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在决战之地投入尽可能多的兵力。
——卡尔·冯·克劳塞维茨
企业里常有人说：创业容易守业难，意思是争第一要比保第一容易。
忘了这种说法吧。这些人只不过是在制造神秘感罢了，他们对研究社会学更感兴趣，而不愿承认商业竞争的现实。
这是美国内战时的内森·贝德福德·福里斯特（NathanBedford Forrest）将军，他曾完美地描述了战争的根本要义：“在第一时间，集结最多的兵力到达战场。”
事实上，在商业中保持第一远比取得第一容易。领导者是山巅之王，他可以利用兵力原则进行竞争。
兵力原则是所有战争原则中最基本的原则，其本质是弱肉强食法则—大鱼吃小鱼，大企业击垮小企业。
研究交战中的数学法则后，你就会发现为什么通常都是大企业获胜。假设两军交战，红军有9名士兵，蓝军只有6名士兵，红军占有50%的数量优势。人数可以是9个人对6个人，也可以是90人对60人，或者9000人对6000人，不管数量到底是多少，比例原则相同。
再假设，平均每3发子弹中有一发能射杀1名士兵。
第一轮交火后，战局会发生戏剧性的变化。红军由9：6的优势转变为7：3的优势。红军50%的兵力优势变为大于100%。
随着战火的蔓延，这种致命的倍增效应仍在不断继续。
第二轮交火后，数字会变为红军以6：1占绝对优势。
第三轮交火后，蓝军就被彻底歼灭了。
再来看一下双方的伤亡情况。优势兵力（红军）的伤亡人数仅是劣势兵力（蓝军）的一半。
交战之初，红军以9：6的优势在人数上胜出蓝军。
第一轮交火后，红军人数以7：3超过蓝军。
第二轮交火后，红军人数以6：1占绝对优势。
第三轮交火后，蓝军被彻底歼灭。
这一结果可能同好莱坞电影中那些虚构的场景正好相反。在那些电影里，几个美国大兵消灭了大批日本兵，然后壮烈牺牲。
现实生活中的情况却截然不同。大众汽车的甲壳虫要是和通用汽车的大巴正面相撞会怎样呢？你会看到，大巴只是在保险杆上撞出了一些划痕，而甲壳虫却被撞成了一张薄饼。你的体形越大，对方损伤就越严重。
这两辆车产生了动量交换，这是物理学的一条基本定律，大而重的车受到的损伤比小而轻的车要少。
第二次世界大战中，盟军在欧洲的胜利并没有秘密可言。德军有2名士兵，盟军就有4名士兵；德军有4名士兵，盟军就有8名士兵。德国实际上开创了现代战争模式，然而即使它拥有丰富的技巧和经验，以及拥有像埃尔温·隆美尔和冯·伦德施泰特这样的统帅，也无法改变交战中的数学法则。
在军事上，兵力数字太重要了。多数军队的情报部门都有一项工作叫作战斗部署，它会告知指挥官敌军的规模、方位和作战特点[在威廉C.威斯特摩兰
和哥伦比亚广播公司（CBS）的官司中，其关键就在于越南战争中战略部署的文件是否伪造]。
埃尔温·隆美尔将军被称为“沙漠之狐”，他是北非战场杰出的战地指挥官。后来，他参加了刺杀希特勒的行动，不幸因行动失败而丧生。
两家企业正面交锋时，上述原则同样适用。上帝总是站在销售队伍更庞大的一方，在一个全新的市场上，拥有更大销售队伍的企业最终会占有更大的市场份额。
市场一旦被分割开来，占有更大市场份额的企业将继续从小企业那里抢走生意。大企业有能力担负起更高的广告预算、更多的调研活动、更多的销售门店等。难怪“富者愈富，穷者愈穷”。
难道小企业就没有前途了吗？当然有，这就是我们写本书的原因之一。通用汽车公司、通用电气公司以及IBM公司不用研究克劳塞维茨的理论也能获胜。
但是，市场份额较小的小企业有必要像战地指挥官一样思考问题。小企业必须把战争第一原则即兵力原则牢记在心。拿破仑说过：“数量上处于劣势的军队，其战争艺术在于在进攻点和防守点比敌军投入更多的兵力。”
卡斯特
（Custer）若能让苏族人分散兵力进攻山头的话，可能会成为美国最著名的英雄。
在密歇根州的门罗市有一座卡斯特将军的雕像，这位将军西点军校毕业时在班里排名倒数第一。在小巨角河战役中，他分散了兵力，导致自己的军队全军覆没。愚蠢者也能得到纪念，但不幸的是，通常是在他们死后才获得。
将军知道兵力原则的重要性，知道兵力数量优势远比优秀士兵和精良武器重要，因此他们花费许多时间研究敌军的作战部署。然而，为了鼓舞士气，将军会告诉士兵：他们非常优秀，他们的装备非常精良。
正如巴顿将军所说：“现在我们有世界上最好的食物、最精良的装备、最高昂的士气，还有最棒的士兵。天哪，我还真可怜我们要对付的那帮家伙。”
许多商业领袖对下属也是这么说，但却成为自己言论的牺牲品，特别是陷入了“员工更优秀”和“产品更好”的谬误。
管理者很容易让自己的员工相信，即便在逆境中，企业依靠更优秀的员工也能够获胜。这也是员工想听到的。
当然，在商战中，质量和数量一样，也是决定胜败的一个因素。但事实上，数量优势却以绝对的优越性压倒质量差异。
毫无疑问，在全美橄榄球联赛中，如果让最弱的球队以12人对抗最强球队的11人，这个弱队很可能会获胜。
在商业中，员工数量越多，形成质量优势就会越困难。
一个头脑清醒的管理者，不会把销售动员会上鼓舞士气的讲话同商业战场的现实混为一谈。一位优秀的将军也不会让战略建立在依靠优秀士兵的基础上。威灵顿说：“我们的军队都是些人渣组成的，他们完全是人渣。”
雇用更加优秀的员工有什么问题吗？没有问题，但是公司越大，员工就越趋于平均水平。赢家和输家的差别很少在于员工方面，而几乎总是在战略上。管理学教科书一直主张，要想扭转一家企业的颓势，第一步就是雇用更优秀的人才，然后让这些人琢磨出更好的战略。但是，高级人才为何要去一家面临困境的企业呢？更有效的方式是制定一个更好的战略，更好的战略才能吸引更优秀的人才。
很显然，如果你在企业里用威灵顿的话描述你的队伍，你会遇到大麻烦。管理者应该告诉员工他们是多么优秀，但不要指望靠优秀员工来打胜仗。
打胜仗靠的是卓越的战略。
然而，许多企业都紧抱着优秀员工策略不放。他们坚信能招募到比竞争对手更优秀的员工，以为制订更好的培训计划就能让他们保住人才优势。
任何学过统计学的人都会嘲笑这种信条。虽然集结优秀分子组成骨干力量是可能的，但企业越大，员工整体水平就越趋于平均水准。
在巨型企业中，从统计学的角度来说，一个完全由优秀员工组成的团队可能性几乎为零。
据统计，IBM公司有369545名员工，而且数量还在迅速增长。从数量上看，IBM有更多的白领职员，但这并不意味着他们更聪明。
IBM正在用艾森豪威尔的方式打赢了计算机战。对手有2个人时，IBM就有4个人；对手有4个人时，IBM就有8个。
在许多管理者头脑中另一个根深蒂固的错误观念是，他们认为用比竞争对手更好的产品能帮助企业打赢商战。
这种想法的假设是：“真相总会大白于天下。”换句话说，如果企业确实拥有更好的产品，只需找一家优秀的广告公司，把这一事实传播给潜在顾客，再让一支优秀的销售队伍来实现交易。
许多商业人士都认为，真理站在他们这边，而他们唯一的问题就是要改变顾客心智中的错误认知。
我们把这种思维叫作“由内而外的思维”。企业很清楚自己产品更好的“事实”，以为广告公司或销售队伍也能用这种事实，澄清扎根于顾客头脑中的错误认知。
更好的方法是把顾客的认知视为事实，然后加以利用。安飞士承认其在租车顾客心智中排名第二，根据这一认知，安飞士说：“安飞士在租车业只是排名第二，那为什么选择我们呢？因为我们更努力。”
这肯定行不通，广告和销售绝不可能那么容易改变一个“错误认知”。
什么才是事实？每个顾客的头脑里都有一个暗箱，面对广告或推销说辞时，他会审阅暗箱里的内容，然后做出“对”或“错”的判断。
在今天的商业竞争中，最白费力气的事就是企图改变人的心智。心智认知一旦形成，几乎无法改变。
到底什么才是事实？事实就是顾客脑子里的认知。这可能不是你认同的事实，但这是你唯一可以着手的事实—你必须先接受这个事实，然后再应对。
就算你成功地让顾客信服你的产品质量胜过竞争对手，顾客很快就有了第二个想法：“嘿，既然你的计算机比IBM的还好，你怎么没像IBM那样成为第一呢？”
就算你说服了一些人的心智站在你这一边，但他们很快就让那些尚未被说服的多数人动摇他们的判断。
如果你真那么聪明的话，为什么没能富起来呢？这个问题很难回答。在商战中，你不能仅靠“事实”打胜仗。
当然还有这么一种幻想，即从长远看来，更好的产品会最终获胜。然而，不管是战争史还是商业史，都是由胜者而非败者撰写的。
赢家总是对的。胜利者总是拥有更好的产品，也只有他们总是这么说。