下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
Fab是一家创意产品销售网站。它是美国一个新兴的购物平台，主要以限时特卖的形式，定期定时推出国际知名品牌商品，提供销售打折家具、珠宝和艺术品。让用户可以更快、更新掌握知名品牌的促销活动并可以及时购买。目前，在全球已经有16个国家可以使用Fab的服务，拥有1 400万用户，其中50%的用户来自社交共享，40%的用户通过iOS和Android平台访问Fab。
2010年，创业者杰森·戈德伯格（Jason Goldberg）联同一名室内设计师布拉德福德·谢尔哈默（Bradford Shellhammer）共同创办了一个叫作Fabulis.com的同性恋交友网站。他们当时并没有一个很清晰的思路和方向，最初的想法是打造男同性恋的社交网站，既想做成同性恋的Facebook，又想成为同性恋的Yelp，还想打造为同性恋的Groupon。即使网站用户数达到11万，但这种小众的客户定位没法吸引一大批用户进驻网站，最终无法壮大，这给两位创始人带来很大的困扰。
于是他们开展了用户调查，得出这样的结论：虽然网站的产品也有一定的吸引力，但是还不足以改变用户的消费及网络行为习惯。用户还是习惯在Yelp上浏览各种评论信息，通过Groupon购物，使用Foursquare进行地理位置信息的分享，并在Facebook上开展同志社交活动。也就是说，Fab当时打造的平台并不是这些用户真正的需要。
他们认真分析了自己所擅长做的事情，以及团队最大的竞争力存在于何处。经过几次交谈，话题逐渐转移到了时尚设计。他们一致认为，时尚产品闪购领域是一个拥有巨大潜力的市场，同时涉足于设计产品这一领域的企业还寥寥无几。于是Fab毅然选择放弃，转型做了一个时尚产品闪购的平台，他们认为“每日推荐”可能是未来可能发展的方向。
在试运行时期，他们通过病毒式邀请，获得了17.5万位注册用户。布拉德福德·谢尔哈默和销售团队通过社交媒体平台大造声势，吸引了一大批的独立设计师、商家及消费者。Fab推出多个重磅产品，包括美国图形设计大师米尔顿·格拉塞（Milton Glaser）设计的海报、意大利的冯·特纳爱德（Fontana Arte）灯具和建筑大师阿尔瓦·阿尔托（Alvar Aalto）设计的花瓶等。这些产品的在线时间仅为72个小时，同时售价低至零售价的3折。这种产品模式大大激发了用户需求，其客户量及业务量同时大规模喷发。
Fab的发展速度可以刷新互联网界的纪录。Fab新站点于2011年6月正式发布，其注册用户从30万名到200万名只花了7个月时间，到2012年10月，实现注册用户800万名。
与之相比，Facebook用了10个月的时间才突破100万名用户，同类网站Gilt和One Kings Lane却用了两年才获得100万名用户。在营业收入方面，2011年全年实现营业收入5 000万美元。2012年，Fab的营业收入达到1.15亿美元。
在转型之初，Fab将投资主要用于扩大公司规模，以及与更多的产品设计者建立合作关系。除了在公司内部加速发展，Fab还通过收购迅速扩张。2012年1月，Fab收购零售网站Fashion Stake，由此囊括与Fashion Stake有合作关系的400多名独立设计师。
Fab转型成功后，便积极开展收购和融资活动，扩大公司及市场规模。2012年2月，Fab以1 100万美元的价格收购了德国最大的闪购网站Casacanda，进入欧洲市场。2012年6月，Fab收购了英国闪购网站ILUSTRE，更名为FABUK，进一步拓展了国际市场。戈德伯格预计，2012年，10%～20%的收入将来自国际市场。同年，Fab获得了1.56亿美元融资。2013年，Fab累计获得了至少3.25亿美元的融资。
Fab的创始人之一——杰森·戈德伯格是一位连续创业者，他曾经创立过四家公司，在斯坦福大学获得MBA之后，担任克林顿在白宫的助手，工作了6年。2003年，他在西雅图成立了招聘网站Jobster，到2007年年末，这家网站为戈德伯格带来了4 800万美元的收益。随后，杰森·戈德伯格（Jason Goldberg）移居纽约，并于2008年联合沙沙阿（Nishith Shah）创办了新闻聚合服务机构Socialmedian。2009年年初，该公司被德国社交网络XING以750万美元收购，戈德伯格远赴德国，成为XING的首席产品官，但他仍然渴望创业，因此有了后来的Fab。
Fab的另一创始人布拉德福德·谢尔哈默是一名室内设计师，毕业于帕森设计学院，他曾参与Design Within Reach旗下设计师家饰精品专卖店Tools For Living的筹建工作——一家宣称要让最先进的设计变得“触手可及”的家居设计公司，此外，他还先后在Blu Dot这家设计产品零售公司担任销售经理，为日舞电影频道（Sundance Channel）的全时尚前沿网站提供设计指导。他是Fab转型的核心人物，可以说，Fab的转型就是围绕布拉德福德·谢尔哈默在时尚领域的独特天赋。
Fab将设计师富有创意的产品陈列在网站，并以限时和折扣的形式向用户推出。每天都有大量创意鲜明的设计产品步入大众眼帘，如从价值5美元的红酒到几千美元的水晶饰物。对消费者来说，这不仅是他们想要的，还是需要抢购的限量的“奢侈品”。Fab产品供应方包括8类不同的设计师，既有独立的手工匠人，也有具备一定知名度的品牌设计师。Fab与他们保持着很好的互动关系，在其新作品问世时可以帮助推广，但是Fab会按照创新、形式感、功能、幽默感、质感这些原则对产品进行遴选。所有单品都需要创始人布拉德福德·谢尔哈默的审核才能通过并在网站上进行出售。
Fab的产品，其实就是符合创始人布拉德福德·谢尔哈默审美标准的设计师创意产品。这里面不仅包含设计师的创意，同时还符合Fab的美学标准。因此Fab的产品价值就是其产品的创意和美学。这种价值是独特的，因为创意和美学是靠个人的直觉和感性进行创造与判断的，因此它是不可复制的、独一无二的。正是Fab这种独特的产品价值，才使其迅速赢得了消费者的青睐，并在众多电商里面脱颖而出。
传统上，设计师都会受制于少数几个零售渠道，由传统零售商说了算。他们决定了怎样、何时以及以何种价格销售设计师的产品，这就决定了设计师的生计和收入都受制于传统的零售商，而且设计师还要承担零售商携作品跑路的风险。
时尚产品闪购领域是一个上亿美元的产业，市场规模巨大，但设计产品这一块仍然未被开垦，缺乏一个较好的平台或者渠道。创始人戈德伯格和谢尔哈默凭其敏锐的触觉，发掘了这样一块市场空缺，并借助社交网络和互联网资源，迅速探索到了合适的产品模式，最终创造了满足客户需求的产品。
Fab定位的客户群体有两类：一类是设计师，希望能自由与消费者进行交易的设计师。这是一个小众群体，但是通过这个小众群体，可以实现盈利。另一类是消费者。这些消费者收入水平中等偏上，对于创意和美有着较高的追求，熟悉使用互联网或社交网络。Fab可以让设计师与消费者自由、直接地交易，这对设计师和消费者来说，都有着巨大的潜在需求。
Fab的核心资源：一是其创始人的审美标准；二是设计师。从中可以看到，Fab从转型后一直致力于壮大设计师队伍这项任务。
Fab产品供应方包括8类不同的设计师，既有独立的手工匠人，也有具备一定知名度的品牌设计师。Fab与他们保持着很好的互动关系，在其新作品问世时可以帮助推广，同时与销售渠道紧密合作，促进产品销售。
Fab之所以能以燎原之势迅速崛起，除了独特的产品价值和目标市场，还有赖于充分利用互联网与社交网络的助力。互联网行业最担心的就是用户黏度问题，用户可能来到网站进行浏览，觉得没举就离开。而Fab从一个专门面向同性恋的网站转型成为独立设计师出售创意产品的闪购网站，一直坚持社会化分享，而会员数量快速增长也是主要源于社会化分享。很多会员在购买后会邀请好友加入。网站独有的“灵感墙”就是用来维系会员之间黏度的重要工具。会员们可以上传自己的设计到“灵感墙”上，其他人可以对这些设计进行分享或评价，这为Fab带来了空前的社会化效应。
Fab通过其独特的产品价值、独到的战略眼光及市场定位，实现了公司的价值转换。在此基础上，借助以互联网为基础的营销模式，以及积极的资源整合和资本运作，实现了前期的迅速壮大，收获了盈利的快速增长。以下就Fab公司价值战略模式、市场营销模式和盈利收入模式进行分析，如表5-1所示。
表5-1 Fab商业模式分析
对于传统的电子商务网站，资源整合是其核心价值。而与传统电子商务网站不同，Fab其实算不上真正意义的电子商务网站。互联网是Fab的一个平台和盈利模式，而Fab的核心价值在它具有独特价值的产品。
（1） 独特的产品价值 。Fab的成长与依靠经验和数据成长的传统企业完全不一样，它的成型没有任何数据参考，也没有任何可供参考的企业。它的成长更多的是依赖于创始者的直觉。两位创始人满怀的对时尚和设计的热情，让Fab实现了初期的成功转型，并迅速发展壮大。
正因为Fab是在感觉而非数据的基础上发展起来的，所以公司不会基于历史月份的数据来判断畅销产品并以此为依据来制订商业计划。它们相信自己的品位，相信用户会喜欢他们所遴选出的产品，这与其他传统电子商务的思维不同。Fab卖的是一种超越了界限的生活方式。
（2） 独特的目标市场 。时尚产品闪购领域是一个上亿美元的产业，市场规模巨大，但设计产品这一块仍然未被开垦。相比于Fab的成功转型，同性恋网站定位于同志社交，这个目标市场已经被竞争对手提前占领，产品价值的边际效应递减，很难再找到突破口从竞争对手手中吸取更多的客户。因此，独特的目标市场是Fab能够迅速崛起的重要原因。
（3） 充分利用互联网资源 。Fab之所以能以燎原之势迅速崛起，是因为除了独特的产品价值和目标市场外，还有赖于其充分利用了互联网与社交网络的助力。Fab的新站点在试运行阶段，通过病毒邀请注册了18万用户，借助社交网络以及其他互联网资源大造声势后，名气在短期内得到了快速传播，最后在产品价值及网络资源的综合作用下，用户喷发式增长。Fab正是充分利用了互联网资源，最后爆发出的力量出乎人的意料。
（4） Fab的失败教训 。闪购网站Fab短短几年经历多次转型，拿到了各家知名风投总共3.25亿美元的投资，安德森·霍洛维茨基金、腾讯都在它的投资人之列。但是，2015年3月，它却被收购了。收购方PCH没有透露价格，但外媒普遍认定这是一次挥泪大甩卖。Re/code此前曾报道称，Fab.com出售的价格是700万美元现金加800万美元股票，不到融资额的1/20。
如今，烧了风投3亿多美元的Fab只卖出了1 000多万美元的价格，也给创业者留下了几条教训。
（1）增长太快是危险的。时值2013年，Fab刚刚成立两年，Goldberg决定从闪购网站转型传统电商。对一个丝毫不懂零售行业的创始人来说，这个决定实在是匪夷所思，但Goldberg还有比这更惊人的追求：自建仓储、生产自有品牌商品、通过收购欧洲创业公司进行国际扩张。当年，Goldberg在接受《快公司》杂志采访时表示：“Fab在过去18个月的策略就是go go go go，先做完再想清楚。”风投公司梅菲尔德基金（Mayfield Fund）顾问、Fab投资人Allen Morgan当时就承认，以这么快的速度发展是危险的，会有太多问题来不及处理。
（2）转型太过分也是危险的。2011年，同性恋社交网站Fabu lis转型成为设计类产品闪购网站Fab，这是Fab的第一次转型，且被视为一个明智的战略选择。Fab的联合创始人Glodberg和Bradford Shellhammer抓住了设计类产品市场的空白。这只是Fab转型之路的开始。随后，它从闪购网站变成了设计师电商网站，从设计师电商网站变成自有品牌设计类产品零售商，从零售商变成家具定制网站……Fab越来越像一个跟风的商贩，而不是一家有实际策略的公司。
（3）脚踏实地做事，别融了资就任性。2013年，Goldberg对《快公司》记者说，Fab在三四年内可能会成长为一家估值四五十亿美元的公司，也可能维持在10亿美元的水平。但是他漏掉了另一种可能：他在职业生涯中又一次烧了风投大笔的钱，却一无所获。只不过上次烧了4 800万美元，这次烧了3.25亿美元。可惜这最后一种可能性成了真。
Fab在上线初期，实现了公司的快速扩张，凭借其独树一帜的产品风格，迅速实现了公司规模的扩大，其在两年时间内估值一度达到10亿美元，虽然之后因公司转型问题而江河日下，但是其在初期凭借相对竞争优势所产生的独特的盈利模式还是值得借鉴的。