某汽车物流公司处于新厂投产初期，产生了咨询项目的需求，前期采用员工工作饱和度测定方法提出需求，交流后发现涉及定岗定编、薪酬考核体系、劳务派遣用工、职位说明书修订等需求，实际上包含人力资源规划需求。

重庆CM物流股份有限公司H子公司规划2015年3月投产。在投产前一段时间，H公司开展项目咨询，主要解决人员控制、用工形式、薪酬体系、职位说明书4个方面的问题，其中解决人员控制问题最为迫切。

（1）人员控制的问题。

H公司当时设置了11个部门，包括零部件物流部（中储、RDC配送）、轮胎分装部、整车物流部、国际货代部、多式联运部、人事行政部、财务部、销售市场部、技术质量部、采购与资源管理部、安全部。其中，三个比较关键的部门是轮胎分装部、零部件物流部（中储、RDC配送）、整车物流部。各部门的岗位名称按照总公司岗位管理的惯例确定。各部门、各岗位的编制人数控制缺乏有效的判断依据。公司筹建期的不少工作具有阶段性，进入投产期后，这些工作结束，产生了人员冗余。

H公司到2015年末的年产能计划为10.8万台，4—6月份的月产能计划分别为2 000台、6 000台、8 000台。

H公司2015年3月末员工人数为320人，年末人数预估达到560人。而总公司根据25人/万台的年劳动生产率标准，认为年末员工计划人数应该是400人。这中间相差160人。

虽然总公司对H公司有人数控制的要求，但H公司缺乏内部控制，各部门、车间申报招聘人数并无预测依据。有些部门之间甚至出现了攀比：你可以多报，那我也多报，反正跟工资、奖金没有关系。现有的以月工资（含绩效工资但不考核）为主的薪资制度相对简单，缺乏与工资总额挂钩、奖金与工作量挂钩等设计，这也是造成部门、车间没有动力和压力去控制人数的原因之一。

轮胎分装部已有员工约30人。零部件物流部的职位有：大车司机、叉车司机、牵引车司机、仓管、数据处理员、机修工、检验员、操作工等。

从2015年6月起，H公司计划实行两班制倒班的排班方式。

综上所述，H公司需要解决的问题包括：各岗位现有人员8小时的工作量是否饱和，可作为今后加班的依据；要优先制订上述三个部门的定编人数计划。

（2）用工形式的问题。在H公司筹建期引进的员工中，有相当高的比例是采用劳务派遣的用工形式，即这些员工在H公司工作，但劳动合同是与第三方人力资源公司签订的。当时，国家已经出台了对劳务工的限制，劳务工人数占员工总数的比例不得超过10%。这个问题如何规避或调整成为投产后H公司人力资源规划的需求点。

（3）薪酬体系的问题。与一般相对成熟的制造企业惯用计件工资不同，H公司从筹建期就开始采用月工资、绩效工资的形式，并沿用到投产初期。筹建期的薪酬体系缺乏工资总额控制，缺乏与产能、工作量挂钩的计件工资、计时工资的量化控制等。各部门在报招聘人数时缺少工资总额、奖金总额控制的压力。

（4）职位说明书的问题。总公司有职位说明书的模板，H公司各部门也编制岗位说明书，但说明书的内容比较空泛。 tTsctjduQBHtKXdbFcJYVJE4uZnDZgYx+fPLwqW3zNg1IeEVR0TRwSILY8OGo8qw