G汽车集团是我国知名的汽车企业。G汽车集团与外资企业F集团合资成立了GF汽车有限公司，双方各持50%的股权。GF汽车公司主体工厂建在H省C市，在G省G市有新建工厂。2015年初，GF公司提出了咨询项目需求。

1．GF公司的产能情况

2014年，GF公司的实际产能达到7万台整车，2015年计划产能为8万台整车。按12万元/台的售价计算，2014年GF公司的产值约为84亿，2015年计划产值达到近100亿。

GF公司以集团下属的另一家合资公司（GT汽车公司）作为标杆企业，看到自身存在的差距：GT公司2014年实际产能达到8.3万台整车，2015年计划产能达到10万台整车。

GF汽车公司产能情况，如表1.1所示。

月产能分解与工时排班计划：为完成年产8万台整车的计划，GF公司的生产组织安排方式是1—9月份实行1.5班制、10月份实行两班制、11—12月份达到34台/小时的生产节拍。

2．GF公司的组织结构和人员情况

GF公司部门设置：2个生产工厂、营销部门、8个职能部门。

2014年末员工总数为3 600人，其中主体工厂有3 500人，新设分厂有100人。2015年计划新增员工1 800人。

职能部门中设有人事总务部，其下设三个科室：总务科、安全科、人事科。人事科2014年末有17人，分6个小组，每个小组3人左右。

3．产生的问题

（1）岗位定编问题。GF公司2015年的计划产能比2014年的实际产能只增加了1万台整车，但各车间提出的2015年计划新增人员（包含其他部门的人员）却达到1 800人。总经理认为这样做不合理，生产副总坚持这个人数计划，公司让人事总务部提出人员核定意见，人事总务部人员心里也没底：怎样解决？从哪里入手？

（2）薪酬考核问题。GF公司的薪酬在H省C市属于中上水平，但管理宽松，到年底往往出现员工工作空闲，这种情况跟GF公司体制属于国企并与外企合资有一定的关系。公司有职位说明书，但不够规范。绩效考核年终做一次，但制度流程不规范并缺少考核依据。

（3）标杆企业的劳动生产率比较问题。GF公司属于欧系汽车合资企业，因此不能选取日系汽车企业作为标杆，原因是欧系和日系企业的生产自动化程度不同：欧美企业依靠机器提高生产效率，日企依靠熟练工人提高生产效率。与GF公司同属一个集团的GT公司就是日系汽车合资企业（中日合资），由于日系和欧系企业的区别，GF公司与GT公司也不太好比较。按理说，GF公司可以选取欧系汽车企业作为标杆，但由于GF公司是合资企业[中方是国企，国企在经营与管理方面与一般的欧系汽车企业（外企）存在差异]，因此GF与欧系汽车企业的人均劳动生产率不能直接比较。

（4）岗位定编的岗位范围选取问题。GF公司的工厂操作工的人数主要是根据生产线的工位设置。操作工岗位的定编需要做工序测定，可以暂缓。

GF公司更关心的是：工厂除操作工以外的其他岗位和公司其他部门（营销部门、职能部门）的在岗员工，他们各自的工作负荷是否饱和，有什么办法可以测定工作饱和度。

经调研沟通发现，GF公司的咨询需求前后有变化。GF公司起初提出要做岗位定编，主要是由当年的年度人力资源计划预算审核引起：各车间提交2015年新增人数1 800人，但总经理不同意，让人事总务部提出判断依据。咨询顾问进行调研沟通后，GF公司的项目组（含人事总务部）改变了想法，认为有必要围绕职位体系、薪酬体系、绩效考核体系进行优化。

咨询顾问的建议是：职位体系优化不能简单地采用职位分析的方法，因为职位分析主要是规范公司现有岗位说明书，对薪酬、绩效考核也有用处，但对人力资源规划的人员数量的判断（定岗定编）没有直接用处。因此，职位分析不能替代定岗定编。职位体系优化要包含职位分析和定岗定编，因此应分别开展。 DOF+l5WT97hihzrNoJNXrwC+T31dINqFLw0bUSpHfKy0erTVlZvT3yGG8IhRojVz