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规划可以理解为结果报告，也可以理解为制定过程，前文提到的三个案例中企业人力资源规划实际需求涉及规划制定过程；接下来再看人力资源规划结果报告的需求。
人力资源部所做的人力资源规划的内容较多，但最终整合到公司发展规划报告中，篇幅就要压缩。
本节内容选自张明辉著《人力资源管理从入门到精通》。
某民营上市公司的发展规划共有9个方面，人力资源发展规划主要在第六方面体现。该发展规划的文字篇幅约为10 000字，其中涉及人力资源发展规划的文字篇幅约为2 800字，占比约为28%。除第六方面以外，在别处也会体现人力资源发展规划。
该公司发展规划报告的目录为：一、前言；二、指导原则与发展目标；三、市场营销发展规划；四、产能/产量布局规划；五、技术发展规划；六、人力资源发展规划；七、投资发展规划；八、管理创新发展规划；九、企业文化及制度创新发展规划。
（1）在“指导原则与发展目标”部分，如何体现人力资源发展规划？
“指导原则与发展目标”部分涉及市场、技术、生产、管理、人力资源、投资6个方面。其中，管理、人力资源的描述如下：
在管理上，坚持“科学化、制度化、人性化”的管理原则，以企业文化为基石，强化管理执行力，向管理要效益。
在人才培养上，坚持国际化、全面化、专业化相结合、内部培养与外部引进相结合的指导方针，建立多渠道的培养机制，以绩效管理为重点，充分发挥和挖掘人才的潜能，形成知识化、专业化的具有高度责任感的企业团队。
（2）在“市场营销发展规划”部分，如何体现人力资源发展规划？
在营销队伍建设方面：以长远目标来建设营销服务一体化的团队，以共同的事业、责任、荣誉来激励和驱动；重视培育一支高素质的、具有正确的价值观、服务观及强烈的团队观的营销队伍；引进国际营销人才；注重营销队伍专业化、国际化的培养，提高团队的综合素质。
（3）在“技术发展规划”部分，如何体现人力资源发展规划？
在技术管理、团队建设与激励方面：完善并推行研发项目管理制度，以科学的管理手段进行内部管理；完善激励制度和考核制度，营造积极健康的技术研究、开发环境，倡导勇于创新、敢于负责的文化氛围；做好研发人员的职业生涯规划设计，强化对技术研发团队的培训，培养具有市场及服务意识的复合型人才，关注核心技术人员的培养和激励；鼓励技术创新，加大对技术人员研究开发成果的奖励，进一步完善项目评奖制度。
这些话都简明扼要，如果不结合该企业所处的行业、现状、趋势，那么很容易变成一些套话。如果结合该企业的实际，这些话就显得有分量，需要推敲，对该企业将要制定和推行的政策、制度、方案有着重要的影响。一句话，要有的放矢。
下文主要介绍第六部分“人力资源发展规划”是如何撰写的。
人力资源规划报告包括7个方面：基本思路、工作重点和指导原则、人员结构目标、人员配置、培训与开发规划、薪酬与激励机制、绩效管理规划。
“基本思路”部分的举例如下所述。
根据公司国际化发展的战略目标要求，按照“国际化、全面化、专业化”原则，对主营业务、LD业务和其他业务分别进行人力资源配置。以组织架构和业务流程为基础，建立岗位序列和岗位评估。建立和完善员工培训和发展计划体系，并通过对薪酬管理体系、绩效管理体系的不断完善与修订，形成公司的价值导向。通过产品和市场的国际化，促进员工行为职业化，创造一种自我激励、自我约束和使优秀人才脱颖而出的机制。
“工作重点和指导原则”部分的举例如下所述。
（1）结合公司精细化生产管理、新生产基地建设以及公司新业务发展的需要，人力资源工作重点为：培养具备高素质创新能力的技术团队，培养具备国际化视野的营销和客服团队，培养具备丰富管理技能的生产管理团队，培养具备跨系统工作技能的复合型OEM团队，并通过有针对性的、有效的培训和管理，培养技能熟练度高的技术工人和生产工人团队。
（2）坚持“三个”指导原则：一是在薪酬与配套政策上，坚定不移地向关键人才倾斜，使关键人才成为公司发展的中坚力量；二是在各种制度和人员结构上向销售和技术倾斜。同时，提高管理人员、技术人员、营销人员及新进员工对生产现场的认知和关注程度；三是坚持“国际化、全面化、专业化”的人才培养方针，在不同系统进行必要的岗位轮换、横向调配，以培养全面、综合型人才，提高公司员工的整体素质。
（3）完善绩效管理体系和薪酬管理体系。根据公司发展的不同阶段与侧重点持续修正和完善考核指标，从公司利益最大化的角度进行考核指标细化，进而体现公司价值导向；根据“以人为本”的原则，针对不同系统、不同类别的员工进行薪酬设计，并确定具有岗位特点的绩效管理实施方案。
（4）结合公司发展的需要，进行必要的人才储备，特别是国际化人才、技术人才和生产管理人才的培养、储备。
（5）建立开放、明确的员工职业发展通道，形成良好的激励机制，促进员工的自我驱动，逐步形成合理的人才梯队。
员工总人数和岗位结构按总业务、A业务、B业务、C业务分别确定。每张表的横向为第1年底、第2年底、第3年底。每张表的纵向为人员总数、行政类人员、技术类人员、营销类人员、生产类人员、其他人员。
总业务、A业务、B业务、C业务对应的员工总人数及岗位结构，分别如表1.2、表1.3、表1.4、表1.5所示。
表1.2 员工总人数及岗位结构（总业务）
表1.3 员工总人数及岗位结构（A业务）
表1.4 员工总人数及岗位结构（B业务）
表1.5 员工总人数及岗位结构（C业务）
（1）在本书中，学历结构按博士/硕士及以上、本科、大专、中专、高中/职高/技校、初中/小学及以下6类进行划分，以本年为基数，对第3年底的学历结构目标做出限定，如表1.6所示，表内数据为不同学历占总人数的比例。
表1.6 第3年底的学历结构
（2）对每类岗位的学历要求比例做出限定，举例如下所述。
①技术类：本科以上学历占80%。②营销类：大专以上学历占75%，其中营销人员及营销管理人员中拥有大专以上学历占90%。③生产类：高中/职高/技校以上学历占50%，其中生产管理人员中拥有中专以上学历占60%。④核心管理人员（公司主管以上）：本科以上学历占75%。
第3年底员工平均年龄：目前平均年龄为32岁，至第3年底平均年龄不超过35岁。
“人员配置”部分的举例如下所述。
在人员配置方面，坚持外部招聘和内部培养相结合的原则。核心骨干人员以内部培养为主，以外部招聘为辅。
拓展招聘渠道，加强与高等（高职）院校、技工学校的业务联系，定向培养初级技术、客服和管理人才以及技术工人；采用在西部省份集中招聘工人模式来满足需求；通过加强与行业招聘网站和猎头公司的合作，获取高级技术人才和管理人才，拓展公司员工内部推荐渠道。
采用内部猎头方式，通过各种方法捕捉各部门的人员需求变化和各部门的人员供给变化，掌握异动情况并及时填补岗位空缺。
以岗位评估为基础，结合员工在公司内的职业生涯发展，制订接班人计划，制定并形成内部跨系统轮岗机制，培养业务技能和管理能力兼备的复合型人才。
“培训与开发规划”部分的举例如下所述。
以国际化标准为导向，以“传道、授业、解惑”为指导，以建立内部培训体系为主，以引进外部培训课程为辅，建立并实施以提高各系统员工的职业技能为主，涵盖提高员工职业素养、增强企业凝聚力等内容的培训体系；注重开发和培养具有优秀素养和潜质的员工，并与人才引进相结合。
（1）完善培训体系，丰富培训内容。包括新员工入职培训、新进应届大中专毕业生的培养、核心骨干员工的职业素养培训及定期的企业文化、理念专题培训，以及各系统专业技能培训。
（2）重点加强生产系统中操作员工的基本技能培训，形成稳定的技工队伍，在公司内部选拔具有优秀技能的员工担任技能培训师，建立技能培训师队伍，并逐步形成稳定的生产技能培训系统，视具体情况成立内部技校及技工培训基地，为公司生产系统输送成熟、稳定的操作员工。
（3）建立核心骨干人员的国际化培养机制，为公司国际化发展进行人才储备。
“薪酬与激励机制”部分的举例如下所述。
以职责和能力为导向，建立以职能工资制为基础的薪酬体系。同时，不断完善公司薪酬体系和激励机制。公司在薪酬调整与配套政策上，坚定不移地向优秀员工倾斜，并引入外部市场薪酬比较机制，吸引和留住公司实施战略所需要的优秀人才。
（1）重视薪酬总额的管理，与销售收入、利润建立一定的联系。
（2）进一步完善公司各类激励及晋升方面的制度。在薪酬总额控制的前提下，根据不同部门、不同岗位的特点，制定激励方案。
（3）实施股权激励机制，使优秀人才成为公司的中坚力量，促进公司可持续成长。重点是要对技术、营销、关键管理岗位进行长期激励。
“绩效管理规划”部分的举例如下所述。
“以绩效论英雄”，不断完善绩效管理制度，逐步建立客观、公正的绩效考核及价值评价体系，强调绩效管理中的全局观念，倡导高绩效文化，注重绩效管理过程。
（1）完善并推行项目管理制度，以科学的管理手段进行技术人员的内部管理。
（2）完善针对生产工人的产量、质量和成本考核，应在提高劳动生产率的同时注重产品质量和降低成本消耗。
（3）完善中层经理的绩效考核办法，通过引入经理述职等手段提升其管理能力。
（4）通过对绩效考核数据的分析，加强对公司经营状况的分析，为管理决策提供依据。