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从概念上说，IT服务外包又称为IT源外包，就是企业将信息系统或信息功能整体或部分地移交给外部的专业性公司管理与执行，由其按照双方约定的条款，承担起企业IT硬件设备、应用软件甚至业务流程的日常管理和维护，来替代原来内部IT部门或人员的工作，以精简机构、降低费用、提高效率的服务模式。严格意义上的IT服务外包，意味着将企业信息技术部门（包括设备和人员）整体交由外部服务商来管理，直至成为后者的一个部门。
从企业管理的角度来看，相对子企业内部组织而言，如果外部服务商能以更富有效率和低成本的方式完成某项信息技术任务，则该任务应交由外部服务商来完成，反之则应保留在企业内部完成。IT业务外包的真正意义是对于企业非核心事务的进一步压缩，将非核心领域但又非常重要的业务或管理，外包给擅长该项业务的公司去完成，利用专业化分工，以更低的价格，获得更为专业和灵活的IT应用服务和IT系统维护服务，从而使企业行为变得更有效率，产品更加专业化、更具有竞争实力。因此IT服务外包更准确的解释是战略性的使用外部资源，企业整合和利用外部最优秀的IT专业化资源，从而提高效率、降低成本，充分发挥企业自身核心竞争力和增强企业对外部环境的应变能力。
IT 外包服务从20世纪发展到现在已经是一种比较普遍的商业服务，其模式也有很多种，对它进行分类有助于根据各种外包服务的具体情况进行讨论。本书从 IT 外包的程度、服务的使用方式和客户与外包商建立的关系三个方面进行分类。
按照信息技术外包的程度可将 IT 外包分为整体外包和选择性外包。
（1）整体外包。整体外包是在信息化中将整个过程或某个独立过程中绝大部分的内容外包给承包商，外包部分一般占信息技术预算的 80%以上。真正意义上整体性外包并不等于完全外包，企业应保留一部分的 IT 管理人员负责决策、管理、监督承包商，使外包的动态结果与公司战略相一致。
这种情况下的外包商不仅提供给企业进行各方面流程操作的硬件和网络设备、流程操作应用软件或者系统，还提供整个信息化过程中的流程改造方面的管理方案，并协助企业具体实行方案的实施、运行和维护。企业自己保留部分 IT 管理人员，有些企业甚至只保留一个 CIO，以便决策、管理和监督，其他的 IT 人员都是服务商提供，整个过程中的运行维护工作也都由服务商全面负责。
这种方式下一般需要签订长期合同，以便保证服务提供的稳定性、连续性和及时更新。但服务商的更换较难，两家公司已经形成长期合作关系，也投入了相当一部分精力，而且企业自己的专业人才也可能会因此流失。
整体外包是一种比较成熟的外包模式，对企业和服务提供商的管理能力都有较高的要求。在北美、欧洲，大型企业比较喜欢采用整体外包模式，有很多北美的工作因此转移到了印度、爱尔兰等。目前中国也有一些属于整体外包，但不像这些地区的那么成熟。对于中小企业来讲这种方式应用的更少。
（2）选择性外包。选择性外包是相对于整体性信息技术外包而言的，它是指选择一个或几个信息技术职能的外包，外包的总额远远低于整体外包。选择性外包是介于社会组织信息化过程中整体性外包和完全内制之间，它通常将 15%～30%的信息建设任务交由承包商完成，而其他的信息技术需求则通过购入资源实施内部管理和自备人员完成。企业可根据自己需要而外包不同的信息技术内容。
选择性外包可以有很多种组合形式。只租用别人的硬件设施，比如服务器；只租用应用软件或系统，比如某些职能方面的软件、OA系统等；或外包信息化过程中的问题解决方案或者处理等。
这样的外包形式多样，操作起来简单，完成的时间短，外包合同的期限可长可短，根据具体情况确定，并且市场上提供这种专业的服务提供商较多，从而引进了竞争。但是选择性外包增加了管理的复杂度，选择的时候可能会比较困难，确定哪些需要外包也不是件容易的事。
目前来看，根据企业进行 IT 外包时使用服务的方式来划分，可以把 IT 外包服务划分为租赁模式和购买模式两种。
（1）租赁模式服务。租用模式主要指的是企业租赁 IT 外包服务商提供的应用软件系统或者硬件，而不是把具体的设备或软件购买下来。这种方式下，从客户和提供商之间的对应关系来看又可以分为一对多租用模式和一对一租用模式。
一对多租用模式：这种模式下 IT 外包提供商（一般情况下是多个供应商联合）建立一个服务平台，在平台上提供给多个租用客户不同的服务，比如数据中心、网络设备、应用软件等，平台上的资源可以供多个用户使用，而不仅仅是为单个客户所用，这样的模式可以称为一对多租用模式。
一对多模式提供的软件一般都是标准化和通用性比较强的服务，灵活性和与客户企业的适应性可能不够，但是价格上由于其规模效应缩减了成本，没有其他模式的贵。
一对一租用模式：这种模式下 IT 外包提供商提供的应用软件和服务针对的是一个客户，该客户对该软件和服务有唯一的使用权，其中服务商也可以是多个，他们合作建立和开发软件和服务，针对一个客户提供租用服务。
这种方式下提供的服务具有一定的灵活性，与客户企业的融合度相对较高，但是其费用很昂贵，一般情况下很少有企业使用，即使使用之后双方合作的软件在合同结束之后还可以在客户允许的情况下直接提供或经过改造提供给其他的客户使用。这种情况下最多的是硬件方面的服务，使用的唯一性也决定其服务的方式。还有一些中小 IT 外包提供商提供的一些服务就是这种类型。他们有自己的技术和一套通用设备，但是针对不同的客户时，选取不同的服务再针对客户的特点进行二次开发或者改造，形成个性化的服务。这种服务的个性化没有购买模式强，不同的服务差别也不会很大，因此价格上介于一对多模式和购买模式之间。
（2）购买模式服务。购买模式不是传统意义上企业信息化时，将所有的硬软件系统都买过来装到公司内部，这里的购买仅仅是买断专门为自己设计的软件使用权。传统意义上的购买不仅指的是购买软件系统，还包括与此信息系统相关硬件和服务等。而在此模式下，企业可能自己配备有与信息系统相关的硬件设施，比如PC机等，但是像大型的服务器、网络设备等都不需要企业配备，都由服务商提供。另外服务商提供规划管理工作，比如操作流程、系统运行中的维护和更新等，企业只需要终端的操作就可以。
这种模式下企业可以很省心地将某一些职能有关的整套系统的管理和数据处理都交给服务商来做，腾出更多的精力来做自己的主业，企业完全可以利用外部提供商的专业优势。这种模式也是一些大企业和政府所青睐的 IT 外包方式。比如海尔和东软的外包合作就是一个很好的例子。自 1998 年起，海尔开始了与东软在 IT 领域的广泛合作。一直以来，东软在商流系统、物流系统、售后服务系统以及 IT 系统维护服务等众多方面为海尔提供了一系列 IT 系统解决方案，见证了海尔多次管理创新和业务流程改进，在海尔向先进 IT 技术要效益方面贡献了突出的力量。这种模型达到双赢的效果，对双方的发展都有促进作用，但是这种模式下，发包方也需要投入非常大的资金和精力，而对于现行的中小企业来讲无疑是不现实的。
IT服务外包作为专业服务的一种，一般具有以下4个特征。
尽管IT服务外包的出现是源于降低企业在IT系统运营维护方面的日常开支，缩减管理成本，但是现在企业选择外包服务更多的是处于培育企业核心竞争力的考虑。企业将更多的精力和资源投入到自己擅长的核心业务中，而辅助性的业务、非核心的业务则交给外部的专业人士来承担，以获得更高的整体运营效率。IT服务外包正成为企业实施长期发展战略的重要选择。
外包合同是外包管理中最重要的文件之一，是企业控制外包服务商进而降低外包风险的主要杠杆，同时也是约束外包方的重要手段。外包服务提供方根据合同规定的服务水平协议，提供资源和专业技能，交付相应的服务。
IT服务外包是一种长期的委托行为，一般合同履行的时间比较长，三年、五年，或者十年、几十年，但也有些合同比较短，在一年以内。许多IT服务外包合同都会规定一段时间的试用期，作为对外包服务商的考察和绩效指标体系设计的基础。
IT服务外包的外包对象是针对IT系统或者IT系统之上的业务流程。随着IT服务外包的发展，特别是业务流程外包的发展，IT服务外包里包含的内容更加广泛，介入用户内部管理的层面更加深入。
IT 外包的整个过程虽然没有一定的标准来规定其实施的步骤，但是 IT 外包实践的广泛性也揭示了一般的流程。本文则将外包的整个阶段分为外包决策阶段和外包执行阶段两个阶段来解释外包的整个过程。
外包决策阶段是整个外包过程的开始，也是非常关键的一个阶段。做出一项满意的决策实际上就为外包的成功奠定了一个好的基础。本阶段实质上就是企业的信息收集和分析阶段，总体上由企业战略决策和评估服务商两个部分构成。企业进行每个部分的决策时都可以按照收集情报——确定可选方案——选择方案三个步骤来进行。
在企业做出外包的战略决策时，通过对企业内部信息的搜集和分析，外包决策者要对企业的整体实力做出评估，对企业信息部门的业绩做出评价，识别出企业的核心竞争力，明确信息技术外包的动机和目标，并以此目标作为整个外包过程的指导标准。具体来说就是要做出是否外包以及外包什么的决策。
明确了外包的目的和外包的内容之后，接下来就要选择合适的服务商来承接企业 IT 外包的任务。首先，企业要先收集 IT 行业中有可能完成企业外包业务的服务商的信息，然后从服务商的数量、规模、外包经验、合作机会、企业文化等方面来评估服务商的合适度，并从其中来选择最适合企业的服务商。由于通过 IT 外包建立起来的企业和服务商之间的关系不仅仅是短期的交易关系，而是以长期合作为目标的伙伴关系，因此，选择一个不仅有竞争力而且与企业文化相融合的服务商对于 IT 外包的成功是至关重要的。
当确定了外包的目标、对象，以及选择的合适的外包服务商之后，企业的外包工作就开始进入具体执行的阶段。在这一阶段，企业要与服务商建立起完善的合同条款，进行相关资产或人员的移交，并对外包合同的执行进行监督和管理，与服务商建立起良好的伙伴关系。
在外包执行阶段，首先，企业需要就外包的相关内容与服务商进行谈判，并建立起完善而又灵活的合同条款。在合同谈判时，对外包的目标、对象、服务质量以及外包关系等要有一个清晰的描述，做到合同尽可能的完备。同时，外包合同也要具备一定的弹性来适应外包需求的变化，尤其是对于信息技术这个外包对象而言，信息技术的发展对于外包合同灵活性的要求不容忽视。此外企业在发展的同时也会引起对 IT 部门职能需求的变化，因此，合同的内容还要包括一定的弹性条款，以便随着技术和需求的变化来对合同条款进行变更。
建立好合同之后，双方就要本着诚信、公平、互惠互利的态度开始执行外包合同。对于系统运营相关职能的外包，还要涉及一定 IT 资产和人员的转移，所以企业和服务商要进行相关的内部资源整合。服务商要按照合同的要求来提供相应的 IT 服务，而企业则要做出相应的投资来支持服务商提供的服务，并为了达到预期的目标对服务商进行监督和管理。企业还要与服务商建立起良好的合作关系，以保证外包活动的顺利有序和后续的外包合作。除此之外企业还要建立起有效的绩效评估系统来评价服务商提供的 IT 服务，并按照评估结果对外包的各个阶段的决策和执行做出修正。
（1）业务环境的不确定性越来越大。现在的组织面临着全球化的竞争，业务环境的变化越来越快，这就加剧了对组织效率的要求，迫使管理者们进一步地调整组织的结构以应对竞争的需求。随着业务流程再造和流程变革概念的流行，管理者们关注的重点已经从职能转变到流程上，对流程的关注可以使组织实现跨职能的管理，改进组织的整体绩效并实现资源共享，通过强调相互理解和分享共同的目标实现灵活性和承诺，这样对于IT职能的要求越来越高。业务环境的不确定性，使组织的IT需求也具有很大的不确定性。
（2）技术环境的不确定性越来越大。由于信息技术本身的飞速发展，信息技术本身的不确定性也越来越大，其自身具有很强的替代性。信息技术的功能在不断增加，而设备的成本却在不断降低，企业在签订 IT外包合同时根本无法预测到未来技术的所有变化。如果新型技术的应用对现在来说具有重要意义，而原始合同里并没有写入这种类型的变化，这就给外包带来了很大的不确定性。正是由于业务环境和技术环境的不确定性带来了外包合同和监控的不确定性。
——合同条款的不确定性。组织通常无法预先确定合同的具体目标。例如，在应用客户与服务器结构的系统之前很难准确地知道对其详细的需求。另外，技术的飞速发展可能会使合同中对于技术条款的规定变得过时。
——成本的不确定性。应用开发和平台的转换都是难以定价的。
——绩效的不确定性。由于存在隐藏信息和隐藏行为等代理问题，很难对不是由自己亲自提供的服务的质量做出准确的评价，所以组织通常很难对外包商的服务绩效做出评价。
以前的 IT外包主要是将组织的非核心业务进行外包，最为频繁外包的是设备维护和服务、培训与教育、故障修复、数据录入和系统集成的工作，而现在的 IT外包已经越来越涉及组织的核心业务，而且一些组织通过外包还创建了新的核心竞争力。
目前 IT外包项目的层次越来越高，IT外包的范式正在从IT服务管理向 lT价值创造转变。由于IT外包的职能越来越多、范围越来越广，自身的不确定性也越来越大。客户对 IT供应商的依赖性也越来越大，所以 IT供应商行为的不确定性也就越来越大，对 IT供应商行为的监控越来越困难。
现在的IT外包由于与其他职能之间具有更多的相互关联，其复杂程度越来越高，相互制约的问题也越来越广，沟通中涉及的团体越来越多，误解和冲突发生的可能性越来越大，而且很多外包职能的内部就很复杂，其中可能需要很多的协调和控制。对于这些复杂程度很高的IT外包，单纯依赖传统的市场型关系已经不足以控制。
现在IT外包中，不仅涉及服务的转移，而且还涉及很多人员和资产的转移，外包商对这些设备和人员进行的投资就是资产专用性投资。同时外包商为了更好地提供外包服务，涉及的设备投资越来越大，在人员培训上的投资也越来越多，而对于客户来说，对外包商的依赖性也越来越大，所以在外包中的转换成本也越来越高。
由于 IT外包中的不确定性问题越来越大、管理的复杂程度越来越高、外包的职能范围越来越广、金额越来越大、期限越来越长，不可避免的是风险也越来越大。如失控的风险，越来越多的IT职能进行了外包，客户就不可避免地对外包商产生了依赖。客户无法向管理内部的组织一样去管理外包商，所以难以监督和控制外包服务提供商的行为。在外包服务提供的及时性、服务的质量上以及服务的成本上都存在失控的风险，另外机密和知识产权也存在泄漏的风险。