服务外包企业管理概论最新章节_徐小平,刘莉,王文利著

第二节
服务外包动因的理论基础

业务外包理论主要源于亚当·斯密的分工理论、大卫·李嘉图的比较优势理论、核心竞争力理论、供应链管理理论和木桶原理。业务外包就是在上述理论的基础上，利用价值链的方法将企业的经营业务拆分为核心业务和非核心业务，并采用社会分工的原理将非核心业务外包出去，以达到集中企业的人力、财力和物力，从事企业核心业务，从而增强企业的核心竞争力。

一、亚当·斯密分工理论

亚当·斯密（1723～1790）在其代表著作《国富论》中认为，国民财富的增加，取决于两个条件，一是增加生产者的人数，二是提高劳动生产率，而且后者更为重要。如何提高生产率呢？斯密认为应该靠分工，这是因为“有了分工，同等数量的劳动者就能完成比过去多得多的工作量，其原因有三：一是分工能使劳动者的熟练程度增进，故可以提高劳动生产率；二是由一种工作转到另一种工作，通常需要损失不少时间，有了分工，使每人专门从事某项作业，就可以免除这种损失；三是分工使专门从事某项作业的劳动者易于发明缩减劳动的机械，简化和减少劳动的复杂性”。在这里，亚当·斯密充分地认识到劳动分工和合理组织能够使生产专业化、标准化和简化的趋势。他对分工理论系统的论述，对以后的管理思想发展产生了深远的影响。

亚当•斯密的分工理论是针对于生产领域，但也可以解释外包，因为外包最初就是从生产制造领域开始的。而业务外包可以看作是劳动分工的延伸，是整个社会范围内合作与分工的产物。企业把部分业务外包给外部的外包服务供应商，使进行业务外包的企业和该业务的外包服务供应商都集中于其占有绝对优势的业务，双方因此都享受到了绝对利益，并且简化了管理的复杂性，还有助于提高各自的专业化生产率。即在自己生产效率不高的领域，外包给业务熟练程度较高的人专门生产，在对双方劳动生产率都有所提高的前提下，实现了全社会劳动生产率的提高。服务外包的实质是专业化分工的深化，用专业化分工理论对其进行分析不存在逻辑或实证方面的障碍。

二、大卫·李嘉图比较优势理论

在19世纪初期有“英国古典政治经济学集大成者”美誉的大卫·李嘉图（David Ricardo）在亚当·斯密的绝对优势理论的基础上提出了新的国际贸易理论——比较优势理论。大卫·李嘉图所处时代与亚当·斯密所处时代并没有本质的区别，都处于产业革命的过程中，资本主义社会化大生产方式还没有稳固确立。由于英国工业革命迅速发展，使英国成了“世界工厂”，但地主贵族阶级在政治生活中还起着重要的作用。1851年，英国政府为维护地主贵族阶级的利益而修了《谷物法》，由此引起了英国的粮价上涨，地租猛增，它对地主贵族有利，但严重地损害了产业资产阶级的利益。昂贵的谷物，使工人的货币工资被迫提高，成本增加，利润减少，削弱了工业品的竞争能力；同时，由于昂贵的谷物，也扩大了英国各阶层的吃粮开支，从而减少了对工业品的消费。《谷物法》的实施还招致外国以高关税阻止英国的工业品对他们进口。出于发展资本、提高利润的需要，英国的工业资产阶级迫切要求废除《谷物法》，与地主贵族阶级展开了激烈的斗争。

为了斗争的需要，英国工业资产阶级迫切希望找到鼓励自由贸易的理论依据。大卫·李嘉图适时而应，他在1817年出版的代表作《政治经济学及赋税原理》（《Principles of Political Economy and Taxation》）中提出了以自由贸易为前提的“比较优势理论”（The Theory of Comparative Cost）。该理论主张英国不仅要从国外进口粮食，而且要大量的进口，因为英国在纺织品生产上所占的优势比在粮食生产上的优势大，所以英国应该放弃粮食的生产，专门发展纺织品生产，以其出口换取粮食，取得比较利益。大卫·李嘉图的这种国际贸易理论，将自由贸易置于更加坚实的理论基础之上，奠定了西方国际贸易理论的核心基石，也为工业资产阶级提供了理论武器。

比较优势理论是在绝对优势理论的基础上发展起来的。当时的情况是两个国家刚好具有不同商品生产的绝对优势的现实是极为偶然的，而根据大卫·李嘉图的比较优势理论，如果一个国家在两种商品生产上与另一个国家相比均处于绝对劣势，但只要处于劣势的国家在两种商品生产上劣势的程度有所不同，则处于劣势的国家在劣势较轻的商品生产方面具有比较优势，而处于优势的国家在优势较大的商品生产方面具有比较优势。两个国家都分工专业化生产和出口其具有比较优势的商品，进口其处于比较劣势的商品，则两个国家都能从贸易中得到利益。也就是说，两个国家按照比较优势参与国际贸易，通过“两利相权取其重，两弊相权取其轻”，进行分工和国际贸易，两国都可以提升本国的福利水平。

比较优势理论对问题的本质理解深刻、阐述简明、实用性广泛，用于分析服务外包问题没有实质障碍。虽然其缔造者使用“商品”一词来定义交易对象，但这只是因为当时国际贸易主要为商品贸易，并非有意表明此理论仅适用于商品贸易。关键的是，比较优势会导致贸易双方的相对价格差异，这个差异会促使贸易发生，这是这个理论的“核”。由于收入水平越低的国家，服务价格相对于商品的价格就越低，即发达国家与发展中国家之间服务的相对价格差异比商品的相对价格差异更加显著，因此发达国家和发展中国家进行服务贸易的获利空间会更大。从这个角度看，比较优势理论更适合分析全球服务分工问题。

三、核心竞争力理论

企业的竞争力问题始终是企业家和企业战略研究的重点，因为企业的竞争力关系到企业的生存和发展。1990年，Gary Hamel和C.K.Prahaoad 在《哈佛商业评论》上发表的“企业的核心竞争力”（the core competence of the corporation）中首次提出核心竞争力的概念，他们认为所谓核心能力，就是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力是指一组技能和技术的集合，而不是某一单个的技术和技能。该理论认为，企业应当确定自己的核心业务和核心优势，如果某项业务不是其核心业务，但它对企业核心竞争力也很重要，那么可以把该项业务外包给最好的专业公司，从而使企业能够把更多的资源投入到其核心业务，创造核心优势，最终提高企业的核心竞争力。这一观点的提出，得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视，核心竞争战略也因此成为企业提高竞争力的主要内容。

企业是由一系列的生产要素有机组合而成的。当企业能够比竞争对手更好地使用这些要素完成某项工作时，企业就拥有一定的竞争优势，就拥有一定的竞争力。企业竞争力的实质就是企业有效地使用生产要素的能力。另外他们还发明了“外包”这个词。“外包”就是把一些重要但非核心的业务交给公司外部的高级外包服务供应商去做，把企业内部的知识和资源集中于具有竞争优势的核心业务上，从而为顾客提供最大的价值和满足。这种新型管理模式的目的是通过整合利用企业外部最优秀的专业化资源，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身的核心竞争力和增强企业对外界环境的迅速应变能力。核心竞争力理论回答了哪些业务对企业来说是真正重要的。一个企业的精力是有限的，企业应该有所为，有所不为。首先，企业家应对本企业有个清醒的认识，确定什么是自己的核心竞争力。然后，将企业的业务按照与核心竞争力的关系，即与对于增强企业的核心竞争力有直接或者间接关系而分为两大类。对企业的核心竞争力有直接影响的、具有战略重要性的产品或者服务应当留在企业内部，而且需要加大在这些产品或者服务上的投入，不断加强改进。而对于与企业核心竞争力无直接影响或影响不大的产品或者业务则应采取外包的方式交给企业外部的专业人士来处理。

核心竞争力理论的基本思路就是把企业的业务集中在企业最具竞争优势的部分上，把经营的重点放在企业优势最大的价值链环节上，而其他一些必需的业务则可以通过与外部合作的方式获得，以求实现企业利润的最大化。企业可将自身的业务划分为4个层次，根据业务与企业核心业务相关性制定相应的外包服务供应方案。即可抛弃业务（剥离）、支持性业务（外包）、核心业务相关业务（视市场情况决定是否外包）和核心业务（加大投入，打造企业核心竞争力）。

在王京军的《如何提高核心竞争力》一文中提出了三种提高核心竞争力的方法。

（1）策略制胜。聚焦、差异和领先策略是三种主要的制胜策略。

（2）能力制胜。包括四个方面，即培养企业的学习能力、提高企业的创新能力、把握真实的自我能力和寻找潜在的市场能力。

（3）竞争制胜。即企业必须在市场竞争中以规范、合法的方式获得竞争能力，提高适应性。

在彭锐与吴金希的《核心能力的构建：知识价值链模型》一文中将企业的核心竞争力构建——知识价值链、知识管理分为基本活动和辅助活动，其中基本活动包括知识获取、知识共享、知识创新和知识应用，而辅助活动则是指测评、组织、控制、技术和领导。这些活动构成了一个完整的知识价值链模型，成为建立并提升企业核心能力的基本途径。

在周善乔的《战略定位——提升企业核心竞争力的法宝》中认为企业的核心竞争力强弱与企业战略定位密切相关，或者说企业战略定位决定着企业的核心竞争力。企业战略定位主要包括产业战略定位、市场战略定位、经营战略定位、联盟战略定位和规模战略定位等。长城企业战略研究编著的《核心竞争力与企业战略》中，也提出了核心竞争力的四个基本特征：有价值的、异质的、难以模仿的和足够的发展空间。评价企业的某种能力是否为核心竞争力也从这四个方面来考察：价值创造性、独特性、难以模仿性和延展性。文章同时提出了培育和发展我国企业核心竞争力的途径与方法，主要通过四个方面来进行：中国制造的优势把握、技术创新、战略选择和参与全球市场。

四、供应链管理理论

供应链管理理论是于20世纪80年代末提出的，指产品生产的完成需要经过许多个厂家（如供应商、制造商、销售商）进行原料的提供、产品生产和商品销售而形成的一个链状供需过程。企业的业务流程（Business Process）受到了广泛的重视。因为，企业的资源（包括人力资源、物质资源和财务资源）正是通过业务流程来形成竞争优势的。为此，哈佛商学院的M Porter教授提出了价值链模型。作为一种业务流程的模型，价值链模型把企业为顾客、为自己创造价值的各种业务活动集成在了一起，形成了一条价值增值链。供应链及供应链管理理论应用了价值增值链的思想，把价值增值的活动从企业内部扩展到企业的外部，把单一的业务流程扩展到多业务范围，并且除了强调价值增值外，更重要的是要求其形成的链稳定、协调和快速地应对市场需求，有效地同竞争对手进行竞争。

从供应链的概念提出到现在，其已经有了很大的发展，按涵盖的范围可分为四个层次：一是内部供应链，局限在单个企业内部，强调企业内部市场、销售、计划、制造和采购等部门之间的协调；二是供应管理，强调企业与其供应商之间的供需关系；三是链式结构双向供应链，由原材料加工、制造、组装、配送、零售商、客户等组成的串行系统；四是网状结构供应链，是以“我”为根节点的双向树状结构所组成的网络系统，实际上已经超出了“链”的范围。

供应链的生产组织模式的核心思想是在保持一种稳定而有活力的供需关系的同时，各个企业间实现优势互补、互利合作，充分利用现代先进的科学技术（如CIMS、FMS、并行工程、敏捷制造、JIT、MRPII、ERP等），实现集成，联合面对竞争，合理利用资源，尽可能地获得更多的利润。供应链中的企业在面向企业内部管理的基础上，向企业外部需求和供应市场两个方向延伸和扩展，在企业间建立起一种合作竞争的战略伙伴关系，优势互补，最大限度地培育和发挥自身核心的竞争力，使处在供应链上的所有企业所面临的风险降至最低水平。供应链管理的最终目标是缩短产品从概念构思到用户手中的时间，降低物流成本，满足客户需求的多样化，增强顾客的满意度。

作为一种新的管理方法，供应链管理就是对整个供应链中参与组织、部门之间的物流、信息流与资金流进行计划、协调和控制，其目的是通过提高所有相关的过程的速度和确定性，最大化所有相关过程中的净增加值，提高组织的运作效率和效益。供应链中的物流是指从供应商到顾客的物质产品流。供应链中的信息流包括产品需求、订单传递、交货状态及库存信息。供应链中的资金流主要包括信用条件、支付方式及委托与所有权契约等。这些物流、信息流、资金流经常是跨部门、跨企业、跨产权主体甚至是跨行业的。

供应链管理的具体功能包括：订单处理、原材料存储、生产计划安排、库存设计、货物运输和售后服务等。有些学者认为供应链管理是物料管理的延伸，但实际上供应链管理与物料控制及储运管理有着很大的差别，主要表现在以下三个方面：一是供应链管理强调与企业外部的合作，而不是仅仅关注企业内部的优化；二是供应链管理认为库存不是必须的，而是起平衡作用的工具，其强调低库存甚至零库存；三是供应链管理以系统工程的方法来统筹整个供应链，并最终依据整个供应链进行战略决策。

供应链可分为内部供应链与外部供应链。内部供应链指企业内部产品生产和流通过程中所涉及的采购部门、生产部门、仓储部门、销售部门等组成的供需网络。外部供应链是指企业外部的，与企业相关的产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产厂商、储运商、零售商以及最终消费者组成的供需网络。内部供应链与外部供应链共同组成了企业产品从原材料到成品再到消费者的供应链。可以说内部供应链是外部供应链的缩小化。比如对于制造厂商，其采购部门就可看作外部供应链中的供应商。它们的区别只在于外部供应链的范围大，涉及企业众多，企业间的协调更困难。

供应链与供应链管理虽没有形成完全统一的定义，但可以肯定的是供应链不仅仅是一条连接供应商到用户的物料链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、运输等过程而增值。而且这样的一条链在20世纪90年代在全球制造、全球竞争加剧的环境下，形成了一个围绕核心企业的网链而不仅仅是一条简单从供应商到消费者的链。供应链管理也不仅仅是针对供应链进行计划、协调和控制的一种管理活动，而是指从企业战略管理的高度对企业发展进行谋划，考虑的是企业未来的发展目标，寻求的是长期的、核心的竞争优势。

五、木桶原理和长板理论

木质的水桶由许多块木板箍成，盛水量由这些木板共同决定。“木桶原理”指出，木桶最大盛水量不是由组成木桶最长的桶板决定的，也不是由这些木桶板的平均长度决定的，而是由最短的桶板决定的，要增加木桶的盛水量，必须将短木板加长。在价值工程中对某一系统进行价值分析中，可结合“木桶原理”将整个系统比作一个木桶，系统中功能不足的或成本过高的，就是最短的那一块或那几块短木板，它们导致整个系统的价值下降。

企业的竞争优势的决定也符合这个原理。每个企业都有自己的强项和弱项，但企业竞争能力的大小是由所有生产要素中最薄弱的要素决定的，企业要想在每个方面都做到最好是不可能的，也是没有必要的。然而，由于薄弱要素的限制，企业在其他方面的强项就得不到体现，业务外包是一种很好的解决方案。它将企业的这个“桶”打散，将那些“短板”抽出，经过相对成本比较之后，选择合适的合作伙伴，由外面的“长板”所替代，然后再将自己的和外面提供的所有长木板都捆绑在一起。用木桶原理和长板理论解释，企业可以把最短的木板交给其他企业制造，提高该木板的长度，从而提高木桶的“容量”。

构成桶壁的木板是企业核心竞争力不可或缺的要素，他们与企业的核心技术或服务密切相关。随着科学技术的发展，企业的核心技术或服务变得越来越容易被竞争对手模仿或获得。但是即使拥有相同技术或服务的两家企业，他们的核心竞争力却可能有很大的不同，这其中的主要原因是：企业的核心竞争力并不仅仅是核心技术或服务，而是以此为中心的一系列能力和资源的组合。