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战争属于商业竞争范畴，同样也是一种人类利益和活动的冲突。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
商业竞争方面最优秀的著作并非出自哈佛大学教授之手，也不是就职于通用汽车、通用电气或宝洁公司的人士所写。我们认为，商业竞争方面最佳的书籍是由一位名叫卡尔·冯·克劳塞维茨的普鲁士退役将军所写，该书就是出版于1832年的《战争论》（On War），书中概括了所有成功战役背后所隐含的战略思想。
《战争论》中的每个观念都与商业竞争直接相关。
克劳塞维茨是一位伟大的战争思想家，他的思想和观念历经150年不衰。直到现在，《战争论》中的思想仍被美国西点军校、英国陆军军官学校和法国圣西尔军校所广泛引用。
自从《战争论》出版以来，战争已经发生了翻天覆地的变化。坦克、飞机、机关枪以及大量新式武器被广泛应用，但克劳塞维茨的思想在今天仍然适用。
克劳塞维茨第一个提出，武器可以日益先进，但是战争本身基于两个亘古不变的特征：战略和战术。他对战争中战略原则的清晰阐述，可以成功地引导军事指挥官步入21世纪的战场。
传统观念认为，商业成功的关键在于满足顾客的需求。
美国西北大学的菲利普·科特勒（Philip Kotler）教授认为，营销就是“人类通过交换过程来满足人们需求的活动”。
美国营销协会认为，营销是“引导商品和服务从生产者向消费者流动的商业行为”。
密歇根州立大学的E.杰罗姆·麦卡锡（E.Jerome McCarthy）认为，营销是“企业通过预测顾客或客户的需求，引导和提供满足需求的商品和服务从生产者流向顾客或客户，从而达成目标绩效”。
美国营销协会于2005 年对“营销”这一概念发布了新的定义：“营销具有组织职能并建立了一系列流程，包括创造、沟通、向顾客传递价值和管理顾客关系，以使组织和股东从中受益的行为”（仍旧没有提及竞争）。
1973年，哥伦比亚大学的约翰A.霍华德（John A.Howard）提出的营销的概念或许是对“需要和需求”理论最完整的解释。霍华德认为营销包括下列过程：
（1）定义顾客需求；
（2）根据组织的生产能力将需求概念化；
（3）向组织高层传递该概念；
（4）根据上述需求定义产出；
（5）向顾客诉求该概念。
这五个步骤用于现今的市场环境就能获得商业成功吗？通过定义、沟通和传递需求就能使美国汽车公司成功地与通用汽车、福特和克莱斯勒公司抗衡吗？更别提还有丰田、达特桑、本田以及其他一些进口车的竞争了。
假定美国汽车公司
是在辨明顾客需求的基础上制定产品策略，那么结果必然是，其产品线将和通用汽车一模一样，因为后者同样花费了上百万美元对相同的市场做调研，以发现顾客需求。
同样，通用汽车公司也借用军用车的概念，向消费者推出了“悍马”，这是通用汽车近年来为数不多的成功范例。然而，由于油耗过高，“悍马”的成功也许只是短暂的。
难道这就是商业竞争的全部吗？难道胜利属于在市场调研中做得更好的一方吗？
显然，这其中存在问题。当美国汽车公司不再理会顾客需求时，它却成功得多。它的吉普车，一款来源于军用车型的产品就是一个成功的例子，而美国汽车公司响应顾客需求生产出来的轿车却一败涂地。
焦点小组访谈
不可能启发出像吉普车这样的产品。同样，满足顾客需求也无法帮助市场落后者与领导者相抗争。
一直以来，企业中的市场部门总是以顾客为导向，它们一再提醒企业管理层要以顾客为导向，而不是以生产为导向。第二次世界大战后，“顾客是上帝”的理念至高无上，一直统治着全球商业界。
但是，“顾客是上帝”这一理念早已过时了，而市场部门似乎仍向最高管理层兜售这个毫无价值的观念。许多企业忠实地执行这些市场专家的建议，然而在付出种种努力后，看到的是上百万美元打了水漂，并给企业带来巨大的灾难。
20世纪20年代，商业以生产为导向。
20世纪50年代，商业以顾客为导向。
为了看清我们如何陷入当下困境，我们得回溯到20世纪20年代。那时的商业是以生产为导向，“只生产单一黑色车型”的福特汽车正处于鼎盛期。在以生产为导向的年代，企业家发现了广告的妙用。广告专家说：“广告宣传创造了大众需求，从而使大规模生产成为可能。”直到第二次世界大战后，龙头企业开始以顾客为导向，市场营销专家统领一切，市场调研成了首要任务。
可是，现今每家公司都是以顾客为导向。如果许多企业都在努力满足同样一批顾客的需求，那么只是满足顾客的需求已无多大用处。美国汽车公司的问题并不在于满足顾客需求，而在于如何与通用汽车、福特、克莱斯勒以及其他进口品牌汽车竞争。
今日的企业若要成功，就必须以竞争为导向。企业必须从竞争对手的定位中寻找弱点，然后针对那些弱点发动进攻。
许多成功的案例就证明了这一观点。例如，美国数字设备公司（DEC）利用IBM的弱点，在小型计算机领域出击，盈利颇丰，而其他企业只知道盲目跟随和满足顾客需求，亏损惨重。
如今，商业必须以竞争为导向。关于这一点，现在要比本书刚出版时更为显而易见。一个质量上乘的产品不足以确保其在市场竞争中获得成功。在当今的商业环境中，要确保竞争优势，你必须做到与众不同。
同样，赛文公司（Savin）成功地占领了小型廉价复印机这一滩头阵地，这正是施乐复印机系列产品的一个薄弱环节。
在竞争激烈的可乐市场中，百事可乐用更甜的味道向可口可乐发起挑战。与此同时，汉堡王用“火烤而非油炸”对麦当劳发起了进攻。
有些人会说，一直以来，每一份精心筹划的商业计划都包含对竞争对手分析的部分，的确如此，通常在商业计划书的最后一部分，称为“竞争评估”。然而，计划方案的大部分内容所涉及的却是市场情况，阐述各个细分市场，包括从无数的焦点小组访谈、试验样板以及市场测试中仔细整理出来的研究数据。
在未来的商业计划中，将有更大一部分关于竞争对手的分析。这类计划会仔细地剖析市场中的每个参与者，并相应列出对手的优势与弱点，同时制订出行动计划，以抵御其优势，利用其弱点。
将来甚至有一天，这类商业计划书中将包含每位竞争对手的主要企业高管的基本介绍，包括他们最惯用的战术以及做事风格，就像第二次世界大战中德军拥有盟军将领的档案一样。
这一切对将来的企业高管意味着什么？
这意味着他们必须做好发动商战的准备。成功的商战会越来越像军事行动，企业必须制订出一整套作战计划。战略规划将变得越来越重要。企业必须学会如何对竞争对手发起正面进攻或侧翼包抄，如何坚守自己的定位，如何以及何时发动游击战。企业需要更多情报来预测竞争对手的动向。
从个人层面而言，成功的企业家必须拥有军事将领般的特质：勇敢、忠诚和坚毅。
商业就是战争，竞争对手就是敌人，目标就要赢得胜利。
这是否小题大做？并非如此。让我们把足球比赛同商业竞争做个比较。在足球赛中，进球最多的球队获胜；在商业竞争中，销量最大的企业获胜。在这一点上，两者是一致的。
在军事战争中，两支或多支军队为争夺领土的控制权而展开战斗。例如，在伊拉克，美国及其盟军为了获得控制权与当地武装分子展开战斗。
但是，我们用商业中使用的方法来踢一场足球赛，结果会如何呢？
我们把一位经理安插到一支足球队中，让他把球门当作进球点（即实现销售），然后看这位经理如何组织队伍，带球直冲球门。
即便你不是体育专家，也能看出球赛中直接进攻可能会导致失败。在足球比赛中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜，记分牌上的进球数正是对你这些能力的反映。
同样，在战争中，要以智取胜、以巧取胜、以强取胜，你所占领的阵地也正是对你这些能力的反映。
难道商业竞争不是这样吗？为什么那么多关于商业成功的定义中几乎从未提及“竞争”一词，也没有提及商业的本质特征呢？
在商战中，两个或更多的公司为争夺顾客而战。与军事战争不同，商战永不停息。
当今商业的本质特征就是企业间的竞争，而不是满足顾客需求。如果人们的需求在商业竞争中得到了满足，那么为了公众的利益就应该让商战持续下去，但千万不要忘记什么才是商业竞争的本质。
有人可能会反对把军事思维直接用于商业竞争。战争令人生畏，更不要说把它引入和平时期了。
在卡尔·冯·克劳塞维茨和其他很多伟大军事思想家的启发下，我们对商战提出一个新定义。
反对自由企业制度的人可能也反对市场参与者实践商战的原则，那就随他便吧。
甚至那些赞成自由企业制度的人也认为，将市场竞争比作“商战”，说得有点过火。如果你是其中之一，我们劝你考虑一下“战争”这一比喻的结果，而非这一比喻本身。
对过去十多年美国商业史的一项调查表明，如果采用战争思想，美国无线电公司、施乐公司、西部联盟等企业许多记录在案的巨额财务亏损完全可以避免。研究战争并非只是研究怎样取胜，如何避免失败同样重要。美国经济更要提防的是大企业无节制和无意识的鲁莽行为，而不是商业角斗士运用战争艺术巧妙地进行竞争。
如果你想参与自由企业竞争，就理应学习一下商战原则。
安然、世通、环球电讯和阿德尔菲亚（Adelphia）是最新的几个例子。公众关注的是企业高管的欺诈行为，然而问题的关键不是欺诈，而是欺诈性战略。例如，安然通过实施多元化进入众多不同行业，就犯了军事上的典型错误—兵力分散。安然原本是一家天然气管道公司，后来相继进入贸易、通信、气象安全、建筑开发和电厂运营等领域。如果安然一直聚焦于利润丰厚的天然气管道业务，它就没有理由做假账了。