下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
买书，你会选择什么方式？亚马逊、当当网？书到付款，送货上门，还有便捷的电子书，网上书店一度深受网民喜爱。问题是，你的乐趣是放在买书上还是看书上呢？
你可能听说过电子杂志可以订阅，但是你想过没有，原本需要一本本购买的电子书或许也可以订阅。一家创业公司Oyster率先将这种模式引入了电子书行业。用户只需每月支付固定费用，就可以不限量地从Oyster日益增长的书库中挑选并阅读各类好书。
Oyster认为，图书的未来是手机，个性化推荐是关键。它们能够提供最好的移动体验。在移动互联网时代，信息爆炸、碎片化已成为移动时代阅读的常态，它迎合了人性的弱点，轻松、便捷、快速、多元化的需求。
它的创始人希望将“包月点歌”的模式复制到移动阅读领域，模式很简单：在其iPhone应用中，用户注册后，可以像在Spotify中付费听歌一样，每月支付9.95美元，就可以在Oyster提供的内容库中，无限制地阅览海量的电子书——不是一本一本地买，不会再涉及应用内支付环节。尽管亚马逊也有一个行业领先、专门服务于Kindle读者的电子图书馆，但是用户每次只能借一本书，而且书目也不全。而对付费书而言，Kindle的读者也需要先购买才能阅读。而Oyster就相当于是一个大型图书馆，能让读者畅游书海，却没有数量和时间的限制，这是实体书店和图书馆所能提供的阅读乐趣，而Oyster正在把这种乐趣搬到线上。
Oyster本质上就是一家图书馆，它为读者提供了一种全新的阅读模式，一推出立刻受到美国读者的欢迎，Oyster公司因而成为大众热捧的初创企业。
Oyster公司成立于2012年，是美国一家提供在线电子书订阅服务的服务提供商。低廉的费用、可观的阅读量、良好的阅读体验是Oyster提供给读者的核心价值，它被人们称为“图书界的Netflix”。
Oyster只做阅读生意，而且只做移动端。它的价值网络很简单，只有三个环节：内容供应商—Oyster—读者，所以内容供应商和读者都是Oyster两个极其重要的资源。
Oyster非常重视个性化的图书推荐。它们有一个数据团队，通过把算法和人工结合，提升推荐的准确性。据统计，80%的阅读来自“发现”模块。此外，它们在阅读体验上也做了一些创新，在Oyster上增加了上下翻页，把阅读设置改成了主题，就像Instagram的滤镜，Oyster公司认为，这才是适合移动设备的形式。
2013年，Oyster用户每月的阅读量为800万页，2014年已增至1亿页。2014年，Oyster网站每个月的订户数量均保持了20%的增长。Oyster目前的合作出版社达1 600多家，开发重点已从最初的已出版图书扩大到重点新书。现在用户在Oyster网站上阅读的20%的图书都是一年内出版的新书。
Oyster公司位于纽约市，创立后不久即获得了创始人基金（founders fund）领投的300万美元投资，最近又获得了一轮价值1 400万美元融资，由Higgland Capital Partners领投，上一轮投资人Founders Fund也参与了。
这款为移动时代量身定制的简单应用，它的创造者是科技老将埃里克·斯特龙伯格（Eric Stromberg）、安德鲁·布朗（Andrew Brown）和威廉·范·朗克（Willem Van Lancker）。作为一个初创企业，Oyster公司在电子书领域无疑是一个挑战者的角色，这与三位创客不惧挑战的创新精神是分不开的。
威廉·范·朗克之前曾是谷歌公司的用户体验设计师，现任公司首席产品官；埃里克·斯特龙伯格是公司首席执行官，他之前是eBay的产品经理，两位是在哈佛商学院相识的，一拍即合，很快就决定共同创业。
安德鲁·布朗曾担任谷歌广告产品经理，如今是公司首席技术官。他和斯特龙伯格曾是大学校友。这支团队不仅构建起了产品本身，更令人叫绝的是，他们还与出版界的一些重量级公司达成了合作协议。
最初通过电子商务公司Hunch小试牛刀的斯特龙伯格，花了三个月的时间与律师、作家和出版商进行磋商以达成可行的合约。与此同时，曾在谷歌DoubleClick部门担任产品经理的布朗则负责平台的构建，威廉·范·朗克精心设计了用户界面。
三位创始人利用他们在科技界的人脉，向彼得·泰尔（Peter Thiel）的创始人基金、克里斯·迪克森（Chris Dixon）、SV天使和莎莉·雷石东（Shari Redstone）等筹集了300万美元。
从以上资料可以看出，三位创始人发挥所长，初期需要的资源基本都到位了。
Oyster的创始人之一斯特龙伯格（他曾经担任eBay旗下数据分析公司Hunch的商业开发负责人）并不掩盖创办Oyster所面临的困惑。他们做的事儿，必须满足“取用大于拥有的”产品模式。他在一次采访中坦言，事实证明，“取用胜过拥有”（access-over-ownership）的模式，不仅仅是Netflix和Spotify这样的媒体服务商努力的方向，也是房屋租赁社区Airbnb和租车服务公司Uber追求的目标。
亚马逊统治电子书行业已经有很长一段时间了，在美国所有书籍交易市场份额中，亚马逊占比超过三分之一，每年它们销售的电子书都比纸质书要多得多。Oyster公司希望在未来十年内超越亚马逊公司，成为电子书领域的领军企业。但Oyster公司也明白，亚马逊并非等闲之辈，其依然是市场的巨头，体量巨大。而Oyster公司只是一个刚刚崛起的挑战者，并引起了业界的注意，Oyster所做的创新极有可能被亚马逊吸收并复制，因此，Oyster公司需要做的是在现有基础上优化服务，使其他竞争者难以模仿和跟进。
订购自然是定位于服务，而非生产内容。虽然Oyster模式已经在过去其他行业验证过，是一种优秀的模式，但后来有亚马逊等巨头的追击，Oyster公司就必须有更多的创新，必须在服务、内容、管理模式上有更多的改革和创新才能立足。
Oyster把目标用户定位在使用智能机的热爱阅读的人群上。一类是对书籍如饥似渴的书虫；另一类是希望利用碎片化时间阅读的上班一族。通过市场细分调查，前一类人希望摆脱亚马逊一次只能买一本书的约束，能够自由地阅览书籍，他们更在乎的是阅读本身，而非拥有书籍。后一类人忙于工作，平常很少有整块的时间用于阅读，而是希望充分利用如排队等待、乘坐公共交通等碎片化时间进行阅读。Oyster紧紧抓住了这两类人的需求，从而明确了它的目标人群。
Oyster沿袭了流媒体订阅服务的两大特色：平价和便捷。针对初次注册并使用Oyster的用户，根据读者在注册时填写的阅读偏好信息推送相关的书籍；而对于已经多次使用的用户，则可以通过用户的历史阅读记录来对读者进行书籍推送。对于没有时间通篇阅读或处于某些需要只要阅读特定章节的用户，Oyster可以让用户跳过不想阅读的部分，直接检索到需要阅读的章节。Oyster公司通过出色的用户体验吸引很多的用户，初期严格地控制用户数量，引入社区功能提高用户黏性。具体如下。
（1）简洁方便的应用界面。Oyster为读者设计了精美时尚的阅读应用和网站页面，而且使用起来非常方便，读者可以很容易在上面搜索到自己想看的书籍。只要每月付出一小部分的费用，就能随意阅读Oyster上的任何书籍。另外，Oyster的付费及订阅手续非常简洁，尽可能节省了读者的时间和精力，方便读者。
（2）匿名评论。Oyster允许用户对书籍进行匿名评价，让用户过一把评论员瘾。通过评论，Oyster和其他读者能更好地评价书籍的价值，Oyster可以根据评价对书架进行调整，评价高的书籍优先推送，评价较低的书籍则放到不太显眼的地方。
（3）Oyster社区。可以说，Oyster社区是Oyster一个非常具有创造性的举措。它把当前热门的网络社区模式与电子书订阅服务相结合，用户在阅读完书籍后，有一些心得或者想在网上与别人讨论书中的一些话题，就可以在Oyster社区进行交流。另外，读者还可以通过Oyster社区在上面推荐各类书籍，Oyster的用户不仅可以向好友推荐一些书目，能了解到朋友们都在看哪些书，还设有隐私模式，保护自己不想公开的信息。这样的设置既推动了用户与社交群落的互动，也体现了图书点播个性化的一面。
Oyster社区最大的作用，就是产生了一批对Oyster粘连度较高的用户。用户在应用中阅读到了好的书籍，然后在社区中发表评论，以吸引更多的读者进入Oyster阅读。在社区中因为读书这一爱好而形成的人际网络也就越发紧密，从而读者能紧紧地围绕Oyster而聚集在一起。
（4）零售业务。Oyster公司最近新增了零售业务，有100多万电子书可供销售，其中包括美国5家大众出版社（企鹅兰登书屋、哈珀·柯林斯、西蒙-舒斯特、麦克米伦和阿歇特）的图书。读者现在除了可以以每月9.95美元的价格订阅其平台上的电子书，不受限制地阅读外，还可以通过Oyster的APP应用以及网站直接购买电子书。
新增的零售业务是为了弥补图书领域的空缺——部分出版社和作者没有与Oyster订阅服务合作，增加出售电子书业务后Oyster便多了不少合作方，这有利于Oyster在第一时间出售新书。
Oyster不仅会提供各类书籍，还会帮读者去筛选好书。对于初次使用的读者，Oyster会根据用户填写的资料来推荐书籍，而针对老用户，Oyster则会利用大数据推测哪些书读者可能会感兴趣，从而向读者进行推荐。这也意味着，它们不会把出版商的所有图书都带到平台上来，而是引入一部分书，并根据一本书的阅读次数来向出版商支付费用。可以看出，它们要做的不是出版，而是阅读。
Oyster公司作为一个电子书订阅服务提供商，它的运营管理模式并不复杂，大致分为三个部分，一是与出版商、作者等合作方沟通和接触；二是自身平台的搭建及维护；三是付费平台的通畅。
出版商、书籍作者是Oyster内容的来源，在产业链中相当于是Oyster的原料供应商，是Oyster的立足之本，维护好与他们的合作关系是Oyster生存乃至战胜对手的关键所在。而自身平台的搭建和维护，则是Oyster吸引读者，维持用户粘连度的根本。Oyster把平台搭建得非常有趣好玩，就好比建立了一个虚拟的大型图书馆，让用户有亲临实体书店的感觉，而不只是面对一页页单调的网页介绍。付费环节是Oyster的生命线，确保付费平台的畅通至关重要，这也需要与在线付费服务提供方进行紧密的合作。
公司以三大创始人为核心，采取扁平化的管理模式，每个员工都可以参与公司的决策。最重要的是，每个人都可以对产品提出自己的意见，好的建议会在产品迭代中加入。这也使前期公司的运作和产品迭代出现了非常好的状况，使公司充满了活力。
Oyster拥有的内容库十分有限，虽然它们通过各种途径，已经网罗了许多畅销书和普利策奖得主的大作，但Oyster的订阅用户无法读到新鲜出炉的图书。在一般情况下，最新的作品都需要几个月之后才能在应用上与读者见面。所以，急不可待的读者还不得不依靠亚马逊、iBook或其他传统的书店大饱眼福。
Oyster正在努力改变这种局面，同时竞争者也给Oyster提供了千载难逢的机会。亚马逊与许多出版商的关系并不融洽，Oyster利用这点迅速与美国各大出版商接触并寻求合作。在订阅模式下，Oyster会每次给出版商支付一笔费用，这笔费用是按照读者阅读一定比例的该出版商书籍之后，才会支付。Oyster新增的电子书零售业务，出版商均为从书店每笔销售中得到一定的分成。这样的利润分配模式吸引了不少出版商，越来越多的出版商在与亚马逊的合同到期后没有与亚马逊续约，而是与Oyster合作，目前美国国内与Oyster合作的出版商已达到1 600多家，这为Oyster的内容来源提供了有力的保障。而新增的电子书零售业务，则使Oyster能够及时更新书库，免去因滞后而使读者流失的风险。
在读者资源的整合上，Oyster主要通过网络社区提高读者的忠诚度。另外，采用线上和线下相结合的模式，在线上展开对书籍的讨论活动，在线下举办现场读书体验活动，增进读者之间的互动。同时收集读者阅读的大数据，分析后反馈给出版商，让出版商了解读者当前的阅读偏好，使出版商有针对性地出版书籍，以迎合市场的需要。
Oyster公司的营收点主要有三个：一是订阅服务收入；二是电子书销售收入；三是广告收入。
订阅服务收入是Oyster公司最主要的营收点，每个月支付9.95美元的费用，即可阅读Oyster书库里所有的书籍，同时还给客户30天免费试用，这项性价比极高的服务吸引了众多的读者，在阅读量大幅飙升的同时也为Oyster公司带来了巨大的收入。缺点是如果读者选择浏览几本书而不是完成阅读，Oyster公司仍要支付书源的费用。如果阅读不到10%，那么这本书不算是“借”，但作为采样，无须支付给出版商或作者。
电子书销售业务是为了弥补Oyster书库更新书籍时间过长而产生的，Oyster书库通常更新时间要3～4个月，很多新出版的热门书籍读者无法看到。为了避免流失读者，Oyster公司在网站上开始销售电子书，价格与其他在线平台的价格一样。在未来的5～10年，更多的阅读将在平板电脑和手机里，Oyster试图创建一个能引领潮流的模式，而Oyster的忠实用户会到Oyster电子书点购买新书，这也是营业收入中不少的部分。
Oyster会为出版商或作者推销他们的新书，在社区中向读者对新书进行宣传，Oyster向出版商或作者收取广告费用。
Oyster公司作为一家成立4年的公司，因为其创新的经营模式，得到了市场极大的关注，也吸引了大量的用户，同时对亚马逊等老牌图书销售企业发起了挑战。以下就Oyster公司价值战略模式、市场营销模式和盈利收入模式进行分析，如表3-1所示。
表3-1 Oyster创客商业模式创新分析
电子阅读几乎被亚马逊垄断，热爱读书的人都入了Kindle生态圈。移动阅读应用Oyster一炮走红，“包月阅读”的模式综合了Netflix和亚马逊用户推荐、匿名评论两大优良传统。Oyster事实上完成了“订购模式”在阅读领域的移植。本质上就是一家图书馆。
此外，Oyster还沿袭了流媒体订阅服务的两大特色：平价和便捷。可以说，Netflix真正做到了“傻瓜式”付费点播的效果，只要成为付费用户，海量的无广告清晰片源就任君挑选，在任何时候、任何地方都能尽情点播。
Oyster的模式并不复杂，简言之，就是综合了Netflix和亚马逊的“优良传统”：一个是用户推荐；另一个是匿名评论。Oyster模式兼容了这些好传统，除此之外，作为一款手机应用，这家公司选择向社交网络敞开怀抱。Oyster的用户不仅可以向好友推荐一些书目，能了解到朋友们都在看哪些书，还设有隐私模式，保护自己不想公开的信息。这样的设置既推动了用户与社交群落的互动，也体现了图书点播个性化的一面。
当然，Oyster的搜索引擎也富有个性色彩，用户也可以像图书馆的管理员一样，根据自定义的标签分类搜索图书，“清新小说”“我是体育粉”“商业宝典”还是“大众科学”，随你定。
在这样的状况下，Oyster的发展还是不错的。尽管使用的是别人验证过成功的商业模式，但通过包月不限量的模式，迅速吸引了一批热爱读书智能机用户；前期图书资源的整合以及出色的产品使用体验，使产品得到了用户的认可，口口相传的效应使用户数量快速积累。这样加快了现金回流的速度，公司可以花更多的钱去做好产品内容和产品体验，这是一个良性循环的商业系统，未来的成就不可限量。
同时，新书更新的滞后制约了Oyster的发展，公司努力与更多的出版商和作者合作，增加电子书销售业务，以弥补订阅服务的不足。在电子书领域，Oyster还有非常大的创新空间，面对亚马逊等强力竞争者的追赶，Oyster还必须不断创新与自我优化，才能在这个竞争激烈的领域立足与发展。订购自然是定位于服务，而非生产内容。Oyster首先也要找到“衣食父母”，像Spotify获得唱片公司授权一样，Oyster赢得了一些重量级出版商的支持：哈珀柯林斯（Harper Collins）、霍顿-米夫林-哈科特（Houghton-Mifflin-Harcourt）、沃克曼（Workman）以及自助出版巨头Smashwords都是合作伙伴。这既保障了入选图书的整体质量，也丰富了用户的订阅选择。
2016年最热议的话题之一就是电子书订阅模式的可行性。这源于美国著名的电子书订阅服务提供商Oyster宣布于2016年年初关张歇业。这距它创立仅仅只有2年的时间。成立于2013年的Oyster旗下拥有百万余种电子书，以每月9.99美元订阅的价格向用户开放无限量阅读。这一商业模式曾经得到了读者的大力支持，也获得了如哈珀柯林斯、西蒙舒斯特及布鲁斯伯里等大型出版商的认可。但是由于其订阅用户的稳定性问题一直没有得到很好解决，最终导致了该网站关闭。另外，尽管坐拥百万余种数字图书内容，但由于读者在图书品类上表现出的严重不平衡性，使一些冷门学科图书盈利无望，与此同时，浪漫小说类读者每月的阅读量远远超过了预计，最终这两种极端品类的角力，拖垮了整个公司。
就在电子订阅服务似乎要偃旗息鼓之际，亚马逊推出的电子书订阅服务“Kindle无限”却在悄然地不断扩大着市场份额，据尼尔森数据显示，Kindle无限的市场份额于2015年1月约占40%，而到了4月占比已经达到60%。亚马逊正在占领并主导着电子书订阅服务市场。
所以，Oyster的失败经验并不代表订阅阅读模式的失败。这也给出版商和服务运营商上了很好的一课，让业界充分认识到在数字阅读时代，掌握细分市场与保持客户黏性的重要性。目前数字阅读市场仍处于初期发展阶段，发展的道路上出现一些失败和挫折是正常的。随着移动设备的快速普及，尤其是千禧年出生的这代人的长大，订阅模式将会取得最终成功。订阅模式将为出版商在目前销售收入之外带来新的稳定增长的收入来源。