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防御战就其本身而言比进攻战要强大。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
克劳塞维茨的第二条战争原则是防御优势原则。军事指挥官不会在没有胜算的情况下开战，其规律是：进攻方要想取得胜利，至少在进攻地点部署3倍于敌军的兵力优势。
在战争和商战中，防御方总是更占优势。
然而，有多少商业将领在兵力不充足的情况下，一意孤行发动进攻呢？像在巴拉克拉瓦的卡迪根伯爵和葛底斯堡的李将军一样，许多商业将领发动进攻时，其广告和市场费用完全不足，仅为对手的1/2、1/3甚至是1/10，其结果可想而知。
在开阔地带两军对垒，胜负很快就可以见分晓—兵力多的一方总是会获胜。然而，当一方处于防守地位时，情况又会怎样呢？这会不会改变其中的数学法则呢？
假定红军有9名士兵，蓝军有6名士兵，双方交战。红军有50%的兵力优势，但蓝军处于防守地位，掩护在战壕或散兵坑内。
对蓝军士兵来说，概率还是如此，每射出3发子弹，就能击中1名红军士兵。但由于蓝军处于防御的安全位置，红军的击中概率会出现变化，此时红军士兵发射9枚子弹才能射中1名蓝军士兵，而不是3发子弹（这种情况正如“说服式销售”一样，从一个市场地位稳固的竞争对手那里夺走生意，要比从原本不忠于任何品牌的顾客那里得到生意难得多）。
第一轮交火后，红军兵力仍比蓝军多，但比数仅为7：5；第二轮交火后，比数降为5：4；第三轮交火后，双方兵力相当，为4：4。
红军最初发起进攻时有50%的兵力优势，可是现在双方持平。这时，红军指挥官最好取消这次进攻，因为他已不占据人数优势了。
进攻方（红军）以9：6的优势在人数胜出防守方（蓝军）。
第一轮交火后，红军仍以7：5在人数上占优。
第二轮交火后，红军以5：4在人数上占优。
第三轮交火后，双方兵力持平。
纵观整个战争史，防御战被证明是更强有力的一种战斗模式。朝鲜战争中，美军在南部的防御战中获胜，而在北部的进攻战中失败；英国在对其殖民地的进攻战中失败，而在滑铁卢的防御战中获胜。
现代体育中，每一位足球联赛教练都会事先告诉队员：足球赛中，进攻看起来极具魅力，但是防守才是赢球的关键。
既然防守这么有吸引力，为什么还要发动进攻呢？矛盾就在于胜利的果实。假如能在商战中获胜，并且成为某一品类的领导品牌，就能够长期享受胜利的果实，因为这时企业可以采用更强有力的战略形式—防御战。
对1923年的25个品类的领导品牌跟踪到20世纪80年代的一份调查有力地证明了这一点。60年后，其中20个领导品牌仍保持领导地位，4个品牌处于第二位，还有1个品牌处于第五位。
60年后，25个领导品牌中只有5个丧失了领导地位。例如，永备（Eveready）受到金霸王的侧翼攻击后，丢掉了电池行业的领导地位。
在60年的时间里，当初25个领导品牌中只有5个丧失了领导地位。可见，废黜一朝帝位非常困难。
这25个领导品牌中，包括肥皂业的象牙（Ivory）、汤品业的金宝汤（Campbell）和汽水业的可口可乐。只有以巨额投入、高超的营销技巧以及大量精力，才有可能夺取它们的强大市场地位。
管理者最大的错误在于未能正视防守位置带来的强大力量，进攻战的魅力和胜利的喜悦常诱使一些企业急于操起长矛，冲向离得最近的那个在战壕中固守的竞争对手。
在商战中，再也没有比像轻骑兵进攻那样悲壮的情况了。例如，美国无线电公司（RCA）和通用电气公司在计算机硬件领域挑战IBM公司，埃克森公司（Exxon）和雷立公司（Lanier）在办公自动化领域挑战IBM公司，西部联盟（Western Union）在电子邮件业方面向所有对手进行挑衅。
这是大型计算机市场上追随者正面进攻领导者的经典案例。这个广告推出后不久，RCA 宣布退出计算机行业，它为此损失了4.9亿美元。
“英雄主义”在太多的管理者中蔓延。这些管理者急于为企业建功立业，甚至为企业牺牲。假如你想在本书中寻找一种让你充满英雄色彩的方法，那么你选错书了。
巴顿将军说：“现在，我要你们记住，没人能凭着为国捐躯的信念而打胜仗。要想打胜仗，得让敌人为他的国家捐躯。”IBM公司不制造英雄，也没有在捐躯后追授的荣誉勋章。关爱无法抚慰失败的痛苦，这一点胜利者是难以体会得到的。
他们从不吸取教训。数年后，斯佩里
（Sperry）进军IBM的个人计算机业务，同样以失败告终，最终退出个人计算机市场。
防御战如此强大的原因之一就是进攻者发动奇袭的难度很大。
克劳塞维茨说：“在理论上，奇袭战果显著。但在实际中，由于整台战争机器的摩擦运转，奇效很快就消耗殆尽。”
在理论上，1916年的索姆河战役应该是一场奇袭战。然而，在100万兵力部署到位后，军火又准备了一个星期，盟军的进攻早已毫无奇袭可言。
行动规模越大，奇袭效果越差。小企业或许还可以用一种新产品对大企业进行奇袭，但是福特却无法对通用汽车发动突然进攻。在这里，整部企业机器的摩擦运转贻误了战机。
查阅商业案例后就会发现，那些被奇袭击败的领导品牌在被突袭之前都有充分的预警。因为领导者忽视了这些警报，或者根本瞧不起对手的进攻，才会被颠覆。
在发行量高达1000万册的《我的奋斗》（Mein Kampf）这本书中，希特勒曾明确告诉英国和法国他的入侵意图。10年后，他确实行动了。
德军于1936～1939年集结兵力，如果盟军能在此之前进攻德军，就可以避免第二次世界大战的许多悲剧，包括纳粹对犹太人的大屠杀。阿道夫·希特勒在《我的奋斗》一书中早就发出了令人寒栗的信号，具有代表性的一句话就是：“一发30厘米口径的炮弹，其声响能超过1000个犹太人在报纸上发出的呐喊，所以就让他们喊吧！”
军事战役中的进攻方不仅常常丧失奇袭效果，还要花费时间部署兵力。由于后勤问题，发动进攻的兵力全部到位要花上几天甚至几个星期的时间。这时，敌人早已察觉，并足以利用这段时间进行防御。
尽管尽了最大努力，在第二次世界大战的总攻日，仍只有156115名士兵在诺曼底登陆。由于运输和供给问题，盟军需要花费数月才能集结上百万的兵力以确保胜利。
在商业进攻战中，运输通常不是问题，企业可在数日内将产品送至上千个销售网点。
瓶颈在于信息传播。要让数百万消费者知晓销售信息，需要花几个月甚至几年的时间。这样，防御方就有足够的时间以不同形式拦截、阻击进攻方。
当然，防御方若想利用好这段时间，就必须警惕来自各个方面的潜在威胁。
德军对于盟军在1944年6月6日（诺曼底登陆日）有登陆艇上岸并不感到惊讶，唯一的问题是盟军在何处登陆。盟军力诱德军，使他们误以为在加来登陆，而实际上却在诺曼底登陆。IBM在1981年8月推出的第一台16位商用个人计算机也并非“突袭”，因为我们早在一年前就对此产品有所耳闻，并设法说服我们的客户DEC公司推出类似产品，从而在IBM的产品问世前在这个品类获得先占优势。DEC公司却拒绝这么做，这次战略失误让其付出了惨痛代价。