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一个只会管事的人只能叫“总管”，一个会管人的人才称得上是领导。管人的精髓在于管心，管好了人心，才能人心所向，才能让员工从行为上、精神上都有一种自动自发的意识，使大家为团队的目标积极主动地工作。所以，管事先管人，管人要管心，从心开始做管理，你才能成为优秀的管理者。
有些管理者深得民心，走到哪里都能被欢声笑语、掌声鲜花围绕。在他们下达命令之后，下属绝对服从，立即执行。而有些管理者不得人心，他们所到之处，周围员工死气沉沉，当他们离开之后，大家背后议论、抱怨。在他们下达命令之后，下属们磨磨蹭蹭，不愿意行动起来。同样是在企业管理界“混”的两种人，怎么受到的待遇差距这么大呢？
其实，他们的差距在于：前一种管理者懂管理，后一种管理者不懂管理。要想懂管理，必须懂人的心理，并根据人的不同心理，采取有针对性的管理方法，这样才能管理好团队。世界上，但凡优秀的管理大师，他们首先都是一个心理大师。因为只有懂人的心理，管理者才能与下属更好地相处、沟通，才能游刃有余地驾驭下属，才能更好地激励下属。
中国无产阶级革命家、政治家陈云同志曾经指出：“领导艺术在于了解群众的心理。”如果你想成为优秀的领导者，你就应该了解丰富的心理学知识，了解下属的心理，从员工的心理出发进行管理。这才是有效的管理方法，也是管理的最高境界。
1981年，由于市场萎缩，美国马萨诸塞州巴莫尔的戴蒙德国际纸板箱厂的效益糟糕，工人们十分担心自己的前途，一个个唉声叹气、抱怨连连。
公司管理层看到这种状况，心中十分担忧。他们聘请专业的调查人员针对全体员工做了一场对企业满意度的调查，调查结果显示：65%的员工不愿意尊重公司的管理层；56%的员工对工作感到悲观；79%的员工认为自己的付出没有得到应有的报酬。
针对这个调查结果，管理层推出了“100分俱乐部”计划，即无论哪位员工，只要一年下来，所取得的工作绩效高于公司规定的平均水平，就可以得到相应的奖励。业绩高出平均水平越多，所获得的奖励额度越大，并且还能获得一件印有公司标志和“100分俱乐部”臂章的浅蓝色夹克衫，这象征的是公司的认可，是一种荣誉。
两年后，工厂的生产效率提高了16.5%，产品质量差错率下降了40%，员工对企业的不满减少了72%，公司生产事故造成的时间损失减少了43.7%，公司的利润比往年增长了100多万美元。
这个案例充分说明，要想把企业管理好，把员工管理好，管理者就必须充分了解员工的心理，针对员工的心理需求下手，才能调动他们的工作积极性，从而提高企业的经营效益。
心理学研究证明，一个人的心理需求是其动力的最大来源，每个人都希望被尊重、被信任和被重视。这种心理需求很容易产生，也很容易满足。管理者应该在第一时间洞察员工的心理，并采取有力的措施来满足它，这样员工才会产生更强的动力。
沃尔玛公司十分重视关心员工，他们把员工称为合伙人，并注意倾听他们的意见。沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿曾对公司的管理者们说：“管理的关键在于深入商店，听一听各个合伙人要讲的是什么。那些最妙的主意都是店员和伙计们想出来的。”
在萨姆·沃尔顿看来，只有管理者真诚地尊敬和亲切地对待自己的员工，了解员工的为人，了解他们的家庭，了解他们的困难和他们对公司的希望，尊重和欣赏他们，表现出对他们的关心，才能帮助他们成长和发展。他本人经常飞往世界各地的分公司，询问基层员工的想法，通过与他们聊天，了解他们的需要。这样很好地让员工感受到公司的尊重、重视和关心，从而把企业当成自己的家，认真对待工作。
作为一名企业管理者，贵在知道员工的需求，并懂得如何满足他们的需求。每个员工都有不同的需求，公司无法一一满足，但若能寻找他们的共性需求予以满足，这就相当于给他们吃了一颗定心丸。员工的共性需求得到了满足，他们就会对企业产生归属感，忠诚度也会大大提高，他们就会对企业产生一种割舍不断的感情，心甘情愿、一如既往地为企业效力，最大限度地发挥自己的能量、做出自己最大的贡献。那么，什么是员工的共性需求呢？
共性需求1：渴望有稳定的、不错的收入
工作是为了什么，这一点不言自明。说得通俗一点，工作不是为了生存，而是为了生活。每个员工都渴望获得理想的收入，怎样才是理想的收入呢？一般来说，员工渴望现在的收入比过去的收入高，渴望自己的收入比自己的家人、亲戚、朋友等社交圈子里的人的收入高，渴望自己的收入比同岗位者的收入高。如果员工的收入能满足这几点，他们往往会感觉较好，可见，员工的收入除了满足生存的条件外，更多的是一种比较之后的主观感受。管理者在给员工设定薪资时，有必要了解员工过去的收入、员工社交圈子的大概收入以及同行同一岗位的大概收入，这样便于制定出让员工满意的薪资。
共性需求2：渴望一个能够发挥自己能力的舞台
在工作中，每个员工都渴望获得成就感，即把自己的知识用在工作上，把自己的能力发挥出来，把自己的智慧彰显出来。因此，每个员工都渴望有机会、有舞台展示自己的能力，体现自己的价值。管理者有必要结合员工的能力，把他们安排在适合自己的岗位上，使他们有机会解决实际工作中的问题，为企业创造价值。如果员工在自己不喜欢、不适合的岗位上工作，他们的能力也无法最大化发挥出来，他们是不会快乐的。
共性需求3：渴望有一个发展成长的空间
在员工把自己的知识、智慧、能力发挥出来的同时，他们还渴望学习新知识、提高自己的能力、增长自己的智慧，这样他们才会感觉自己在成长、在进步。否则，员工就会有一种被掏空的感觉，觉得企业在压榨自己的思想精华，从而缺少安全感。
如果一个企业纯粹是一个机械性的工厂，而不是一个学习型的组织，它是很难留住人才的。现实中，有这样一种现象：当企业发展到一定的规模后，不少骨干纷纷跳槽，或自立门户，原因就是企业不能满足他们成长的需要，所以，管理者要重视员工培训，这比高薪留人更能满足员工成长的需求。
共性需求4：获得欣赏、认可和赞美
心理学家威廉·杰姆斯曾经说过：“人性最深层的需要就是渴望别人的赞赏。”每个员工都渴望获得领导者的欣赏、认可和赞美，这可以激发他们的工作激情，使他们对工作更有信心、更有责任感、更有创造性。
共性需求5：要有一个健康愉快的工作环境
作为企业的员工，没有人不希望自己所处的环境是和谐愉悦、轻松快乐的。如果生活在一个尔虞我诈、钩心斗角的企业环境中，即使员工有再多的收入，他们也不会快乐地工作，不会长久地为企业效力。这就是人们常说的“快乐是金钱买不到的”，所以，管理者要重视营造良好的企业环境，要把企业环境中不和谐的因素消除掉。
凡事讲原则，会让你显得冷酷、古板、不通情理；凡事都讲人情，会让你显得没有原则，没有底线，不讲规矩。在企业管理中，过于坚持原则的领导者，往往不受人欢迎，而过于讲人情的领导者，往往没有威严，这两种领导都称不上优秀的领导者。那么，优秀的领导者应该怎样对待原则问题和人情问题呢？让我们先来看一下战国时期著名军事家吴起是怎么做的。
吴起是战国时期魏国的名将，他在镇守河西地区的27年中，与各诸侯国大战76次，全胜64次，其余12次打成平手。这样的战绩可谓前无古人，后无来者。吴起为什么能取得如此骄人的战绩呢？这一方面归功于他的军事才能，另一方面归功于他的领导力。吴起有一句名言：“用兵要狠，爱兵要深。”也就说，他带兵打仗时既讲原则，又对士兵充满人情味，让士兵对他又爱又怕，对他心服口服。
有一次，吴起指挥军队与秦国作战，两军在旷野上对峙，剑拔弩张，只要将帅一声令下，一场惨烈的战斗就会拉开序幕。在吴起的军队中，有一个士兵武艺高强、作战骁勇，他未等吴起下令，就迫不及待地挥刀冲向敌阵。大家还没搞清楚是怎么回事，他就已经斩杀了两个敌兵。对于这样勇猛的士兵，吴起却当即下令“斩之”。这时，军吏劝说吴起不要斩杀这样的人才，但吴起却说：“材士则是也，非吾令也，斩之。”从那以后，再也没有士兵敢违抗吴起的命令。
在平时，吴起虽然身为军队的统帅，但是他却和士兵穿一样的衣服，吃一样的伙食，睡觉不铺垫褥，行军不乘车骑马，亲自背负着捆扎好的粮食和士兵们同甘共苦。甚至有个士兵患了恶性毒疮，吴起还亲自为他吸吮脓液。吴起对士兵的深切关怀，使士兵愿意以死相报。正是因为如此，吴起的军队才会充满凝聚力和战斗力，才能战无不胜。
管理企业、管理员工与带兵打仗的道理如出一辙，既需要讲原则，按原则办事，按制度办事，又要讲人情，表达对员工的关怀和疼爱。只有这样，才能在企业中营造一种温情，让员工对企业产生归属感，从而全身心地投入到工作中。
讲原则、按制度办事，是为了惩恶扬善，为了根除员工不良的行为，保证企业正常地运行。讲人情、讲温情，是为了笼络人心，加深员工对企业的感情，以激发员工对企业的认同感和忠诚度。这两者对管理好企业来说缺一不可，两者不可偏废其一。要想做好这两方面，关键是把握好什么时候该讲原则，什么时候该讲人情。
西洛斯·梅考克是美国国际农机公司创始人，是世界第一部收割机的发明者，被人们称为企业界的全才。他在几十年的经营生涯中，历尽起落沧桑，但却能屡屡得胜。
在公司里，梅考克是最高掌权者，有权左右任何一个员工的命运，但是他从来不会滥用职权。相反，他懂得设身处地为员工着想，只要员工不触犯公司的制度，他就不会伤害员工的热情。而且即使在处罚员工时，他也能做到既讲原则，又不失人情味。
有一次，一个老员工违反了公司制度，在工作期间，他酗酒闹事，迟到早退。按照制度的规定，他应该受到开除的处分。管理人员做出了这一决定，梅考克毫不犹豫地批准了。决定公布之后，这位老员工感到无法接受，他委屈地对梅考克说：“当年公司面临危机，债务累累时，我与您共患难，三个月都发不出工资，我毫无怨言。如今，我犯了点错误，你就要开除我，你真是一点情分也不讲！”
梅考克听完老员工的话，平静地说：“这是公司，是个有规矩的地方，这不是我们两个人的私事，我只能按规矩办事，不能有任何例外。”
事后，梅考克才得知老员工之所以酗酒闹事是因为他的妻子去世了，他要照顾两个孩子。一个孩子跌断了一条腿，一个孩子因吃不到母亲的奶水而不停地哭泣。老员工非常痛苦，于是借酒消愁，结果耽误了上班时间。
得知这一情况之后，梅考克立即找到这名老员工，安慰道：“你真糊涂，现在你什么都不要想了，赶紧回家，料理后事，照顾孩子吧！你不是把我当成你的朋友吗？所以你放心，我不会让你走上绝路的。”说着，他从包里掏出一沓钞票塞给老员工，嘱咐道：“回家安心照顾孩子吧，不用担心工作了。”
老员工听梅考克这么说，立刻转悲为喜，问道：“你是想撤销开除我的命令吗？”
梅考克反问道：“你希望我这样做吗？”
老员工说：“不，我不希望你为我破坏公司制度。”
梅考克说：“对，这才是我的好朋友，你放心地回去吧，我会适当安排的。”
后来梅考克把这位老员工安排到一家牧场当管家，那家牧场离老员工家很近，方便他照顾家里的孩子。
有的领导者做到了坚持原则，但往往显得无情无义。有的领导者表现出了人情味，但是却因此放弃了很多原则。梅考克既坚持了原则，又表现出了人情味，这是难能可贵的。作为一名优秀的领导者，你有必要学习梅考克这种处理两难事情的方法。只有兼顾了两者，才能让员工心服口服。在这方面，日本索尼公司的创始人盛田昭夫的做法，也值得管理者们借鉴。
有一次，索尼公司的一家分公司的产品包装出了问题，被东南亚的分销商投诉了。盛田昭夫非常生气，在公司的董事会上，他把分公司的经理痛斥了一顿，并要求公司以此为戒。这家分公司的经理感到尴尬难堪，禁不住失声痛哭。
会议结束后，该经理情绪十分失落。这时盛田昭夫的秘书却过来邀请他一起去喝酒，并表示这是盛田昭夫的意思。喝完酒，秘书陪着经理回到家。刚进家门，经理的妻子就迎上来了，说：“公司对你真重视。”原来，公司派人送来了一束鲜花和一封贺卡，因为当天是该经理和妻子结婚20周年的纪念日，这让那位经理非常感动。
盛田昭夫认为，为了公司的利益，对犯错的员工不能有丝毫的宽待，但是为了避免彻底打垮员工的自信心和工作热情，批评之后予以安慰是非常必要的。这种方式被索尼公司的许多人称之为“鲜花疗法”。在鲜花疗法中，我们既能看到盛田昭夫对员工的严厉批评，又能看到他对员工的精神抚慰和贴心关怀。这与既讲原则，又讲人情味的管理智慧不谋而合。
有这样一个寓言，讲的是在一个炎热的夏天，有两名旅客在大槐树下歇脚、乘凉。他们一边擦汗一边聊天，一名旅客看了看老槐树，对另一名旅客说：“槐树没什么用，长这么大，但是不能结果实，对人类没有实际的用处。”
槐树听了这话，生气地质问道：“明明享受着我带来的好处，嘴里却说没用，你们是不是太忘恩负义了？”
“你们是不是太忘恩负义了？”管理者应该好好思考一下这个问题。在企业管理中，不少管理者一边享受员工给企业带来的好处，一边却在无视或否定员工的价值。比如，领导者抱怨秘书：“你每天除了打印文件，写一些报告，还能做什么？有你和没你对我没什么影响。”类似的话一出口，将对员工积极性造成毁灭性的打击。
事实上，无论员工在什么岗位上，他对企业的发展都很重要。那些看似普通的员工，就像企业这个大机器上的一个个螺丝，没有他们，企业这台大机器就无法正常运转，所以，管理者应该经常对员工说：“你的工作很重要。”这样才能激发员工的责任感和积极性，从而使员工更加认真地对待工作。
有一位员工请假了一周，当他回到公司时，领导把他叫到办公室，握着他的双手，真诚地说：“以前有你在的日子，我不觉得你的工作有多重要，但是这几天你请假回家，公司缺少了你，我才发现原来你的工作那么重要，少了你这一环节，大家工作起来都会遇到不小的麻烦。”员工听了这番话，激动得差点落泪。当时他的心里肯定在想：领导这么器重我，我一定不会辜负他，我会继续努力，把工作做得更好。
这位领导的做法是高明的，他懂得用高度的认可来评价员工，使员工获得精神上的鼓舞和情感上的支持。在他那番评价的背后，我们看到的是：每一个员工都是团队不可缺少的一个环节，当员工在自己的岗位上时，我们看不到他们的重要性，但缺少了任何一人，团队的运转都会受到影响。由此可见，每个员工的工作都很重要，千万不要轻视它，不要忽视它，更不要鄙视它。
一家营养盐公司的领导者曾给员工写过一封信，该员工是一名不起眼的开票员，这封信的主题是：你的工作真的很重要。看完这封信后，相信你也会被其中的言辞所感动。这封信的内容是这样的：
你是个平凡的员工，做着平凡的工作——开票，可是，我要告诉你：你的工作真的很重要。不要觉得我在虚假地恭维你，要知道，每一位客户都会与你直接接触。有的与你见面，有的与你通过电话联系，寒冬酷暑，送往迎来，你渐渐熟悉了一些老客户的声音，记住了他们的容貌，等下一次客户来买盐，你的一声问候：“您好，今天买多少？”简单的一句话，就能拉近与客户的距离，使客户觉得亲切。
你开出每一张发票，收取每一笔款项，都是平凡的举动，也许你向客户说了很多好话，为的是让客户多买一点营养盐。也许客户对你不理不睬，也许你感觉到了灰心，但是，当新业务来时，你又打起了精神，满面微笑：“您好，我是盐业公司……”
有些话，你每天不知道要重复多少遍，也许你口干舌燥，但你觉得值得，因为从概率角度来讲，成功的概率也是存在的。合家团圆的节假日，对于你却是一种奢望，你可能要忙忙碌碌一整天，坚守在销售第一线。
你的工作是平凡的，但是谁敢说平凡的工作不重要？谢谢你，辛勤的开票员，你为公司做出了重要的贡献，公司真心感谢你。
一封充满肯定和感激的信，把公司管理层的重才爱才之心表现得淋漓尽致。在这封信里，每一句话都是那么情真意切，平凡的语言，却彰显了最真实、最朴素的感动。作为公司的管理者，你可曾对员工说过这样一句话“你的工作真的很重要”？如果还没有，请记得把这句话传达给员工，让他们得到你的认可，感受到自己的价值。
玫琳凯·艾施是美国著名的女企业家，1963年退休后，她仅用5000美元积蓄，创办了玫琳凯化妆品公司。最开始公司只有9名员工。20年后，公司的员工超过5000人，公司年销售额超过3亿美元。
艾施成功的秘诀是什么呢？在她看来，她的成功秘诀就是让每个员工都觉得自己很重要。关于这一点，她是从曾经的实际工作中获得启发的。
多年前，艾施只是一个公司的普通员工，有一次，她为了能和公司的副总裁握手，不惜排队等候了足足3个小时。当终于轮到她晋见副总裁时，副总裁只是象征性地与她握一握手，而且眼睛根本没有正视她，而是瞧着艾施身后的队伍还有多长。就是这么不经意间的一个细节，让艾施至今记忆犹新。
艾施回忆说：“直到今天，我还为那件事伤心，当时我暗自告诉自己：假如有朝一日我成为被人们朝觐的人，我一定要把注意力全部集中在站在面前同我握手的人士身上。”后来，她等到了那一天，她成了公司的总裁，因此，她总是尽力使每一个员工感觉到自己的重要性。
有人曾问她：“你怎样才能让员工感觉到自己的重要性呢？你这样做会不会觉得累呢？”
艾施说：“当然，虽然我累得精疲力竭，但我从不改变初衷，因为我曾亲身体验到被一个你很敬重的人冷遇是什么滋味。所以，我要求自己必须精神集中地接待眼前的这个员工。切记，永远不要轻视任何一个员工。”
艾施一直确信，每个与她接触的人都是重要的。每个月，公司都有即将升任销售主任的美容顾问去达拉斯参加训练班，而艾施的家就在达拉斯，因此，她每次都会邀请她们来家中做客。为此，她经常要为几百个女人准备饭菜，这可不是一件容易的事。她给她们准备香气扑鼻的茶、家常小甜饼。
后来，艾施还写过一本叫《销售主任小甜饼制作方法》的小册子，里面收录了艾施最擅长做的20种点心和饮料。有些美容顾问把艾施制作的小甜饼带回去给孩子或下属吃，原因很简单，因为那是艾施亲手做的。
玫琳凯·艾施重视任何员工的做法在业界是罕见的，但是这种做法对公司的发展起到了很大的作用。当员工觉得自己很重要时，他们才会迸发出自信心，在接待客户的时候，他们才会意识到自己是公司的形象代表，才会给客户提供满意的服务，以维护公司的形象。
尤其是对于那些有点自卑的、内向、默默无闻的员工，管理者更应该经常对他们说：“你的工作很重要。”这样可以改变员工对自己的评价，使他们不再认为自己是卑微的角色。有了这种认识之后，他们才会振奋精神、端正态度，他们的潜能才能被激发出来，从而最大限度地发光发热，为企业创造更大的价值。
看过海豚表演的人大概都知道，海豚每次表演完一个动作，就会上来要吃的。吃完之后，它再去水里重新表演。如果没有吃的，它是不会表演的。从海豚表演中，我们可以发现及时的奖励多么重要。其实，在企业经营和管理中，员工也需要及时的奖励。
有一次，德国福克斯波罗公司的总经理遇到了一个非常棘手的技术难题，他苦思冥想了很久也没有找到解决的办法。这天下班后，他在办公室里继续思考那个问题，一名员工敲门进来，和他分享了自己的想法。总经理听了员工的想法之后，马上高兴起来，用他的办法，总经理顺利攻克了那个技术难题。
当时总经理非常兴奋，他觉得有必要奖励员工什么，一时又没有合适的奖品。突然，他看到办公桌上的茶几里有一根香蕉，于是赶忙把香蕉递给那位员工，诚恳地说：“真是太感谢你了，你是好样的，你的办法解决了公司的难题，你是优秀的，这是奖励给你的。”
员工接过香蕉，有些受宠若惊，他激动地说：“谢谢总经理，请您放心，我会在工作中继续努力的。”
后来，福克斯波罗公司设立了一个金香蕉奖章，这个奖章是按照香蕉的样子用纯金打造的，是公司给员工最高的奖励。
奖励要及时，要快一点，再快一点，这对员工来说非常重要。如果管理者把对员工的奖励拖延到第二天、第三天，甚至半个月之后，那么，奖励所产生的激励性就会大打折扣。因为心理学研究发现，人在做出成绩的瞬间，最渴望获得奖励和表扬。随着时间的推移，越往后对奖励和表扬的渴望也就越低，而奖励或表扬所产生的效果也就越差。因此，如果你想让奖励产生最大化的激励性，就要像福克斯波罗公司的总经理那样，在第一时间给员工奖励，哪怕你奖励给员工的只是一根香蕉，员工也会激动无比。
很多企业在奖励员工时，都做不到及时奖励。比如，员工完成了任务，或发明了一项新的技术，企业可能要等到这项技术真正投入生产中去，甚至等到用这项技术所生产的产品投入了市场，获得了效益之后，才想起来给员工奖励。试问，从发明新技术到产品问世并取得效益，这一过程需要持续多久？如果你是发明新技术的员工，半年之后你还渴望获得奖励吗？也许，那时候你都不在公司了。而企业奖励员工的诚意，也就无从体现了。
有些领导者没有认识到及时奖励员工的重要性，认为反正早晚都要奖励员工，晚几天有什么关系。殊不知，奖励晚几天与及时奖励，两者差别非常大。打个比方，炒菜的时候，在不同的时间放入调料，菜的味道和质量是不一样的。超前的奖励对员工无足轻重，迟来的奖励则可能让员工觉得老板不诚信，导致奖励失去意义，发挥不了应有的作用。
与某些企业拖延奖励的做法相比，有些企业在奖励员工时，纯粹属于“画饼充饥”。说好的完成某一目标之后，就组织员工外出旅游，但当员工完成任务之后，管理层却避而不谈旅游的事。这种虚假的承诺，对员工会产生极大的消极影响。
有句话叫“哀莫大于心死”，滞后的激励很容易让员工有这种感觉。身为领导者，一定要认识到：如果员工辛勤付出，为企业做出贡献，却没有得到及时的回报，他的信心和工作热情，都会大打折扣。所以，为了树立企业的公信力，为了树立领导者的影响力，为了鼓舞团队的士气，请及时给员工甜头，而不要等到“第二天”。
克莱斯勒汽车公司的总裁艾柯卡认为，及时奖励员工不等于一味求快，也不等于员工干出了成绩才奖励，而是在员工最需要的时候奖励他。比如，员工的工作进展非常顺利，成功就在眼前，但遇到了一点小问题，这个时候奖励员工，可以促使他一鼓作气，完成整个目标。
“打工皇帝”唐骏与艾柯卡的观点不谋而合，他也认为及时奖励不等于一味求快，而是超出员工的期望，比如，员工以为年底才能获奖，但是没想到年中就获奖了，这也是一种及时奖励。
唐骏在上海微软分部工作时，在公司的办公区设置了一个非常醒目的光荣榜。在光荣榜上，每个员工都有一张彩色的照片，还有奖项名称、获奖时间，还有一句员工亲笔写的获奖感言。每个员工都可能成为光荣榜上的明星，每个员工都以上光荣榜为荣。
从1998年4月第1次评选优秀员工奖起，到2002年4月，登上光荣榜的员工人数达到了125人，这个数字接近上海微软员工数的三分之一。在5年的时间内，上榜员工这么多，与唐骏的奖励方法有很大关系。他评选优秀员工与众不同，他不会等到年终岁尾才评出优秀的员工，而是每一年评选3次，这样大大缩短了奖励时间。唐骏很清楚，及时给员工以奖励最能鼓舞人心。
唐骏认为，及时的奖励才有效果。如果一个员工在工作中表现很好，希望得到公司的认可，在他最想得到奖励的时候，公司却迟迟不奖励他。那么，等到他不想要这个奖励时，即使公司奖励他，他也无所谓了。这样的奖励就大打折扣，甚至毫无意义。所以，奖励要注重时效性，这一点非常重要。
“人世间最痛苦的事情，莫过于天天上班；比上班更痛苦的，莫过于经常加班；比经常加班更痛苦的，莫过于经常免费加班。”相信这是每个员工的苦恼。
全球四大会计师事务所之一的普华永道在全球139个国家和地区拥有多达12万名员工，在中国有5500名员工。然而，就是这样一家全球知名大企业，却以“要求员工加班”而闻名，并且由此引起了劳资纠纷。
关于普华永道，有这样一个令人啼笑皆非的故事：
一名普华永道的审计师来到非洲，遇到了一只大象，他走过去跟大象说：“我是普华永道的。”没想到大象当即哭了，为啥呢？因为连大象都知道在普华永道工作很辛苦。接着，该审计师对大象说：“我们打算招聘几头大象回去为我们干活。”结果你猜怎么着？大象居然吓得一边哭一边跑。
该审计师表示，他已经因工作时间过长而决定离开普华永道。他表示，有一年夏天他参与了一个国内大公司上市的审计项目，在一个半月的时间里，该项目组每天从上午9点工作到第二天凌晨三四点。在项目即将结束时，一位高大健壮的员工在走路时突然倒在地上。他说，在普华永道，很多员工都有每个月加班近200小时的经历。
加班时间如此之长，如果能得到相应的加班费那也尚可。然而，事实却不是这样。普华永道的审计师有初级和高级之分，初级审计师可以得到一定的加班费，但高级审计师只有一笔奖金，奖金多少由管理层决定，而且奖励机制不透明。因此，高级审计师每年得到的加班费不见得比初级审计师多，甚至可能更少。
连全球知名企业都要求员工加班，而且加班费与加班时间不对等，那么对于那些千千万万个名不见经传的中小企业来说，要求员工加班就显得再正常不过了。
说到要求员工加班，管理者也有说不出来的苦。对管理者来说，人世间最痛苦的事情，莫过于工作太多；比工作太多更痛苦的，莫过于完不成工作；比完不成工作更痛苦的，莫过于一直要求员工加班。
相信任何一位管理者都十分清楚，没有哪位员工愿意无偿加班，尤其是经常加班，因为这不但会占用员工很多私人时间，导致员工的娱乐休闲活动无从安排，还会使员工感到身心疲惫。
可是管理者也是有苦难言，因为公司的工作太多，不得不靠员工加班来完成。如果给加班费，老板不干了；不给加班费，免费加班，员工又不干。这样一来，关于加班问题就存在一个不可调和的利益矛盾。站在管理者的角度，怎样才能让老板既不支付员工加班费，又让员工心甘情愿地加班呢？
其实，最佳的解决策略就是加班宜少不宜多。当工作太多，不得不靠加班的方式去完成时，那你就要想办法让员工心甘情愿地加班了。下面就给你提供几条可行性的建议，让员工自愿地加班。
首先，给每个员工设立一个“跳一跳就能够得着”的目标。恰当的目标是激励员工努力工作的有效工具，当员工通过不断完成目标而取得成绩、获得成长和进步时，当员工看到自己以后的希望和目标时，他们往往会为了尽快实现目标而自愿加班，即使没加班费他们也不会计较。
其次，大力宣扬加班的利好，让大家看到加班与不加班的利益得失对比。人都喜欢做对自己有好处的事情，加班有什么好处呢？如果老板喜欢勤勉的人，喜欢工作努力的人，那么加班的员工无疑被提拔的概率更大。反之，如果老板喜欢到点就来、下班就走的人，那么加班对员工就没有多大的诱惑力。另外，对于加班的员工，如果公司为其提供工作餐、夜宵等福利，或给员工诱人的加班费，这也能调动员工自愿加班的积极性。
最后，营造快乐加班的文化，让员工感觉到加班是快乐的。试想一下，如果一群人为了一个团队目标，紧密地团结在一起战斗，等到加班结束之后，大家一起吃顿烧烤、喝一喝啤酒，望着满天繁星，想想这艰苦奋斗的人生，虽苦也是甜。
总之，时间无情人有情，加班能少就少，能不加班就别强制员工加班。如果真的要求员工加班，一定要提前通知员工，让员工有心理准备，尽早安排自己的私人生活。最重要的是，还要记得给员工物质奖励和精神上的鼓舞，让员工感到加班是一件快乐的事情。这样即使你经常要求员工加班，也能留住员工的心。
名字是一个人的代号，但却是一个独一无二的标志。每一位员工都希望得到领导的重视，如果你和员工初次见面，就能喊出员工的名字，往往能让员工获得被尊重的感觉。这对员工会产生精神激励的作用。美国励志大师戴尔·卡耐基曾说过：“记住别人的姓名并轻易地呼出，你即对他有了巧妙而有效的恭维。”
“打工皇帝”唐骏有一个非常好的习惯——记住并喊出每一位员工的名字。
在微软的时候，唐骏能准确无误地叫出一千多名员工的名字，然后给他们温和的微笑。2004年的2月，唐骏在离开微软之际，给微软中国一千多名员工写了一封信。在信中，唐骏坦言对他们的爱，说他们就像自己的兄弟姐妹。唐骏说：“希望你们能记得我，就像我永远记得你们一样。”如此煽情的语言，使得每个看到这封信的人都热泪盈眶。
唐骏是怎么记住一千多名员工的名字的呢？原来，唐骏在初步掌管微软中国的时候，曾花了大量的时间去记忆员工的名字。唐骏说：“在中国，你叫得出员工的名字，记得他的生日，他会感到受到了尊重。”
其实，除了唐骏，很多成功的企业家、成功的管理者都善于通过记住员工的名字来表达对员工的尊重，吉姆·法莱就是这样一个人。
一次，卡耐基去拜访吉姆·法莱：“吉姆，你成功的秘诀是什么？”
吉姆·法莱说：“努力工作。”
卡耐基说：“您别和我开玩笑了，我知道你可以叫出1万个人的名字。”
没想到吉姆·法莱说：“不，不。你错了，”他说道，“我能叫出5万个人的名字。”
千万不要小看记住别人名字的能力，正是这种能力，才使得吉姆·法莱成功地把富兰克林·罗斯福推入了白宫，帮助他当上了美国总统。
吉姆·法莱能记住5万个人的名字，你能记住多少个人的名字呢？你能记住每个员工的名字吗？也许公司规模小、员工少的时候，你能清楚地记住每个人的名字，但如果你的公司规模很大，员工很多，恐怕你就难以记住每个人的名字了。或许你会想：“我每天有那么多的事情要忙，哪有那么多精力去记员工的名字！”殊不知，当你叫不出员工的名字，或叫错了员工的名字时，会产生多么消极的影响。
举个例子，如果有一天，你去生产车间视察工作，当你发现有个小问题需要马上处理时，你对旁边的员工说：“喂，你过来帮下忙。”如果你记得员工的名字，你会说：“陈××，你过来帮下忙。”试着比较一下，前一种语气让员工感受到的是冷冰冰的命令，后一种语气让员工感受到了领导的尊重，员工做事的时候会更有积极性，更加认真。
记住员工的名字，意在倡导一种上下级之间亲密无间的关系；记住员工名字，提醒管理者经常到员工中去走动，倾听他们的意见，帮他们排忧解难；记住员工名字，可以营造一种温和的工作氛围；记住员工的名字，能让员工感受到情感上的尊重。
某公司举行员工年度聚餐宴会，上任不到半年的外籍总经理在台上发言之后，微笑着走下台。他端着一杯红酒，走到最后一排的30号餐桌前，他要和员工干杯。大家见总经理站在面前，不约而同地站起来，以示尊重。然而，这位年近60岁的总经理却示意大家坐下来，他用不太流利的普通话说：“尊敬的员工们，我提议，我站着，你们坐着，当我喊出谁的名字，谁就站起来，我要和他碰杯，至于酒嘛，就请大家随意喝，不要勉强，好吗？”
大家异口同声地说：“好。”然后眨巴着眼睛，等待这个来自异国他乡的总经理喊员工的名字。大家知道，要想喊出每个员工的名字并不容易，因为今天有42桌酒席，每桌10人，共计420人，总经理能一一叫出大家的名字来吗？大家都为他捏了把汗。
只见总经理走到一位员工面前，准确地喊出对方的名字，接着再报出对方的工号，然后和对方轻轻碰杯，问候道：“辛苦了，公司不能没有您，谢谢您！”说完，他抿了一口红酒，再和员工拥抱一下。如果对方是女士，就和对方握一下手。完毕之后，他示意员工坐下。
当他准确无误喊出了420位员工的名字时，全场响起了经久不息的掌声，大家对这位慈祥的老人投去了敬意的目光。而老人似乎也被这一情景触动了，他一会儿高扬着手臂，一会儿双手握在一起，向全体员工表达诚挚的谢意。这次年会让大家印象深刻，每位员工的内心都激荡着自豪感。
会后有人问总经理怎么记性那么好，竟能记住每一位员工的名字。总经理笑着说：“我是公司的总经理，每天都要去各个车间实施走动管理，我命令自己每天必须记住3位员工的容貌和姓名。这样做不仅是对员工的尊重，也是和员工心灵的一种沟通。因为我以前也是员工，作为普通员工，我渴望在总经理心目中有一席之地，让领导知道我的价值，这样工作起来才会有股劲头。”
多么朴实的话语，多么深刻的道理。这位总经理的话告诉管理者们，如果你想员工充满干劲，就要多到员工中去，这样做至少便于叫得出每个员工的名字，给员工传递一种被重视的感觉。
当然，记住员工的名字并不是一件轻松的事情，需要花一点功夫。下面提供几点记住别人名字的建议：
（1）当别人介绍自己时，认真倾听
当别人自我介绍时，请不要心不在焉，否则，你不可能记住对方的姓名。你要聚精会神地听，默默地把对方的姓名记下来，如果你没听清楚，不妨说：“对不起，我没有听清楚。”让对方再说一遍，这样可以加深记忆。当然，你还可以在听别人自我介绍时，用笔把别人的名字记下来，对别人是更好的尊重。
（2）记住每个员工的特征
每个员工都有不同的特征，有容貌特征，比如，眼睛特别大、胡子特别多、眉毛特别浓、身材特别高挑等等；有职业上的特征，比如，技术很过硬、谈判能力超强、写作能力很棒等等；还有名字上的特征，比如，有的人名字中有生僻的字，有人的姓氏很少见。如果你能记住这些不同的特征，那么就不容易忘记了。
（3）经常和员工接触，多一点交流
管理者应该多深入基层，多和员工打成一片，一起干活，一起娱乐，或促膝长谈，共商良策。这样不但有利于听取员工的意见，还有利于熟悉员工，牢记员工名字，向员工表达你的重视。
7. 定期进行一对一“绩效谈话”，为下属指明进步方向
“我根本不知道领导想让我怎么做，这段时间我工作那么努力，他连句表扬的话都不说，真是的。而一到绩效谈话时，他就只顾自己说，也不问我在想什么，要不然就直接把考核表塞给我，真烦人！”
当你听到员工有这样的抱怨时，你就应该及时反省一下自己了：绩效面谈是否进行到位了？要知道，员工渴望在绩效考核时与领导进行一对一的谈话，希望从领导那里得到认可、得到指导、得到下一阶段努力的方向。
黄先生是某企业的老板，每个月他都要对员工进行绩效评估，评估员工在这一个月中的表现。绩效评估采用的是表格的形式，将工作的数量和质量以及合作态度等情况记录下来，最后给员工评估一个等级，有优秀、良好、一般、及格和不及格五个等级。
拿前一次评估来说，除了小张和小陈之外，其他员工都完成了本职工作。鉴于小张和小陈是新员工，来公司不到两个月，而且工作量又偏多，因此黄先生给他们也打了“优秀”。
员工小刘家庭比较困难，黄先生有意识地提高对他的评价，他想通过这种方式让小刘多拿绩效工资，暗中帮小刘一把。
此外，员工小王的工作质量不好，刚刚到及格的标准，但是鉴于小王平时工作态度不错，为了避免小王难堪，黄先生把他的评价提到“良好”。
案例中的黄先生虽然每个月都对员工的表现进行评估，但是他没有进行一对一的绩效谈话，而是通过书面、表格的形式进行评估，这种评估方式是单方面的，员工从这种书面的评估中无法了解管理者的想法，也无法明确努力的方向。如果黄先生采取一对一的绩效谈话，在谈话中讲明员工表现优秀的一面，同时指出员工表现不足的一面，那么员工既可以得到肯定和鼓舞，又可以明确进步的方向，何乐而不为呢？
管理者一定要认识到：良好的绩效面谈有助于员工更好地将他的工作质量与公司要求相匹配，继而明确前进方向，得到激励与鼓舞，从而自愿追求工作绩效。对管理者而言，通过一对一的绩效面谈，可以及时发现员工身上的问题，可以了解员工对公司的期望，也可以向员工传递尊重与关怀。而对企业而言，一对一的绩效面谈有利于推动员工与团队做出有利于目标达成的行为，最终促进企业战略目标的实现、提升企业的核心竞争力。
值得注意的是，要想一对一的绩效面谈取得好的谈话效果，管理者就应该做好以下几点：
（1）事先要做好准备
在面谈之前，管理者要有足够的准备，准备员工的绩效信息、相关事例、数据，完成绩效评估表，思考清楚员工的优势、不足，还有你对员工的期望和员工可能提出的问题，以及你该如何回答。很多管理者在绩效面谈之前没有准备，绩效面谈时匆忙进行，显得非常草率，让员工感觉不到领导的重视，谈到员工的绩效时，又拿不出具体的例子或数据来说明，员工又怎么信服呢？对于这一点，管理者一定要避免。
（2）选定合适的时间和环境
一对一的绩效谈话是一件正式的事情，管理者应该安排合适的时间和场所，与员工进行轻松的面谈。关于时间，最好避开繁忙紧张的时段，而谈话场地最好在轻松的场所，比如咖啡厅、茶厅，准备一些茶水和零食，边吃边聊。在谈话时，领导者最好关闭手机或将手机设置成静音，以保证整个绩效谈话不受打扰。
（3）绩效评估要具体、客观，态度要平和
不论是评价员工的优势还是员工的不足，管理者都应该客观地说话，做到有的放矢，这样才能让员工心悦诚服。在评估中，最忌讳的是带着主观情感去评估，这一点从他们的言语上就已经表现出来，比如，他们常说“我感觉……”“我认为……”“按我的经验……”还要避免夸张或小题大做，避免使用“你从来都”“你永远都不能”等语句，否则，不论管理者的初衷如何友善，都很容易引起员工的反感和不满。
（4）以积极的方式结束面谈
在绩效面谈中，员工可能已经意识到自己有些地方做得不对了，但又不好意思直接承认。这个时候管理者切忌一味追问，而应设法挽回对方的面子，照顾对方的自尊，尽量避免发生争执，造成情绪对立和冲突。在结束面谈时，管理者最好以积极的方式结束谈话，让员工带着信心与欢快离开，而不是不欢而散。