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“企”，上有“人”下有“止”，充分说明，企业的发展关键在于人才。有人才，就能势头旺盛；没人才，必定停滞不前。作为老板，既要引进人才、培养人才，还要尊重人才、善待人才。只有给人才以施展才华的机会，公司才能步步升腾，财源不断。
企业的发展壮大需要人才做后盾，可是选择怎样的人才为企业效力呢？有些企业管理者在选人时挑挑拣拣，一味地以人才的学历为标准，只关注人才的出身、背景，却不重视人才的实际能力，结果花重金把名校的高才生招来，企业效益却上不去。这种现象值得每个管理者反思：招聘人才来公司，到底是为了什么？是为了装点企业的门面，好让同行看到：我们公司“人才”济济——都是名校出身的人才，还是为了干实事，提效益，为企业谋发展的？
世界报业大亨默多克曾经说过：“人才没有标准，新闻集团的高层并不一定都需要具备博士学历，只要你有能力，为集团发展做出了贡献，我们不会亏待任何一个在这里发展的人才。”其实不只是新闻集团没有对人才设立标准，很多行业的人才，也没有硬性的标准。如果有标准，那唯一的标准就是会干事、干好事的能力。
看看当下的一些年轻人，他们整天拿着各种各样的文凭和证书，什么博士学位、硕士学位等等，在多个企业之间挑来挑去，自认为高人一等，但是这样的人真的有能力吗？真的能胜任工作吗？这个可不一定。因此，管理者在选择人才时，一定不要只关注学历，而忽视人才的实际能力，免得招一个只会照搬书本知识而不会处理实际问题的“书呆子”回来。
在一个人才招聘现场，一位人力资源专业毕业的硕士生与企业招聘人员谈论对薪水的要求时说道：“月薪不能低于1万，低了免谈。”当时已经到了下午，招聘现场的人也不多，招聘人员就想多了解一下这位硕士生，于是提了一些实际工作中的问题，想考一考他处理问题的能力。这个问题是这样的：
公司老板让采购经理去一个指定的供应商那里购买材料，而这个供应商是老板的小舅子。采购经理犯愁了，因为他每次从老板小舅子那里买回来的材料质量都不好，但如果不买就违抗了老板的命令，买了就会挨老板的批评：“你每次买来的材料质量都不好，而且价格那么贵，到底是怎么回事？”请问：如果你是人力资源顾问，你会如何与老板协商这个问题？
硕士生的回答令招聘人员大吃一惊，他的回答居然是：“这个问题书本上好像没有讲过。”
招聘人员说：“是的，这种问题书本上确实没有讲过，但读书并不是解决实际问题的唯一途径，做顾问没你想的那么容易，实际工作能力才是最关键的。”
顿时，硕士生惭愧无语……
我们不否认高才生的实际工作能力，但我们要强调的是：选择人才，不能只关注学历，会干事才是硬道理。巨人集团的创始人史玉柱曾经说过：“初中水平跟博士后没啥区别。只要能干就行，我一直是这个观点，不在乎学历，只要能干能做出贡献就行。”在史玉柱看来，所谓的人才指的就是，我把一件事情交给你，你做成了，我再把一件事情交给你，你又做成了。只要你能把事情做成，你就是有用的人才。这种用人态度在他经营企业的过程中有很好的体现。
1995年6月，毕业于南京国际关系学院的程晨进入了珠海巨人集团。在那个年代，史玉柱可是最热门的人物。进入公司后，程晨和其他员工一样，从最底层的促销员开始做起。3个月之后，她顺利转为正式的业务员。半年之后，她成了业务主管。
程晨能取得这样的成绩，与她的勤奋不无关系。如果同事们每天跑8个小时的业务，那么她肯定会跑9个小时、10个小时的业务。况且她有优秀的销售能力，所以，她的销售业绩总是名列前茅。而当时史玉柱一直强调“销售就是一切”，因此，程晨能以优异的销售业绩获得快速的升迁。终于有一天，史玉柱发现了程晨这块发光的金子。
1996年3月，史玉柱在公司高层的陪同下，来到江苏考察销售情况。当时南京分公司的经理职位空缺，程晨临危受命，但她心里没底。因为当时南京分公司的销售业绩在全国排名倒数第10。
当时史玉柱问程晨：“你准备用多久来改变（南京分公司销售状况不良）这个情况?”
“一个星期。”程晨的回答立即引来了大家的一阵哄笑，史玉柱也笑了，但他没有责怪小姑娘，他知道程晨有做好的决心。两个月后，程晨领导的南京分公司的业绩在全国的分公司中排第10名，3个月后南京分公司的销售业绩在全国的分公司中名列第一。
1996年7月，程晨在加入巨人集团一年后，被调回珠海巨人集团总部，成为史玉柱的行政助理。在那段时间里，程晨觉得非常狼狈，没有了销售成绩的刺激，每天只是跟着史玉柱开会、见客户、整理文件，每天从早上9点忙到晚上12点。在得到更多机会参与珠海巨人集团的核心业务后，程晨逐渐了解到公司所面临的困难。
1997年，巨人集团的危机终于大白于天下。为了应对危机，史玉柱在一年后启动了脑白金项目。当时程晨主动请缨，带着25万元现金到南京开拓市场。她依靠天才的销售能力和地缘优势，在南京迅速打开了市场。第一个月，她用25万元赚到了23万元，第二个月她赚到了50万元，第三个月赚到了100万元。
程晨在销售方面取得的成绩激励了整个集团，很多离开巨人集团的员工也回来了。他们通过滚雪球的方式，把脑白金项目做起来了。脑白金在江苏市场取得成功后，程晨又被任命为上海市场的开拓者，她仅用一年的时间，就在上海创造了一个亿的销售额，成为史玉柱最得力的臂膀之一。
程晨的案例告诉我们：得到一个会干事的人才，对企业的发展到底有多么重要。在选择人才时，学历真的不是最应该关注的，你最应该关注的是员工的工作能力。也许有人会问：“面对一个新人时，我们无从考察他的能力，我们只能通过学历来判断他的大概能力。”这种做法无可厚非，但如果当高学历的新人在工作岗位上迟迟打不开局面，无法取得与他薪水相匹配的效益时，管理者就应该做出调整了，有必要以人才为企业创造的效益为标准来确定员工的待遇。微软就是这么做的。
在微软，员工的薪水、职位从来不会论资排辈，员工的升迁、涨薪取决于他的个人成就。在微软，副总裁的工资低于一个软件工程师的工资，这是很正常的现象。但这种现象在其他公司，恐怕很难见到。正是这种以人才的能力、个人成绩来确定员工的薪酬的用人制度，激励着微软员工更加努力地工作。到1992年时，微软公司的百万富翁已经多达3000人。
海尔集团的创始人张瑞敏曾说过一句名言：“能者上，庸者下，平者让。”当你发现人才的学历与他的能力不匹配，当你发现人才空有学历，没有能力或能力不足时，管理者有必要以人才的能力为标准来择良木而用之，而人才的能力最好的体现就是他的工作业绩。所以说，员工会干事才是企业发展的硬道理，会干事才是优秀人才的主要标准。
有人曾专门做了一项研究，大意是：如果领导者的个人能力是90分，但带的“将”的能力大都只有60分，那么这个团队的战斗力大概只有60分。如果主管的能力是80分，但带的“将”的能力大都在90分以上，那么这个团队的战斗力可以达到90分以上。
这项研究告诉我们，领导者的价值不在于他个人能力有多强，而在于他能够带领更多有能力的下属来完成团队目标。因此，领导者不应该只关注个人的“成绩单”，而应该更关注团队的“成绩单”。怎样才能让团队的成绩单更优异呢？最有效的一个办法就是任用比自己更优秀的人。在这方面，美国历史上的第二任总统约翰·亚当斯就做得非常好。
美国华盛顿总统卸任后，亚当斯成为美国的总统。当时美国正面临着与法国关系破裂的危机，到了1797年底，两国的关系已经到了剑拔弩张、一触即发的危险边缘。亚当斯意识到，与法国开战是不可避免的，而要想打胜仗，就必须要有一位得力的统帅。
谁堪当此任呢？当时很多人劝亚当斯亲自统帅军队，但亚当斯知道，自己的军事才能一般。思来想去之后，他认为华盛顿才是唯一能够激起美军士气、团结美国人民的统帅。于是，他决定请华盛顿出山。
亚当斯的亲信们得知这一情况后，一致表示反对。他们认为，如果华盛顿复出，很可能再次唤起人民对他的崇敬，进而威胁到亚当斯的总统位置。但是亚当斯却认为，国家的利益和命运高于一切。于是，他授权汉尼尔顿写了一封信给华盛顿，请求他出山担任大陆军总司令，指挥美军迎战法国入侵者。
与此同时，亚当斯亲自给华盛顿写信，在信中他的态度十分诚恳：“当我想到万不得已而要组织一支军队时，我就把握不准到底是该起用老一辈将领，还是起用一批新人，为此我不得不随时要向你求教。如果你允许，我们必须借用你的大名去动员民众，因为你的名字要胜过一支军队。”
华盛顿看到这封信之后，被深深感动了，他表示愿意立即出山，担负重任……
这件事被美国人传为佳话，亚当斯的正直与豁达赢得了人民的赞扬。有一位著名的记者采访亚当斯时问道：“您请求华盛顿出山，不怕他唤起人民对他的留恋和崇敬吗？不担心他会威胁你的地位和威望吗？你为什么敢用比你更优秀的人呢？”
对于这些问题，亚当斯的回答是：“真正出色的领导者，绝非事必躬亲，而是知人善任，特别是敢于起用比自己更优秀的人才。如果高层领导者事无巨细，一律包揽，那只能成为费力不讨好的勤杂工式的领导者。”
正是因为亚当斯知人善任，才能凭借众多的优秀人才，特别是凭借那些比自己更优秀的人才，一步一步地攀登上人生的巅峰。然而，并不是每个领导者都如亚当斯那样心胸豁达，敢于任用比自己更优秀的人。很多领导用人时都会存有私心，害怕比自己优秀的人才抢了自己的饭碗，抢了自己的风头，担心下属把自己比下去，其实这是小人之心在作怪。
马云曾经说过：“领导比员工多什么？领导永远不要跟下属比技能，下属肯定比你强；如果不比你强，说明你请错人了。要比眼光，你要比他看得远；要比胸怀，你要能容人所不容；要比实力，你抗失败的能力比他强。一个优秀的领导人的素质就是眼光、胸怀和实力。”因此，不要害怕员工比你更优秀，让优秀的人才为你所用，才是领导者真正的本事。
敢于任用比自己优秀的人才，公司才会越办越好，越做越大；只重用比自己差的员工，公司就会越办越萎靡，越办越糟糕。古往今来，高明的领导者无不深谙此理。
刘邦治军打仗不如韩信，但是他敢用韩信；运筹帷幄不如张良，但是他愿意起用张良；镇守后方、安抚百姓，供给饷馈，他不如萧何，但是他愿意重用萧何。通过重用这3个人，刘邦在楚汉之争中才得以获胜，开创了大汉的百年江山。反观项羽，虽然他“力拔山兮气盖世”，可他用的人没有一个比自己高的，范增足智多谋，但是最后被他撵走了。最后，项羽落得四面楚歌、众叛亲离、自刎于乌江的下场。
领导者有必要认识到，如果团队里你是最强的，你不知不觉就会成为“锅盖”，把团队成员“盖”住了，使员工很难有展现自己的机会。这个时候，领导者就会成为团队进步的障碍。只有敢于任用比自己更优秀的人，才能揭开“锅盖”，让团队成员看到更广阔的天地，拥有更大的发展空间。
从古至今，每个想成就一番事业的人都渴望得到天才的辅佐，每一个胸怀大志的人也都希望自己在某方面是个天才。可真正的天才是怎样的呢？他们的脸上会不会写着“天才”两个字呢？当然不会，天才不一定是英俊潇洒的形象大使，也不一定是能说会道、能文会武的大智之人。相反，天才很可能看起来其貌不扬，甚至看起来不怎么灵光，还有些傻气，根本不会让人觉得他是“天才”，倒是很容易被人视为“蠢蛋”。关于这一点，美国第九任总统威廉·亨利·哈里森就是最好的例子。
威廉·亨利·哈里森出生于美国一个小镇，小时候他非常文静、怕羞，人们把他看作傻瓜，经常捉弄他。怎么捉弄他呢？人们经常把一枚5分的硬币和一枚1角的硬币扔在他面前，让他任意捡一个。威廉总是捡起那个5分的硬币。于是大家都嘲笑他是傻瓜。
一天，一位好心的老妇人可怜威廉，就问他：“威廉，难道你不知道1角钱比5分钱值钱吗？”
没想到威廉慢条斯理地说：“我当然知道，不过，如果我捡那个1角的硬币，恐怕大家以后再也不会扔硬币给我了。”
威廉的话是否让你为之一惊呢？一个表面上很“傻”的孩子，日后通过不断的努力，成了美国第九任总统，如此巨大的反差，不由得让人感叹：原来，真正的天才总给人傻傻的印象。在这一点上，爱因斯坦也有诸多傻气的表现。
一天早晨，爱因斯坦没有下楼吃早餐，他的太太便上楼去看他，发现他一副魂不守舍的样子。只见他双眼痴痴地看着前方，面无表情地说：“亲爱的！我得到了一个绝妙的想法。”说完之后，他就走到钢琴边，认真地弹起钢琴，弹得十分陶醉。
突然，他停止了弹琴，在纸上写了一些东西，然后自言自语地说：“我得到了一个绝妙的想法，绝妙的想法……”
接着，他又继续弹钢琴，每弹一段时间，就写下一些东西。大概过了半个小时，他走进他的研究室，把自己关在研究室里，并嘱咐他的太太不要打扰他。
这一关就是两个星期，在这两个星期里，太太每天给他送三餐。两个星期过后，爱因斯坦终于走出了研究室，只见他脸色苍白，神情呆滞，手里握着两张纸。他颤抖着双手将纸放在桌子上，并告诉太太那是“相对论”。
类似的事情在爱因斯坦身上还有很多。爱因斯坦最爱吃鱼子酱，在他生日晚宴上，朋友给他订了一盘鱼子酱。当鱼子酱端上来时，爱因斯坦正在与人谈论“惯性”问题。于是他一边吃鱼子酱，一边继续谈论“惯性”。当他谈完“惯性”问题时，鱼子酱也吃完了。
这时，有一个朋友问爱因斯坦：“你刚才吃了什么东西？”
爱因斯坦摇了摇头说：“我不知道刚才吃了什么东西。”
朋友告诉他：“你刚才吃了鱼子酱。”
爱因斯坦“啊”地惊了一声，然后用手挠了挠头，“是鱼子酱，我怎么没有尝出来呢？”
爱因斯坦成名之后，移居到美国，有一天，他办公室的秘书接到一个电话，听到一个德国口音很重的人在电话中询问爱因斯坦博士的住处。秘书说：“对不起，我不能奉告，因为爱因斯坦博士不喜欢别人去他的住处打扰他工作。”
这时话筒的那头传来了很小的声音：“请你不要告诉别人，我就是爱因斯坦，我正要回家，可是我忘记了自己的住处在哪……”
看了爱因斯坦的故事，你是否觉得这位科学天才傻得可爱呢？事实上，爱因斯坦并不傻，他只不过过于狂热地痴迷科学研究，几乎把所有的精力都放在科学研究上，对生活中的其他事情缺少注意，这才会导致他闹出了那么多可爱的笑话。正是这种专注与热爱，使爱因斯坦成了20世纪最伟大的科学家。
事实上，真正的天才往往是与众不同的，往往会表现得“傻”“怪”“痴”“呆”，总之让人觉得有些脑子不正常。如果企业管理者用常人的眼光去寻找天才，往往很难找到真正的天才。这个时候，不妨向本田宗一郎学习，用另类的眼光来选拔人才。
本田宗一郎在经营本田公司时，专门招收个性不同的“怪才”，他认为，“怪才”虽然有些怪、有些傻，有时其行为甚至让人捉摸不透、难以理解，但往往正是这种“怪才”拥有出奇制胜的本领。
有一次，本田公司在招收优秀人才，招聘负责人对两名年轻人取舍不定，向本田宗一郎请示，本田宗一郎随口便答道：“录用那个较不正常的人。”本田宗一郎认为，正常人的发展有限，“不正常的人”的能力才可能不可限量，而且往往会有惊人之举。正是靠着这种选人用人的方法，本田公司创立不到半个世纪，就发展成为世界超级企业。
与本田宗一郎相同，日本索尼公司也重用“傻才”“怪才”。索尼公司曾在电脑市场上落后于人，要想后来居上，就必须尽快拿出有竞争力的产品。按常规的办法，让科研部门研发，至少要花两年时间，这样一来，即便拿出了有竞争力的产品，也很难在竞争中取胜。怎么办呢？
公司做出了一个出人意料的决定——招聘了三名“怪才”。这三名怪才清高而不合群，点子很多，自尊心很强，总之看起来有点不正常。但是没想到的是，正是靠这三个怪才，索尼公司仅用半年时间就生产出有竞争力的电脑产品，其性能比同类产品高，价钱却便宜一半，结果索尼公司占据了大片的电脑市场。
从本田公司和索尼公司的用人策略上来看，真正的天才，真正的人才，往往是有些“不正常”的，管理者应该跳出惯常的眼光，用与众不同的视角审视这些人才，这样才能为企业找到最好的人才，推动企业快速向前发展。
随着企业的不断发展壮大，企业对优秀人才的需求越来越急迫。优秀人才从何而来呢？很多管理者在面对这个问题时，往往不重视身边的人才，不愿意提拔企业内部的人才，而是信奉一句俗话“外来的和尚好念经”，不惜重金从外面请来职业经理人，我们也把这类人称之为“空降兵”。然而，我们不禁要问：外来的和尚真的会“念经”吗？
据说有一家企业在做大之后，找了三十几位“空降兵”，最终几乎全军覆没。大多数“空降兵”在岗位上没有取得良好的业绩，最后还被企业辞退。一时间，“空降兵”的问题似乎成了企业的顽疾，不找“空降兵”，企业觉得人力资源匮乏，找了“空降兵”，企业又用不好，这就是如今企业的真实写照。
企业辞退员工不足为奇，但是宁波“家世界”连锁超市把从国外聘请来的洋专家辞退了就奇怪了，那些洋专家不是“家世界”花高薪请来的吗？怎么又被辞退了呢？
“家世界”超市成立于1998年，迄今已经在宁波、台州、杭州等地创办了多家连锁超市。作为一个新兴企业，“家世界”的运作需要大批高学历、经验丰富的专业人才。因此，他们一面在国内招聘人才，一面将视线对准国外，想吸取欧美连锁业的经营理念和管理技术。
而且就在当时，很多洋超市纷纷涌入国内，这更加坚定了“家世界”聘请“空降兵”的决心。于是，“家世界”将目光盯向了法国，聘请了6位洋专家，其中一位还被聘为副总经理。然而，好景不长，这些洋专家在实际工作中能力良莠不齐，有的能充分发挥特长，有的则夸夸其谈，凭借自己资格老，居功自傲，甚至违反企业的规章制度。
据“家世界”的负责人介绍，国外超市的分工比较细，每个管理人员负责某一项工作，对某一具体的流程驾轻就熟，但受聘于“家世界”超市的“空降兵”既没有全面的综合知识，又无法驾驭全面的管理，尤其是对中国国情缺乏了解，还硬搬国外的模式，叫人无法理解。
被辞退的两位洋专家，在任职期间并不关心超市的具体问题，他们一味地要求与法国超市的摆设一致。事实上，法国的国情与中国的国情并不相同，法国没有农贸市场，大家买生鲜、水产品、肉类等都去超市，而中国人却习惯于去农贸市场购买这些东西，所以，这类产品超市不宜进货太多，否则卖不出去就会坏掉。但是洋专家不顾中国人生活消费习惯，硬要增加超市场地来销售这类产品。如此做法，怎么能把超市经营好呢？
商界人士认为，“家世界”辞退洋专家充分说明了一点，他们并没有迷信外来的“和尚”，更没有把洋专家当成美化形象的广告招牌。这些从国外请来的“空降兵”到底实力如何，让他们到实践中去试一试就知道。毕竟，实践考验的是真材实料，真正的人才是能为企业发展带来效益的人才。
事实上，“空降兵”的问题不仅仅是“空降兵”本身的问题，如对企业情况不了解，还有企业的问题，如企业管理层是否给“空降兵”足够的信任和支持，是否送上马、扶一程？如果企业做到了这些，“空降兵”问题依然存在，那么企业老板就要深刻反思了：到底应该提拔怎样的人才呢？到底应该从哪里提拔人才呢？我们不妨来看一看索尼公司的用人案例：
一天晚上，盛田昭夫按照惯例在职工餐厅与员工一起就餐、聊天。这是他多年以来一直保持的习惯，以增进与员工的感情，培养良好的上下级关系。这天，盛田昭夫在就餐时发现一位年轻员工郁郁寡欢，好像有心事一样，闷头吃饭，谁也不搭理。于是他主动坐到这位员工对面，与他攀谈起来。
几杯酒下肚之后，这个员工打开了话匣子：“我毕业于东京大学，原本有一份待遇优厚的工作。但是由于对索尼公司崇拜已久，最终选择了索尼。但是，我发现自己并不是为索尼工作，而是为课长工作。坦率地说，这位课长是一位无能之辈，我所有的行动与建议都要课长批准，我有一些小发明与改进，课长不仅不支持、不解释，还挖苦我癞蛤蟆想吃天鹅肉，说我有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？我真的后悔当初放弃了那份待遇优厚的工作。”
盛田昭夫听完这位员工的话，感到十分震惊，他意识到公司不能埋没人才，不能让庸才阻碍人才的成长。之后，索尼公司开始刊登各部门的求人广告，员工只要对职位感兴趣，就可以自由而秘密地去应聘，他们的上司无权阻止。
另外，公司每隔两年就让员工调换一次工作，特别是那些能力出众、干劲十足的人才，绝不让他们被动地等待工作，而要给他们施展才华的机会。从此以后，公司内部有能力的人才不断涌出，他们大多能找到比较中意的岗位。
从上述案例可以看出，从公司内部提拔人才是一个行之有效的用人策略。这样可以让人才从一般走向优秀，从优秀走向卓越，可以保证企业核心的一贯性、人员的连续性、简化招聘程序、节省人力资源事务性工作的成本，还可以为企业优秀人才提供职业发展的舞台，更好地留住高素质的核心人才，对培养员工的忠诚度也非常有利。
几乎每个管理者都听说过这样一句话：“用人不疑，疑人不用。”所谓用人不疑，首先是指对所用之人的能力、人品不存疑虑，敢于把工作交付于他，并坚信他能做好。在被授权者完成这项工作的过程中，无论外界如何质疑，授权者一直要对被授权者保持信任。
其次，由于各种各样的原因，被授权者工作出现失误，授权者对他依然要保持信任。领导与员工之间并没有血缘关系，维系双方的纯粹是利害关系，唯有双方利益都得到满足，合作才能友好地进行下去。反之，一旦平衡状态被打破，上下级之间的矛盾便会随之凸显出来，从而阻碍企业的长远发展。
秦武王想攻打韩国时，任命甘茂为主将，甘茂在出发前，对秦武王说：“韩国宜阳是一座大城，加上途中有很多艰难险阻，与秦国相差千里，攻打起来恐怕不容易。我真的很担心，我出征之后，会不会有人借此机会诽谤我。”
秦武王说：“不会的，你放心地去吧！”
甘茂说：“从前，有个与孔子弟子曾参同名的人杀了人，听者以讹传讹，最后传到了曾参母亲的耳朵里。曾母绝不相信儿子杀了人，但是接二连三有人来报告同一件事，她就开始担心起来，于是劝儿子出逃。”
说完这个故事，甘茂接着说：“我的人品不如曾参，大王对我的信任也不如曾母对儿子的信任。而且，怀疑我的人不止三个，所以，我很担心，一旦我没有顺利攻下宜阳，就有人进谗言陷害我。”
秦武王听了甘茂的话之后，斩钉截铁地说：“你放心，我绝对不会听信谗言，我愿意发誓。”于是，甘茂率军进攻宜阳去了。开战之后，一晃就是5个月，甘茂用了5个月的时间也没有攻下宜阳，这时候有人开始进谗伤害他。秦武王把甘茂之前对他说的话忘得一干二净，也把自己的誓言忘掉了，他把甘茂召回来。甘茂非常生气，严厉地质问秦武王：“大王难道忘了你的承诺吗？”
这时秦武王才想起之前的承诺，马上改变态度，动员全军支援甘茂。最后，甘茂不负众望，攻下了宜阳。
在这个故事中，秦武王所犯的错误，也是很多管理者常犯的错误。在一开始授权时，信誓旦旦，表示信任下属，一旦下属执行的过程中遇到困难，就开始质疑下属的能力。值得庆幸的是，秦武王及时醒悟过来了。但现实中，又有多少管理者迷途知返呢？
信任是管理者与下属之间一种最可贵的感情，管理者用人的前提是信任下属，因为只有信任下属，管理者才放心把工作交给下属。只有信任下属，才能激发下属的积极性、主动性、创造性，这样下属才能把工作做好。
不少领导者在分权授权的过程中，不信任下属，尽管权力下放了，但常常出手干涉，下属被束缚住手脚，自然无法放手去干，久而久之，上下级之间不可避免地产生嫌隙。实事求是地说，这种做法对于企业的发展是非常不利的。所谓“疑人不用，用人不疑”，领导者在用人以及授权时，要敢于信任下属，大胆放心地让他们去干、去负责，只有这样才能在调动他们工作积极性的同时，赢得员工们的真心拥戴。
著名台湾企业家郭台铭在这一点上便十分值得我们学习。2004年，位于墨西哥的一家摩托罗拉工厂被并购，郭台铭打算借此在墨西哥打造属于自己的生产制造基地，此时，摆在他面前的首要问题便是用人，是任用墨西哥人还是派出自己的亲信去管理？经过深思熟虑，他选择了前者。
古人云“将在外，君命有所不受”，墨西哥这家工厂可谓“山高皇帝远”，一旦用人失误，很可能会形成割据小王国。郭台铭并非没有意识到这一点，但既然任用墨西哥人，就要本着用人不疑、疑人不用的原则，总是怀疑下属只会把事情搞砸。
从生产技术上看，墨西哥的自动化工作还远远不到位，“不良率1%”是鸿海的基本要求，但到了墨西哥人眼中便成了最佳生产状况。为了帮助他们走上正轨，郭台铭派下属过去指导，指导人员与墨西哥方面负责人详细沟通，耐心对话，组织墨西哥方面的人员到台湾参观高标准的生产流水线，并亲身感受鸿海的企业文化和工作氛围。
事实证明，郭台铭这种用人不疑的做法是十分明智的，对墨西哥人的信任，不仅让他把生产基地搬到了墨西哥，还把管理制度以及企业文化等无形资源也复制了过去。更为重要的是，在此过程中，他赢得了该厂一大批管理者的忠诚和拥戴。
但信任也要有一个限度，过于信任下属很容易形成“诸侯林立”的局面，一旦失去控制，领导人很容易被架空，所以，管理者在使用人才，信任下属的基础上，还要保持一定的警惕，随时做好对下属的监督管理工作。
李嘉诚曾经说过：“在我心目中，不管你是什么样的肤色，不管你是什么样的国籍，只要你对公司有贡献，忠诚、肯做事、有归属感，即有长期的打算，我就会帮你慢慢经过一个时期而成为核心分子，这是我公司一向的政策。”
李嘉诚的用人观是开放的，只要他发现你是个人才，就会重用你。这种爱才的程度绝不亚于三国时期的曹操，真正做到了中西合璧，各采其长。他不但善于识人，也非常善于用人。尽管他握有大权，但他也物色了不少出众的管理人才，放权给他们去管理业务。
周年茂、霍建宁是两位少年老成的将才，他们为李嘉诚开拓商业疆土立下过汗马功劳。尽管当时他们只有30岁，但李嘉诚依然对他们委以重任。李嘉诚用人不看资历，不看虚名，而是看一个人的实际能力，只要实践证明他们确实有超常的才华，李嘉诚就会毫不犹豫地予以重用。这种“不拘一格用人才”的人才观，正是李嘉诚的过人之处。
很多企业家、领导者喜欢用自己的亲信，认为亲信才是最可靠的，这就是所谓的“任人唯亲”，这在李嘉诚看来，必然会有损事业，他解释说：“唯亲是用，是家族式管理的习惯做法，这无疑表示对‘外人’不信任。”
事实上，李嘉诚的企业是典型的家族性企业，但是李嘉诚从一开始，就不按照家族企业的模式去经营和管理，他采取的是将中西方优秀的管理方法相融合的管理模式，举贤不避亲，举亲不避嫌，只要有能力的人，他就会重用。这是他事业成功的关键。
20世纪80年代，李嘉诚的企业正在蓬勃发展中，不少潮州老家的侄辈亲友找到李嘉诚，表示希望来他的公司上班，但被李嘉诚拒绝了。尽管如今长江实业的员工中也有李嘉诚的家乡人，但他们靠的是本事和能力进入企业。曾经有一位员工这样评价李嘉诚：“对碌碌无为之人，管他三亲六戚，老板一个不要。”
李嘉诚非常清楚，如果任人唯亲，那么企业内部被亲人霸占，就很容易把优秀的人才拒之门外。这样的管理，也许凭借创业者的个人才华，企业可以显赫一时，但很难维持到第二代。李嘉诚明白，创业之初靠自己，发展阶段靠团队，怎样用人，是企业稳定发展的关键。
2001年5月17日，李嘉诚在汕头大学演讲。当谈到如何管理企业，如何处理与员工的关系时，李嘉诚这样说：“在我两个儿子加入公司前，我的公司内并没有聘用亲属，我认为，亲人并不一定就是亲信。如果是一个跟你共同工作过的人，工作过一段时间后，你觉得他的人生方向，对你的感情都是正面的，你交给他的每一项重要的工作，他都会做，这个人才可以做你的亲信。如果一个人有能力，但你要派三个人每天盯着他，那么这个企业怎么做得好啊！”
袁天凡是李嘉诚一个得力的亲信，早在1991年，荣智健与李嘉诚以及其他富豪联手收购了恒昌行，为了给恒昌行找一个合适的行政总裁，李嘉诚特意游说袁天凡。最后，袁天凡被李嘉诚说服了，辞去了联交所的重要职位，担任恒昌行的总裁。
然而，在1992年3月，荣智健向众富豪收购恒昌行的其余股份，引得袁天凡愤然辞职。辞职之后，他与杜辉廉、梁伯韬主持的百富勤合作创办了天丰投资公司，袁天凡占51%股权，并出任董事兼总经理，还兼任了旗下两家公司的总裁。
为了表示对袁天凡的支持，李嘉诚认购了天丰投资公司9.6%的股份，这很让袁天凡感动。袁天凡在公开场合多次表示：“如果不是李氏父子，我不会为香港任何一个家族财团做。他们（李氏父子）真的比较重视人才。”
1996年，李嘉诚的二儿子李泽楷深陷困境，李嘉诚亲自出面恳请袁天凡协助李泽楷打江山。袁天凡答应了，并且分文不收，鼎力协助李泽楷，最终帮助盈动成功上市，使盈动成为一家市值上亿港元的股份公司。
对于没有能力的亲信，哪怕他是李嘉诚的三亲六戚，李嘉诚也不会录用。而对于有才能的亲信，即便他是外人，抑或是亲戚，李嘉诚都会一视同仁地重用。在李嘉诚的下属中，也有自己的亲属，但这不是胡乱提拔的，而是在考察了对方的能力和品德之后，才予以重用的。在这些亲属中，最亲近的人是他的儿子，因为他们的确是可造之才，所以李嘉诚给他们空间施展才华。对此，李嘉诚从来不忌讳被人议论，这种举贤不避亲的管理之道，也是李嘉诚基业延续至今的一个关键。
有这样一个笑话：
某家有一漂亮的女儿，有三名男士上门提亲，第一位男士说：“我有房子。”第二位男士说：“我有车子。”第三位男士说：“我既没有房子，也没有车子，但是我有孩子，他在你女儿的肚子里。”前两位男士听闻此言，立即黯然离去。最后，第三位男士成功娶得那位漂亮女子。
这个故事说明了房子和车子都不重要，重要的是血缘关系，重要的是在关键位置上有自己的人。很多时候，也许你对做某件事情没有任何把握，但只要你在关键位置上有自己的人，而且这个人与你有血缘关系，那么你办事成功的概率就会大大增加。
对企业老板用人来说，有时候你在关键岗位上找不到信任的人，这个时候与其冒险用你不了解的外人，不如用你熟悉、了解的自己人，比如你的亲戚。况且，在我国民营企业发展过程中，大多数企业都是由几个亲戚合伙的，大家从小打小闹开始，逐渐完成原始积累，可以说这是中国的特色。
客观地说，在民营企业的原始资本积累上，家族企业起到了很大的作用，而亲戚又是家族企业的主体，亲戚在企业发展中的功劳是毋庸置疑的。所以，当亲戚年纪大了之后，他们让自己的子女继续在企业上班，这也是中国民营企业、家族企业的现状。在这种背景下，在关键岗位上任用亲戚还是比较可靠的。美国著名的篮球巨星迈克尔·乔丹就是这么做的。
2010年3月，乔丹经过联盟董事会的允许，与山猫队的前任老板约翰逊完成交接，正式接过山猫队的权杖，成为山猫队的老板。随后，乔丹任用自己的哥哥拉里·乔丹担任特殊项目主管，又过了一段时间，他让自己的哥哥担任山猫篮球运营部的总裁助理，成为球队运营总裁罗恩·希金斯和总经理里奇·乔的左右手，同时还担任球队的人事部门主管。
不过，也不能完全说乔丹任人唯亲。一方面，在前任人事部门主管巴兹·皮特森成为NCAA阿巴拉契亚州大主帅后，该职位一度空缺长达3年。另外，乔丹还表示，他和哥哥在北卡州威明顿兰尼高中上二年级和三年级时，两人曾经是该高中校队的队友。乔丹一直认为，自己年轻时和身高1.73米的兄长拉里的一对一经历，对他日后成为更好的球员起到了很大的帮助作用。此外，作为球员，拉里曾于1988年在WBL（World Basketball League，世界篮球联赛）的芝加哥快递队效力过一年。
相比于一些我们信不过的外人，选用与我们有血缘关系的亲戚有两个好处：
第一个好处无疑是可靠性，一般来说，亲戚一般都比其他朋友可靠，即使有点冲突，也不会有什么大矛盾，大家都会尽心尽力去做事。
第二个好处是培养性，找谁都是找，为什么不找亲戚呢？所谓“肥水不流外人田”，提拔一下亲戚，既给亲戚一个机会，又给自己找了个帮手，别人还会记住你的恩情，一举两得的事情为什么不做呢？
不过，任用亲戚必须考虑几个问题。要知道，也有一些企业因为在关键位置上用亲戚，导致矛盾和纠纷，最后亲戚间反目，企业的发展也受到重创。
第一个问题是，亲戚是否懂规矩、服从管理、尽职尽责。尽职尽责的亲戚不仅可以帮你打点日常事务，还会帮你发现一些你没注意到的细节问题。有些问题或许别人也发现了，但是别人不愿意多管闲事，或不愿意得罪人，就睁一只眼闭一只眼，这个时候只有你的亲戚才会跟你反映情况，毕竟亲戚是自己人。
第二个问题，你是否有信心监管好你的亲戚。亲戚进入企业，他的身份比较特殊，既是你的员工，又是你的亲属，当他犯错时，你是否能公正客观地处理？当他违反公司规章制度时，你是否能够做到不偏袒、不纵容？如果你的回答是否定的，或者你的回答模棱两可，那么奉劝你最好不用亲戚。
为什么亲戚犯了错，你不好意思去责骂他呢？因为你责骂他，暂且不说他怨恨你，最怕的是这个亲戚背后的长辈们出来批评你。
所以，如果你的亲戚想进入你的企业，或者你想任用你的亲戚，一定要把那些丑话说在前头，只要他们接受你的要求，即便日后他因犯错被迫离开，也不会有什么难看，你也不会陷入两难境地。