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买书，你会选择什么方式？亚马逊、当当网？书到付款，送货上门，还有便捷的电子书，网上书店一度深受网民喜爱。问题是，你的乐趣是放在买书上还是看书上呢？
你可能听说过电子杂志可以订阅，但是你想过没有，原本需要一本本购买的电子书或许也可以订阅。一家创业公司Oyster率先将这种模式引入了电子书行业。用户只需每月支付固定费用，就可以不限量地从Oyster日益增长的书库中挑选并阅读各类好书。
Oyster认为，图书的未来是手机，个性化推荐是关键。它们能够提供最好的移动体验。在移动互联网时代，信息爆炸、碎片化已成为移动时代阅读的常态，它迎合了人性的弱点，轻松、便捷、快速、多元化的需求。
它的创始人希望将“包月点歌”的模式复制到移动阅读领域，模式很简单：在其iPhone应用中，用户注册后，可以像在Spotify中付费听歌一样，每月支付9.95美元，就可以在Oyster提供的内容库中，无限制地阅览海量的电子书——不是一本一本地买，不会再涉及应用内支付环节。尽管亚马逊也有一个行业领先、专门服务于Kindle读者的电子图书馆，但是用户每次只能借一本书，而且书目也不全。而对付费书而言，Kindle的读者也需要先购买才能阅读。而Oyster就相当于是一个大型图书馆，能让读者畅游书海，却没有数量和时间的限制，这是实体书店和图书馆所能提供的阅读乐趣，而Oyster正在把这种乐趣搬到线上。
Oyster本质上就是一家图书馆，它为读者提供了一种全新的阅读模式，一推出立刻受到美国读者的欢迎，Oyster公司因而成为大众热捧的初创企业。
Oyster公司成立于2012年，是美国一家提供在线电子书订阅服务的服务提供商。低廉的费用、可观的阅读量、良好的阅读体验是Oyster提供给读者的核心价值，它被人们称为“图书界的Netflix”。
Oyster只做阅读生意，而且只做移动端。它的价值网络很简单，只有三个环节：内容供应商—Oyster—读者，所以内容供应商和读者都是Oyster两个极其重要的资源。
Oyster非常重视个性化的图书推荐。它们有一个数据团队，通过把算法和人工结合，提升推荐的准确性。据统计，80%的阅读来自“发现”模块。此外，它们在阅读体验上也做了一些创新，在Oyster上增加了上下翻页，把阅读设置改成了主题，就像Instagram的滤镜，Oyster公司认为，这才是适合移动设备的形式。
2013年，Oyster用户每月的阅读量为800万页，2014年已增至1亿页。2014年，Oyster网站每个月的订户数量均保持了20%的增长。Oyster目前的合作出版社达1 600多家，开发重点已从最初的已出版图书扩大到重点新书。现在用户在Oyster网站上阅读的20%的图书都是一年内出版的新书。
Oyster公司位于纽约市，创立后不久即获得了创始人基金（founders fund）领投的300万美元投资，最近又获得了一轮价值1 400万美元融资，由Higgland Capital Partners领投，上一轮投资人Founders Fund也参与了。
这款为移动时代量身定制的简单应用，它的创造者是科技老将埃里克·斯特龙伯格（Eric Stromberg）、安德鲁·布朗（Andrew Brown）和威廉·范·朗克（Willem Van Lancker）。作为一个初创企业，Oyster公司在电子书领域无疑是一个挑战者的角色，这与三位创客不惧挑战的创新精神是分不开的。
威廉·范·朗克之前曾是谷歌公司的用户体验设计师，现任公司首席产品官；埃里克·斯特龙伯格是公司首席执行官，他之前是eBay的产品经理，两位是在哈佛商学院相识的，一拍即合，很快就决定共同创业。
安德鲁·布朗曾担任谷歌广告产品经理，如今是公司首席技术官。他和斯特龙伯格曾是大学校友。这支团队不仅构建起了产品本身，更令人叫绝的是，他们还与出版界的一些重量级公司达成了合作协议。
最初通过电子商务公司Hunch小试牛刀的斯特龙伯格，花了三个月的时间与律师、作家和出版商进行磋商以达成可行的合约。与此同时，曾在谷歌DoubleClick部门担任产品经理的布朗则负责平台的构建，威廉·范·朗克精心设计了用户界面。
三位创始人利用他们在科技界的人脉，向彼得·泰尔（Peter Thiel）的创始人基金、克里斯·迪克森（Chris Dixon）、SV天使和莎莉·雷石东（Shari Redstone）等筹集了300万美元。
从以上资料可以看出，三位创始人发挥所长，初期需要的资源基本都到位了。
Oyster的创始人之一斯特龙伯格（他曾经担任eBay旗下数据分析公司Hunch的商业开发负责人）并不掩盖创办Oyster所面临的困惑。他们做的事儿，必须满足“取用大于拥有的”产品模式。他在一次采访中坦言，事实证明，“取用胜过拥有”（access-over-ownership）的模式，不仅仅是Netflix和Spotify这样的媒体服务商努力的方向，也是房屋租赁社区Airbnb和租车服务公司Uber追求的目标。
亚马逊统治电子书行业已经有很长一段时间了，在美国所有书籍交易市场份额中，亚马逊占比超过三分之一，每年它们销售的电子书都比纸质书要多得多。Oyster公司希望在未来十年内超越亚马逊公司，成为电子书领域的领军企业。但Oyster公司也明白，亚马逊并非等闲之辈，其依然是市场的巨头，体量巨大。而Oyster公司只是一个刚刚崛起的挑战者，并引起了业界的注意，Oyster所做的创新极有可能被亚马逊吸收并复制，因此，Oyster公司需要做的是在现有基础上优化服务，使其他竞争者难以模仿和跟进。
订购自然是定位于服务，而非生产内容。虽然Oyster模式已经在过去其他行业验证过，是一种优秀的模式，但后来有亚马逊等巨头的追击，Oyster公司就必须有更多的创新，必须在服务、内容、管理模式上有更多的改革和创新才能立足。
Oyster把目标用户定位在使用智能机的热爱阅读的人群上。一类是对书籍如饥似渴的书虫；另一类是希望利用碎片化时间阅读的上班一族。通过市场细分调查，前一类人希望摆脱亚马逊一次只能买一本书的约束，能够自由地阅览书籍，他们更在乎的是阅读本身，而非拥有书籍。后一类人忙于工作，平常很少有整块的时间用于阅读，而是希望充分利用如排队等待、乘坐公共交通等碎片化时间进行阅读。Oyster紧紧抓住了这两类人的需求，从而明确了它的目标人群。
Oyster沿袭了流媒体订阅服务的两大特色：平价和便捷。针对初次注册并使用Oyster的用户，根据读者在注册时填写的阅读偏好信息推送相关的书籍；而对于已经多次使用的用户，则可以通过用户的历史阅读记录来对读者进行书籍推送。对于没有时间通篇阅读或处于某些需要只要阅读特定章节的用户，Oyster可以让用户跳过不想阅读的部分，直接检索到需要阅读的章节。Oyster公司通过出色的用户体验吸引很多的用户，初期严格地控制用户数量，引入社区功能提高用户黏性。具体如下。
（1）简洁方便的应用界面。Oyster为读者设计了精美时尚的阅读应用和网站页面，而且使用起来非常方便，读者可以很容易在上面搜索到自己想看的书籍。只要每月付出一小部分的费用，就能随意阅读Oyster上的任何书籍。另外，Oyster的付费及订阅手续非常简洁，尽可能节省了读者的时间和精力，方便读者。
（2）匿名评论。Oyster允许用户对书籍进行匿名评价，让用户过一把评论员瘾。通过评论，Oyster和其他读者能更好地评价书籍的价值，Oyster可以根据评价对书架进行调整，评价高的书籍优先推送，评价较低的书籍则放到不太显眼的地方。
（3）Oyster社区。可以说，Oyster社区是Oyster一个非常具有创造性的举措。它把当前热门的网络社区模式与电子书订阅服务相结合，用户在阅读完书籍后，有一些心得或者想在网上与别人讨论书中的一些话题，就可以在Oyster社区进行交流。另外，读者还可以通过Oyster社区在上面推荐各类书籍，Oyster的用户不仅可以向好友推荐一些书目，能了解到朋友们都在看哪些书，还设有隐私模式，保护自己不想公开的信息。这样的设置既推动了用户与社交群落的互动，也体现了图书点播个性化的一面。
Oyster社区最大的作用，就是产生了一批对Oyster粘连度较高的用户。用户在应用中阅读到了好的书籍，然后在社区中发表评论，以吸引更多的读者进入Oyster阅读。在社区中因为读书这一爱好而形成的人际网络也就越发紧密，从而读者能紧紧地围绕Oyster而聚集在一起。
（4）零售业务。Oyster公司最近新增了零售业务，有100多万电子书可供销售，其中包括美国5家大众出版社（企鹅兰登书屋、哈珀·柯林斯、西蒙-舒斯特、麦克米伦和阿歇特）的图书。读者现在除了可以以每月9.95美元的价格订阅其平台上的电子书，不受限制地阅读外，还可以通过Oyster的APP应用以及网站直接购买电子书。
新增的零售业务是为了弥补图书领域的空缺——部分出版社和作者没有与Oyster订阅服务合作，增加出售电子书业务后Oyster便多了不少合作方，这有利于Oyster在第一时间出售新书。
Oyster不仅会提供各类书籍，还会帮读者去筛选好书。对于初次使用的读者，Oyster会根据用户填写的资料来推荐书籍，而针对老用户，Oyster则会利用大数据推测哪些书读者可能会感兴趣，从而向读者进行推荐。这也意味着，它们不会把出版商的所有图书都带到平台上来，而是引入一部分书，并根据一本书的阅读次数来向出版商支付费用。可以看出，它们要做的不是出版，而是阅读。
Oyster公司作为一个电子书订阅服务提供商，它的运营管理模式并不复杂，大致分为三个部分，一是与出版商、作者等合作方沟通和接触；二是自身平台的搭建及维护；三是付费平台的通畅。
出版商、书籍作者是Oyster内容的来源，在产业链中相当于是Oyster的原料供应商，是Oyster的立足之本，维护好与他们的合作关系是Oyster生存乃至战胜对手的关键所在。而自身平台的搭建和维护，则是Oyster吸引读者，维持用户粘连度的根本。Oyster把平台搭建得非常有趣好玩，就好比建立了一个虚拟的大型图书馆，让用户有亲临实体书店的感觉，而不只是面对一页页单调的网页介绍。付费环节是Oyster的生命线，确保付费平台的畅通至关重要，这也需要与在线付费服务提供方进行紧密的合作。
公司以三大创始人为核心，采取扁平化的管理模式，每个员工都可以参与公司的决策。最重要的是，每个人都可以对产品提出自己的意见，好的建议会在产品迭代中加入。这也使前期公司的运作和产品迭代出现了非常好的状况，使公司充满了活力。
Oyster拥有的内容库十分有限，虽然它们通过各种途径，已经网罗了许多畅销书和普利策奖得主的大作，但Oyster的订阅用户无法读到新鲜出炉的图书。在一般情况下，最新的作品都需要几个月之后才能在应用上与读者见面。所以，急不可待的读者还不得不依靠亚马逊、iBook或其他传统的书店大饱眼福。
Oyster正在努力改变这种局面，同时竞争者也给Oyster提供了千载难逢的机会。亚马逊与许多出版商的关系并不融洽，Oyster利用这点迅速与美国各大出版商接触并寻求合作。在订阅模式下，Oyster会每次给出版商支付一笔费用，这笔费用是按照读者阅读一定比例的该出版商书籍之后，才会支付。Oyster新增的电子书零售业务，出版商均为从书店每笔销售中得到一定的分成。这样的利润分配模式吸引了不少出版商，越来越多的出版商在与亚马逊的合同到期后没有与亚马逊续约，而是与Oyster合作，目前美国国内与Oyster合作的出版商已达到1 600多家，这为Oyster的内容来源提供了有力的保障。而新增的电子书零售业务，则使Oyster能够及时更新书库，免去因滞后而使读者流失的风险。
在读者资源的整合上，Oyster主要通过网络社区提高读者的忠诚度。另外，采用线上和线下相结合的模式，在线上展开对书籍的讨论活动，在线下举办现场读书体验活动，增进读者之间的互动。同时收集读者阅读的大数据，分析后反馈给出版商，让出版商了解读者当前的阅读偏好，使出版商有针对性地出版书籍，以迎合市场的需要。
Oyster公司的营收点主要有三个：一是订阅服务收入；二是电子书销售收入；三是广告收入。
订阅服务收入是Oyster公司最主要的营收点，每个月支付9.95美元的费用，即可阅读Oyster书库里所有的书籍，同时还给客户30天免费试用，这项性价比极高的服务吸引了众多的读者，在阅读量大幅飙升的同时也为Oyster公司带来了巨大的收入。缺点是如果读者选择浏览几本书而不是完成阅读，Oyster公司仍要支付书源的费用。如果阅读不到10%，那么这本书不算是“借”，但作为采样，无须支付给出版商或作者。
电子书销售业务是为了弥补Oyster书库更新书籍时间过长而产生的，Oyster书库通常更新时间要3～4个月，很多新出版的热门书籍读者无法看到。为了避免流失读者，Oyster公司在网站上开始销售电子书，价格与其他在线平台的价格一样。在未来的5～10年，更多的阅读将在平板电脑和手机里，Oyster试图创建一个能引领潮流的模式，而Oyster的忠实用户会到Oyster电子书点购买新书，这也是营业收入中不少的部分。
Oyster会为出版商或作者推销他们的新书，在社区中向读者对新书进行宣传，Oyster向出版商或作者收取广告费用。
Oyster公司作为一家成立4年的公司，因为其创新的经营模式，得到了市场极大的关注，也吸引了大量的用户，同时对亚马逊等老牌图书销售企业发起了挑战。以下就Oyster公司价值战略模式、市场营销模式和盈利收入模式进行分析，如表3-1所示。
表3-1 Oyster创客商业模式创新分析
电子阅读几乎被亚马逊垄断，热爱读书的人都入了Kindle生态圈。移动阅读应用Oyster一炮走红，“包月阅读”的模式综合了Netflix和亚马逊用户推荐、匿名评论两大优良传统。Oyster事实上完成了“订购模式”在阅读领域的移植。本质上就是一家图书馆。
此外，Oyster还沿袭了流媒体订阅服务的两大特色：平价和便捷。可以说，Netflix真正做到了“傻瓜式”付费点播的效果，只要成为付费用户，海量的无广告清晰片源就任君挑选，在任何时候、任何地方都能尽情点播。
Oyster的模式并不复杂，简言之，就是综合了Netflix和亚马逊的“优良传统”：一个是用户推荐；另一个是匿名评论。Oyster模式兼容了这些好传统，除此之外，作为一款手机应用，这家公司选择向社交网络敞开怀抱。Oyster的用户不仅可以向好友推荐一些书目，能了解到朋友们都在看哪些书，还设有隐私模式，保护自己不想公开的信息。这样的设置既推动了用户与社交群落的互动，也体现了图书点播个性化的一面。
当然，Oyster的搜索引擎也富有个性色彩，用户也可以像图书馆的管理员一样，根据自定义的标签分类搜索图书，“清新小说”“我是体育粉”“商业宝典”还是“大众科学”，随你定。
在这样的状况下，Oyster的发展还是不错的。尽管使用的是别人验证过成功的商业模式，但通过包月不限量的模式，迅速吸引了一批热爱读书智能机用户；前期图书资源的整合以及出色的产品使用体验，使产品得到了用户的认可，口口相传的效应使用户数量快速积累。这样加快了现金回流的速度，公司可以花更多的钱去做好产品内容和产品体验，这是一个良性循环的商业系统，未来的成就不可限量。
同时，新书更新的滞后制约了Oyster的发展，公司努力与更多的出版商和作者合作，增加电子书销售业务，以弥补订阅服务的不足。在电子书领域，Oyster还有非常大的创新空间，面对亚马逊等强力竞争者的追赶，Oyster还必须不断创新与自我优化，才能在这个竞争激烈的领域立足与发展。订购自然是定位于服务，而非生产内容。Oyster首先也要找到“衣食父母”，像Spotify获得唱片公司授权一样，Oyster赢得了一些重量级出版商的支持：哈珀柯林斯（Harper Collins）、霍顿-米夫林-哈科特（Houghton-Mifflin-Harcourt）、沃克曼（Workman）以及自助出版巨头Smashwords都是合作伙伴。这既保障了入选图书的整体质量，也丰富了用户的订阅选择。
2016年最热议的话题之一就是电子书订阅模式的可行性。这源于美国著名的电子书订阅服务提供商Oyster宣布于2016年年初关张歇业。这距它创立仅仅只有2年的时间。成立于2013年的Oyster旗下拥有百万余种电子书，以每月9.99美元订阅的价格向用户开放无限量阅读。这一商业模式曾经得到了读者的大力支持，也获得了如哈珀柯林斯、西蒙舒斯特及布鲁斯伯里等大型出版商的认可。但是由于其订阅用户的稳定性问题一直没有得到很好解决，最终导致了该网站关闭。另外，尽管坐拥百万余种数字图书内容，但由于读者在图书品类上表现出的严重不平衡性，使一些冷门学科图书盈利无望，与此同时，浪漫小说类读者每月的阅读量远远超过了预计，最终这两种极端品类的角力，拖垮了整个公司。
就在电子订阅服务似乎要偃旗息鼓之际，亚马逊推出的电子书订阅服务“Kindle无限”却在悄然地不断扩大着市场份额，据尼尔森数据显示，Kindle无限的市场份额于2015年1月约占40%，而到了4月占比已经达到60%。亚马逊正在占领并主导着电子书订阅服务市场。
所以，Oyster的失败经验并不代表订阅阅读模式的失败。这也给出版商和服务运营商上了很好的一课，让业界充分认识到在数字阅读时代，掌握细分市场与保持客户黏性的重要性。目前数字阅读市场仍处于初期发展阶段，发展的道路上出现一些失败和挫折是正常的。随着移动设备的快速普及，尤其是千禧年出生的这代人的长大，订阅模式将会取得最终成功。订阅模式将为出版商在目前销售收入之外带来新的稳定增长的收入来源。
Airbnb是AirBed and Break fast（Air-b-n-b）的缩写，中文名为“空中食宿”。空中食宿是一家联系旅游人士和家有空房出租的房主的服务型网站，它可以为用户提供各式各样的住宿信息。这家公司成立于2008年8月，总部位于美国加州旧金山市，现在已经成为短租市场举足轻重的企业。Airbnb是一个旅行房屋租赁社区，用户可通过网络或手机应用程序发布、搜索度假房屋租赁信息并完成在线预订程序。Airbnb用户遍布192个国家的34 000多个城市，超过100万条租房信息，已经定出3 000万间／夜。
几年前，Airbnb还在质疑声中风雨兼程，如今类似的分享式网站平台已遍布各地。Airbnb的快速成长将“分享经济”的概念向更多人传播。“共享经济”切切实实渗透进了生活，并发挥革命性的摧毁力，将传统生产关系冲击得支离破碎。三个付不起房租的穷小伙儿成了领跑全球科技公司的创始人。
Airbnb成立于2008年8月，总部设在美国加州旧金山市，公司主要致力于打造短期房屋租赁社区，将线下的短期租赁业务转为线上服务，在线上社区中用户可以用网络或者手机应用软件发布或搜索房屋租赁信息，同时完成相应的线上预订工作。一方面，有房源的人在Airbnb上发布空房信息；另一方面，不想住酒店的用户来Airbnb查找合适的住处，让闲置的空房利用起来，使旅客节省费用，体验不一样的住宿风格，也帮助房主创造收益。目前，Airbnb公司业务和用户遍布全球，被《时代周刊》称为“房屋租赁界的eBay”。
Airbnb公司已进行了9轮融资，其中：2008—2012年总共完成了3轮融资，融资金额分别为7 800万美元、1.12亿美元和1.17亿美元，公司估值也一路飙升至25亿美元；随着公司快速增长以及不同地域、不同战略的布局，1年内已完成3轮融资，2014年4月完成了4.5亿美元的融资，公司估值上市至100亿美元；2014年10月，进一步完成第二轮融资5 000万元，公司估值提升30%；2015年则开展了公司有史以来最大的融资10亿美元；2016年9月23日，共享短租平台Airbnb完成5.555亿美元的新一轮融资之后，估值高达300亿美元，由谷歌资本、Technology Crossover Ventures领投，其中主要投资方是Alphabet旗下资本Google Capital。
创始人切斯基（Chesky）刚到旧金山的时候，生活窘迫，住房、租房压力繁重，恰巧城里举办了设计展，周边的酒店房间均已订满，在部分与会者挠头发愁不知道住何处的时候，切斯基敏锐的商业触觉让其突发奇想：这么紧俏的市场需求，自己恰巧可提供相应的市场供给，还可从中获取高额的价格回报，同时可以缓解房租压力。所以切斯基当即组织自己的伙伴，搭建好房屋出租网站，并将自己和伙伴的3个床位的图片挂上网，提供家庭自制早餐等特质服务，定价出租。所以，公司成立的公式为：没钱+有床位+建网站= Airbnb公司成立。
随着第一桶金的入袋，切斯基逐渐考虑如何通过网络平台或者社区将租客和房东连接在一起，共享房屋信息，完成房屋预订，并从中抽取平台佣金。“让我们一起创建一个更友好、互信的世界”，这句话阐述了Airbnb公司的目标，无论在线上的社区还是线下的房源，都必须有一个友好的、互信的环境。友好、舒适的环境是房客最直观的体会，信任则是整个世界互通有无的纽带和保障。“四海有家”则是Airbnb每个员工的工作使命，无论从网上社区还是线下资源，努力在全世界各个国家、各个地区、各个角落，寻找、建设和完善有“家”的感觉的各式各样的房子。
Airbnb属于线上租房行业，它与我们日常接触的酒店行业、度假租赁及公寓等均有所不同，Airbnb目前主营业务为2～3天的短租，其他业务包括了达成租赁共识的中长期租等，公司的核心商业模式和逻辑是通过搭建平台，盘活房东闲置的有特色的房产，并结合平台的运营管理和相关资源的整合，为有需求的房客提供符合自己预期的房源。
Airbnb的工作使命是“四海有家”，无论从网上社区还是线下资源，努力在全世界各个国家、各个地区、各个角落，寻找、建设和完善有“家”的感觉的各式各样的房子。它们的商业理念是“预订酒店一样预订别人家”。
产品有两个核心的消费群体：一是有闲置房源的房东；二是有住房需求的房客，包括追求独特体验的旅行者、热爱外出的旅游者、渴望从住处得到家的温暖的离乡者、想感知本土风土人情的旅行者、想体验不同环境感知自然的冒险者等。那么“家”这个商品除了通过不同地域、不用环境、不同建设风格去满足需求，实现商业价值外，对房客而言是一种精神寄托和感受，对企业而言更是一种具有归属感和凝聚力的企业文化。
Airbnb产品的核心是建立社区化共享化的经营管理策略。社区的所有资源、信息、数据都是开放的、共享的，房屋屋主和客户在预订前、摸索阶段、条件搜索、订单确认、入住等各个阶段均可进行交流，而企业恰恰在这其中建立一种连接效应，比如，通过社区信息、房客搜索数据、消费数据及相互交流等信息对房客、房东进行圈子划定，如高校宿舍圈子，哈佛及斯坦福等名校体验圈子、商务圈子、自然风光圈子、极限冒险圈子等。
Airbnb通过这种社区化信息的共享和数据的收集，实现了端对端无缝连接的经营策略。主要包括两部分：一是产品部分的策略；二是渠道方面的策略。
在产品部分的营销策略方面，企业主要是通过提升产品的人文关怀和精神归宿开展创新，包括赋予“家”的定义，包括建立互信的氛围，赋予“冒险之旅、奇特之旅、奇幻之旅”等特殊意义。例如，冒险之旅将山洞作为住宿地点，把大自然的生物元素、闪电等自然因素放入山洞中，在山洞中有视觉、听觉甚至触觉的感知，创造了一种新的需求常态。
在渠道方面的营销策略方面，主要体现为完善高用户黏性、高信任度的虚拟社交网、实现在线口碑传播技术、挖掘Craigslist等同行业客户资源。Airbnb本身是一个搭建社区平台的企业，所以其重点是在平台上实现信任，实现信息的快速、高效、完整的共享，进而确保网络渠道的优势。
此外，打击和收拢同行业客户源是Airbnb公司营销策略的核心。通过口碑营销，进而结合设计师、艺术家的想法创造新的讨论热点和消费热点，在合适的时机借助大平台拓展渠道。
与此同时，Airbnb App开展不同城市、不同主题、不同特色系列的推送，配上带有特色的图片和文字描述，直击客户内心。在营销推广策略中，Airbnb最关键地抓住了“体验”和“服务”两个词，例如，在打开Airbnb网页时，你会发现被你身边好友积极的图片所包围，这种情绪感染可以提高你在享受服务时的喜悦感；其次，对于你每次搜索结果的保存，价格区间的控制性、好友行程的一致性都让你感受到浓浓的社区氛围。
Airbnb公司通过全球化的扩张实现公司规模的扩大，包括关联Facebook等实名信息提高信任度，进而提高效率；提高房东照相技术等措施提高房屋核心竞争力等。
公司成立初期，Airbnb主要是在美国西海岸的加州，但市场小且收益率低，通过美国大选这个契机，设计了奥巴马和麦凯恩之角的创意，在吸引投资者注意的同时将整个市场规模推向了全美国。
在投资者开始感兴趣的基础上，Airbnb开展了对整个欧洲市场的探索，包括欧洲文化、爱斯基摩雪屋、英国皇家豪华庄园等欧洲风格的建筑等，实现了对欧洲市场的开拓。在具备高度信任体系的国家和地区，如美国、欧洲等，通过Facebook等关联、相互评价等手段完善社区的安全体系，为房东和房客提供一个信任度高的平台，进而吸引新群体的加入。
Airbnb资源整合策略包括横向资源和纵向资源的整合。横向资源的整合侧重于房屋中介、网页开发公司、旅游网站等资源；纵向资源的整合包括保险公司、家政公司、租车公司、洗衣公司等相关生态链上游和下游资源。
自2009年开始，Airbnb开始关注房产中介，因为房产中介可以提供更多的房源，但房产中介都是标准化酒店管理，缺乏公司对于产品“家”的内涵定义，所以在亲身体验之后，Airbnb开始整合房产中介具备的一些房源优势，同时结合自己企业产品核心价值策略对其进行改造完善，对接房屋中介机构。
旅游公司更多的是一种业务上的兼并和收购。比如，新开拓的城市基本上都是按照旅游公司推荐的旅游胜地进行开拓的，有效地补充了自身的运营管理和渠道管理。
Airbnb在资产整合策略上的重点是对上下游相关产业的整合，包括洗衣公司、租车公司、家政公司等，借助相关产业的专业优势，如专业化、流程化的洗衣，个性化的专车接送服务等实现环节的互补。
Airbnb最基本的成本是平台经营成本。平台经营成本包括网络运营维护成本、房源管理成本、客户服务成本、线下活动成本、线上推广成本等。公司成本控制最大的优势在于线上租房是一个资源整合平台，并不需要巨额的成本去对产品开展生产、加工、维修等，更何况这个产品是一个高投入、高维护的“家”。所以，公司成本策略主要侧重于维持线下的房源和客源，以及完善共享互信平台，而如果经营环境及情况较为理想，公司将花费部分成本用于活动的推广。
Airbnb公司的盈利收入战略主要在于稳定性和增长性。稳定性主要体现在其采取从完成交易的房东收取3%的平台费用以及从房客抽取12%～16%的费用，共20%左右的佣金收入。其中，房东和房客这两方面的需求与价值创造是稳定的，而通过自建的社区平台和渠道也是稳定的，所以公司整体的主要盈利收入具备稳定性，公司广告收入、手续费收入及产品增值收入等丰富了收入渠道，对盈利体系的稳定性提供了支撑；同时，随着全球市场的不断开拓，以及持续提升产品实际、人文、精神等方面的价值，所以基于市场和产品价值两方面，Airbnb公司的盈利模式是具备增长性的。
Airbnb的商业模式解决了三个主要问题：一是在解决房东房屋空置问题的基础上为房东创造了收入；二是满足房客个性化的住房需求；三是搭建公司的核心盈利模式。以下就Airbnb公司价值战略模式、市场营销模式和盈利收入模式进行分析，如表4-1所示。
表4-1 Airbnb商业模式分析
O2O模式全称Online To Offline，又称为线上线下电子商务，通过把线上的消费者带到现实的商店中去：在线支付线下（或预订）商品、服务，再到线下去享受服务。通过打折、提供信息、服务等方式，把线下商店的消息推送给互联网用户，从而将他们转换为自己的线下客户。这样线下服务就可以用线上来揽客，消费者可以用线上来筛选服务，若成交可以在线结算，很快达到规模。Airbnb作为一家民居短租服务的网站，通过为用户提供短时期的住宿信息，完成住宿需求方与房东之间线上和线下的交易服务平台。
P2P即Peer to Peer，是目前新出现的一种商业模式概念即分享经济，分享经济是在全球普遍出现产能过剩的情况下提出的一种新的经济分类概念，能够重新对闲置的资源进行合理的利用并实现经济效益。它的核心是人人都可以参与且每个实体都是对等的，也就是说，P2P模式要求严格监管各个层级的服务流程，保证交易的公开透明，使交易双方通过更多其他方式快速建立交流沟通并树立信任感，提高交易的可持续性和公司发展的可持续性。Airbnb通过整合社会闲散房屋资源，提供有别于传统酒店的住宿模式，其联合创始人乔·吉比亚（Joe Gebbia）这样解释道：“在宏观上，共享经济改变了全世界人们的生活。它不限于美国，它是普遍性的东西。作为一个共享经济空间的领先者，我们Airbnb是第一手的，它不仅仅限于美国三藩市。”
所以，分享经济是Airbnb公司的企业理念和发展基础，它们更加重视分享，提倡一种新的生活理念，创造新的需求和引导供给方观念的转变，这是一种开创性行为。
Airbnb让有闲置空间的人将空间提供出来并定价出租给需要短期居住的人。想要短租房屋的人不仅可以通过该平台寻找各地满足自己需求的房屋，甚至可以迅速找到所在地附近的住宿，解决临时性、突发性的住宿需求。
Airbnb通过O2O的形式将旅行者和闲置房源联系一起，打造线上租房行业，且主要侧重于短租。但是市场仍有传统酒店、度假租赁、公寓租赁等相似行业，通过市场策略，发挥自身平台的优势，做好市场区分，打造自身核心竞争力。
Airbnb正走在颠覆酒店行业的路上，尽管目前拿到的市场份额还是全球酒店市场中很小的一部分，但与传统酒店宾馆相比，假日房屋租赁市场不只体现在经济成本低廉，更重要的是它能满足旅客个性化的需求，因此，这类服务还存在巨大的市场潜力。
Airbnb在2015年8月进军中国境外游市场，获得红杉资本等中国投资商的支持。2015年11月，网站试着推出和酒店看齐的商务房；同时，跟上国内短租平台步伐，完善支付宝、微信等交易方式。前不久，它还公布了一款将于2016年12月正式上线的新应用——Airbnb Trips，主要是依托民宿为核心，为用户提供旅行日程安排，并且重点布局中国旅游市场，打算为用户提供短租为核心的当地游。从Google投资的战略规划可以得知，Airbnb正打算进军中国，以住宿行业为跳板，想控制中国旅游市场。