素来定性地反映。这些因素共同影响，可以帮助判断外包市场的成熟度，确定目前市场状况是否有利于外包项目的开展，或找出不利于外包项目开展的主要因素。较高的外包市场成熟度往往意味着较低的外包成本、外包风险和较好的外包服务，这样的情况下企业的决策者有理由相信在企业相应的局部采用外包策略可以取得期望的结果。
外包产品或服务作为外包服务供应商和发包商联系的纽带其重要性不言而喻，可以说双方合作的一切都是围绕着外包产品或服务展开的，其自身的性质或相关配套情况也反映了该业务是否适合外包的程度。概括地说，技术通用性是指围绕着提供外包服务所需要的各种资源的情况是不是具有十分广泛的适用性，还是只能适用于某项专门的作业。这个维度直接反映了外包策略选择，是自购专业设备、自聘专业工程师还是完全交由外包服务商等一系列具体的策略。技术通用性主要包含工艺通用性、技术人员通用性、设备通用性、备件通用性和作业内容通用性5项具体的因素内容。
生产计划确定性不仅指发包企业管理水平和方式对未来产量预测的准确性和控制的可靠性，而且要考虑产品更新换代、工艺的不断优化、订单的获得和取消等方面的工作情况，同时也得考虑整个外包市场需求的波动情况。生产计划的不确定性将给外包带来较大的交易不确定性和较高的交易频率。从交易的频率上看，基于供应链的制造商与供应商结合在长期的、重复的交易关系中，企业间的交易频率高。交易频率越高则意味着交易量大、经常发生，从而产生较高的交易费用。从交易的不确定性上看，交易的不稳定性、主体行为的不确定性和交易市场环境的多变性，成为传统企业的交易风险和交易成本的关键所在。
因此，若发包企业的未来生产计划的预期比较准确且比较长久，这对外包服务供应商的报价是有利的，外包服务供应商可根据生产计划作出比较准确的成本预期，且可根据中长期的生产预测来降低成本。随着市场交易频率的减少，市场交易成本将会降低。生产计划的稳定性主要受不可控波动因素和产品生命周期因素这两个因素的影响。
不可控波动因素常常对生产计划的确定和执行带来意想不到的影响，虽然不可控波动因素发生的概率不是很高，但是一旦发生会对生产带来重大的影响，是不容忽视的。不可控波动因素主要有季节变化、天气变化、宏观调控等。
发包企业自身的准备情况对外包服务供应商提供服务也有直接影响，包括产品稳定性、产量稳定性、发包企业数量、风险控制和管理水平，其主要体现在产品不同生命周期阶段。企业须采取不同的应对方式来保证生产的有序，这样才能保证业务外包成本的经济。
服务外包的战略决策的过程主要包括以下10个部分。
当企业开展非核心业务外包项目时，应成立项目领导小组，由企业最高领导亲自挂帅，并且由采购部门、财务部门、技术部门、生产部门和涉及业务外包的部门经理参与工作，为要外包项目作出战略决策，并制定项目实施后应达到的目标。
公司领导层在有业务外包的意向后，应在项目领导小组的领导下成立外包工作小组，工作小组的组长应该是项目领导小组的成员，这样有利于企业战略目标的实现。由于外包决策是企业的一项战略性决策，因此外包工作小组应直属于企业决策层。小组至少应由来自生产技术部门、规划部门、采购部门、财务部门的管理者和专家共同组成。
企业的决策层应当领导外包工作小组结合企业的战略，运用价值链方法对企业的活动进行分析，找出非核心业务，原则上非核心业务都适合于外包，同时也要对业务的技术专业性进行分析。
在和企业的决策层共同分析出非核心业务以后，外包工作小组应当针对相关的非核心业务外包开展市场调研。调研主要从两个方面进行：一是同行业其他企业的外包状况；二是外包服务供应商的情况，并得出外包市场成熟度的情况。
结合以上企业的内、外部分析，外包工作小组可以着手制定外包服务供应商案的建议书，在征得企业的管理层批准后即可确定企业的外包服务供应商案，为企业的外包工作指明方向。
外包工作小组应按照外包服务供应商案组织各部门的专业人员编写外包任务书。外包任务书应该至少包含以下6项内容。
（1）企业概况。包括企业的规模、生产的产品品种、产量情况、设备状况等。
（2）外包任务的具体描述。这是外包任务书的核心部分，它包括对外包任务的详细及明确的描述、企业和外包工作的接口、工作要求及质量标准等。
（3）奖惩条例。外包任务书中要说明将实行的奖惩制度，以明确外包服务供应商的责任和权益。
（4）承包时间。外包任务书中应明确一个外包合同的实施期限，一般来说，通用性强的外包项目的外包合同期可以定得短一点，而随着外包业务的专业化程度的提高合同期要增长。
（5）结算方式。对服务型的外包业务主要有两种结算方式。一是CPU（Cost Per Unit）单台成本；企业事先与外包公司商谈一个“单台成本”，然后按照实际生产的产品台数乘以“单台成本”，与外包公司结算，这种结算方式的好处主要在于处理简单、成本指标明确、商务成本低，它的不足之处是企业不易于了解实际发生的费用情况、外包管理过程不易控制、事先制定“单台成本”的风险较大。二是实报实销；企业按外包企业申报的经本企业批准的实际发生的费用支付给外包企业，它的好处是有利于企业清楚地掌握外包实际发生的费用情况，但实际操作过于繁琐，因此该结算方法往往用在外包管理的初期。
（6）报价清单。报价清单为各家外包企业提供了一个统一且明确的报价格式，有利于比价。
在编写好外包任务书以后，企业可将外包任务书发放给可能提供相关服务的外包服务供应商，向它们询求方案和价格。
根据相关外包供应商的回复，企业要组织专业技术及管理人员对各个供应商的资质进行考察和评估，制定出外包供应商的技术评价表，并将技术上符合要求的供应商推荐给采购部门。
企业采购部门在收到技术部门的技术评估意见后即可和技术合格的外包服务供应商进行商务谈判。
外包工作小组向企业决策层提交技术评估报告和商务谈判结果，经企业决策层讨论决定最终的外包服务提供商，并由采购部门代表企业和被选中的供应商签订合同，至此发包工作结束。