1983年12月，摩托罗拉公司最后一台车载广播下线，并作为纪念品被送到了公司前董事长罗伯特·高尔文的手里。它并不是一个煽情的纪念品，而是在提醒摩托罗拉的掌舵人要继续研发新技术和新产品，从而不断实现自我更新。摩托罗拉的历史一再告诉罗伯特·高尔文，主动创造未来才是上策，而不要坐等外界环境逼你仓促应战。当刚成立不久的高尔文制造公司生产的第一种产品（整流器）在1929年变得过时了，保罗·高尔文（罗伯特·高尔文的父亲）面临着严重的财务危机。为了应对这种局面，保罗·高尔文开始研发车载广播，并把企业更名为摩托罗拉，公司逐渐开始赢利。公司背水一战的这段经历也塑造起了摩托罗拉的企业文化，公司上下都坚信：过去的辉煌不能确保未来的成功，公司应该不断自我改善和自我提升。1989年，当杰里·波勒斯（Jerry Porras）和我一同研究165位首席执行官的资料时，他们都将摩托罗拉视为世界上最高瞻远瞩的公司之一，因此我们也把摩托罗拉当做《基业长青》一书的研究对象。在我们当时研究的18家高瞻远瞩的公司里面，在坚守核心价值、锐意研发新产品、业务持续管理、自我改善机制等方面，摩托罗拉的得分都是最高的。我们也留意到，摩托罗拉首创了六西格玛全面质量管理方法，并制定了“技术路线图”，以抓住未来10年内的发展机遇。

到了20世纪90年代中期，摩托罗拉经过多年的成功运营已经进一步壮大了，它的年营业收入从10年前的50亿美元猛增到了270亿美元，这也使得摩托罗拉人的心态从谦逊转为傲慢。1995年，摩托罗拉的高层对于即将推出的StarTAC款手机颇为得意，因为这是当时世界上最小巧的手机，也在业界率先推出了翻盖手机设计。StarTAC款手机只有一个问题：这是一款基于模拟技术的手机，而当时的无线电话运营商正在将注意力转向数字技术。对于业界的这一新趋势，摩托罗拉作何反应？《商业周刊》的罗杰·克罗克特指出，从摩托罗拉一位高管的表态可以看出，他们对于数字化威胁毫不在意：“有4 300万模拟信号用户，这个市场错不了。”摩托罗拉的这种傲慢态度惹怒了贝尔大西洋等主流运营商。摩托罗拉告诉这些运营商，如果要想销售热门的StarTAC款手机，那么就要遵守摩托罗拉定下的游戏规则：摩托罗拉手机的数量要占运营商销售手机总数的大部分（75%左右），运营商还必须用独立的宣传攻势来重点推广摩托罗拉手机。贝尔大西洋公司被这种“你必须得……”的态度激怒了，反击说任何手机生产商都别想颐指气使地让运营商去卖多少产品。据报道，贝尔大西洋公司的一位高管反驳摩托罗拉的高管说：“按你们的意思，如果我们不同意你们的条款，你们就不打算在曼哈顿卖StarTAC款手机了？”摩托罗拉不可一世的态度给了竞争对手可乘之机。作为昔日世界手机市场上的头号霸主，摩托罗拉曾经垄断了将近50%的市场份额，可是后来却黯然走下了神坛。到了1999年，摩托罗拉手机的市场份额下降到了只有可怜的17%。可以说，摩托罗拉的没落就是从衰落第一阶段——狂妄自大开始的。

因傲慢导致决策失误

在古希腊，人们谈及狂妄自大的时候，指的是一个英雄因为过于骄傲而折戟。这等于是说：如果你想销售StarTAC手机，就必须预先买下多少台——摩托罗拉当时的市场地位和自负姿态由此可见一斑。借用美国历史学教授J·卢夫斯·菲尔斯的说法，过度傲慢会让无知者付出代价。摩托罗拉在2001年时，员工总数还有14.7万人，到了2003年年底就已经裁到只剩8.8万人了，也就是说砍掉了将近6万个工作岗位。在摩托罗拉衰落的几个阶段中，股东利益也受到冲击，1995～2005年间摩托罗拉股票投资回报率下降幅度超过50%。

1995年10月，《福布斯》杂志刊登了一篇文章，盛赞了美国著名电器零售商电路城公司的首席执行官。文章称，在这位首席执行官的领导下，电路城实现了年均20%的增长幅度，公司规模在10年内增长了将近10倍。怎样才能保证企业的持续增长呢？该篇文章指出，最终每个市场都达到饱和的程度后，这位精力充沛的首席执行官并没有“坐以待毙，等着自己的优势业务被竞争对手吞噬掉”。电路城开始谋划下一步重大战略。此前，电路城高瞻远瞩地推出了Carmax二手车零售业务，从而把自己在零售领域的优势和二手车业务有机地结合起来。电路城也开始对一项名为数字视频快递（Divx）的技术表现出了浓厚的兴趣。借用这种技术，使用一种具有特殊功能的DVD播放机，顾客能够“租借”一张DVD光碟，只要他们还没有观看这张光碟，那么“租借”多久都行。利用一种加密系统，开启DVD机上的解码装置，顾客就可以观看光碟。这一商业创意的优势在于：如果你抽不出时间看DVD，你也不必像以前一样急着把光碟归还给音像店。

1998年年底，《华尔街手稿》（ Wall Street Transcript ）采访了电路城的首席执行官。当记者问这位首席执行官投资者担忧什么时，出现了让人记忆深刻的一幕。“（投资者）对我们运营公司的能力应该充满信心，”这位首席执行官回答说，然后他又觉得必须补充点儿什么，接着说，“我想有些投资者认为……我们的Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务抢了电路城主营业务的风头。我希望大家注意到……今年上半年，我们的营业收入增长了44%。”他最后总结说：“这是一家运营极好的公司。”

然而，电路城经历了企业衰落的所有阶段，公司的赢利率在下降，股本回报率从20世纪90年代中期的将近20%萎缩至不到10%，这引发了公司至少25年来的第一次亏损局面。2008年11月10日，电路城宣布申请破产。

电路城本来实现了从优秀到卓越的成功跨越，在商业巨子阿伦·沃泽尔（Alan Wurtzel）的领导之下，在20世纪70年代早期跨越的步伐开始加速。和大多数走向卓越的公司一样，实现这一目标需要持续不懈的、日积月累的努力，就像转动一个巨大、沉重的飞轮一样，经过数日、数月、数年的努力，积累的动能越来越多，才能使飞轮实现1圈到10圈、从10圈到100圈、从100圈到1 000圈、从1 000圈到100万圈的加速。如果一个企业能够使一个大飞轮转起来，那么它就很有可能使第二个或第三个大飞轮也转起来。但是，如果你想要在任何业务领域内都取得成功，你必须要像最初一样尽力地去推动飞轮，这也正是电路城没有坚持下来的。电路城的案例向我们证明了因傲慢导致决策失误、最后导致衰落的过程。

1. 公司成功地打造出了一个大飞轮（主营业务）。

2. 因为你面临迫在眉睫的威胁，或是觉得其他业务机会更有意思（抑或当前的业务机会让你感到无趣），你可能会倾向于认为新的机会能比原来的大飞轮更能支撑公司的成功运营。

3. 你把创造力都投入到新业务上，似乎新业务成了你的救命稻草，而原有业务却没有得到改善。

4. 新的业务很快折戟，同时耗费了公司最好的创造力，或者新业务要取得成功需要耗费的时间超过预期的时间。

5. 受挫后你又将创造力投在原有的业务上，可是你发现这个业务已经出现疲态，转不快了。

如果你拥有一项能够满足客户根本需求并能做到全球最强的业务，那么这项业务很少会过时。在对公司进行衰落分析时，我们只发现一个特例——真力时公司，真力时之所以会失败，在很大程度上是因为很久以来它只关注自己的核心业务，而对行将出现的困局没有作好应对的准备。此外，我们的研究发现，在持续改善自己的核心业务方面，60%的成功公司比竞争对手要做得更好。

我并不是说公司不要去开拓新业务，也不是批评电路城不应开展Carmax二手车零售业务和数字视频快递业务。电路城开辟了Carmax二手车零售业务是非常富有想象力的一个商业创意，它引入了全新的一种商业模式，把在消费电子品销售行业成功的经验运用到了二手车的销售之中（把专业化的连锁店销售模式引入了原先并不专业、各自为战的二手车销售领域）。实际上，电路城可以把Carmax二手车零售业务经营得很好，而不用将它卖掉。说到数字视频快递业务，由于这项业务在市场上开展得并不好，我们可以把它视为一个最后效果不够理想的小的商业尝试，这也是对《基业长青》中“保存核心、刺激进步”原则的积极尝试。电路城真正学到的一个教训就是，在大众看来，电路城在电器超市运营上所投入的激情和专注不如20年前创业的时候了。让电路城感到阴差阳错的是，其实它持续成功运营的基石就是自己的核心业务，它的劲敌百思买就是最好的佐证。

1981年，一场龙卷风突袭了美国明尼苏达州的罗斯维尔市，当地的音乐之声CD店的橱窗被刮碎了。店里的顾客都蜷缩成一团，以躲避狂风中夹杂的玻璃和木片。幸运的是，这场龙卷风给这家店铺造成的损失不算太大，很多箱音乐光盘和电视机都完好无损，但是店铺的橱窗已经毁损了。店铺老板理查德·舒尔茨是一位足智多谋的企业家，他打算在停车场进行一次“龙卷风大甩卖”。他把自己所有的营销费用都用在这次活动的广告造势上了，这次活动的宣传效果很好，最后因为光临停车场的顾客太多，还造成了小城两英里外的交通堵塞。舒尔茨意识到他偶然发现了一个很棒的商业理念：大张旗鼓地进行广告造势，不把大牌产品放在精致货架上出售（这比在停车场卖东西已经进步了一步），而是低价卖给消费者。理查德·舒尔茨有了这一发现之后，把所有的资金都投入到了创立一家电器超市上，并把它命名为百思买。

1982～1988年，百思买在美国中西部一共开设了40家电器超市（百思买把它们称为第一阶段概念店）。1989年，百思买在充分听取了顾客对更好服务需求的反馈后，推出了第二阶段概念店，“为顾客提供最好的服务”取代了之前“以销售为目的”的文化理念。1995年，百思买推出了第三阶段超级概念店，提供了各种方式帮助消费者更好地了解产品，包括以触摸方式进行信息检索的查询亭，也有帮助顾客了解音响系统的车载模拟环境，还有CD音乐试听台，以及让顾客试玩游戏的“游戏欢乐区”。到了1999年，百思买又推出了第四阶段概念店，帮助顾客在众多电子产品货架区中找到自己想要的产品。第四阶段概念店一直运营到2002年。到了2003年，百思买又推出了电脑特工（Geek Squad），帮助顾客解决遇到的电脑难题。

直到20世纪90年代末，我们也没找到多少证据能证明电路城的高管重视百思买所带来的威胁。如果电路城能够像百思买那样将足够多的创造力投入到电器超市的升级中，从而在顾客心目中打造出像百思买一样体贴顾客的品牌，并且能在1997～2006年间（两家公司的营业收入在1997年相同）实现百思买一半的增速，那么电路城在这10年间的累计营业收入增幅将达到实际表现的2倍。事实并不尽然，无论是在同期的营业收入还是在每个员工创造的利润上，百思买的表现都是电路城的3.5倍。如果考虑1995～2006年投资收益的话，投入百思买的每1美元所得到的投资收益是投入电路城的整整4倍之多。

如果你感到犹豫不决，不知道是该延续原来的制胜之道，还是为了跟上未来发展趋势而选择革新，那么你不妨扪心自问两个问题：

1. 在接下来5～10年间，你原先的主营业务会因为不可控的外部力量而行将灭顶吗？如果经济发展强劲，主营业务不可能继续在全球业界中领跑吗？

2. 你是不是已经失去了对主营业务的热情？

如果你对上述两个问题的答案都是否定的，那么就拿出当初创业的那份执著，将想象力和热情都投入到主营业务中去（当然，你也应该继续尝试新点子，这既是取得进步的一种途径，也是防止未来不确定性的一把保险锁）。

大家不要误认为这就是停滞不前、毫无生气的机械重复。恰巧相反，这意味着公司要永不止息地进行创新，就像百思买一样，推陈出新地引入第一阶段概念店、第二阶段概念店、第三阶段概念店……这就像一个艺术家一样，毕加索的创新并不在于放弃了绘画和雕塑，而是转而想成为一个小说家或银行家，他一辈子都在绘画，在延续主业的同时，他的画风也跨越了蓝色时期、立体派和超现实派等几个截然不同的阶段。贝多芬为了创新并没有放弃音乐，他转投诗歌界、绘画界。一直以来，他都是一个作曲家，但是他并没有重复地把第三交响曲写上9次。

“自我夸耀”代替了“自我反思”

就像一个艺术家一样，既要持续创造卓越的作品，又要推出不断吸引人眼球的推陈出新之作，卓越的公司也要在延续和变革这一对动态矛盾中创造业绩。一方面，公司需要坚守企业制胜之道；在另一方面，公司也需要不断改进，通过有创意的改善和明智的调整来改善公司的生存之道。对这一点，百思买要比电路城理解得更透彻，一方面，它旗下的电器超市不断地升级更新，另一方面，它也没有放弃原来的成功基石（顾客喜欢在便捷、价格低廉、服务态度好的环境中买到各种名牌电器）。如果组织无法分辨当下的做法和基业长青之道的区别，带着错误的观念固守当下的做法，那么也就埋下了衰落的种子。

1957年，当乔治·哈特福德（George Hartford）躺在病床上时，他把一辈子忠心耿耿辅助他的拉尔夫·伯格（Ralph Burger）叫到病榻前，说出了自己的遗愿：“好好照顾公司。”约翰·哈特福德和乔治·哈特福德兄弟在从父亲手中接过大西洋–太平洋茶叶公司的权杖之后，将毕生精力都投入到了这家公司上。拉尔夫·伯格当时已年近古稀了，几十年来一直都鞍前马后尽心辅助哈特福德兄弟，他也信誓旦旦地表示，将殚精竭虑地守护哈特福德家族的遗产。他不仅披上了哈特福德兄弟守护者的外衣，这不仅仅是比喻，据威廉·沃尔什（William Walsh）在《大西洋–太平洋茶叶公司的兴衰史》（ The Rise and Decline of The Great Atlantic Pacific Tea Company ）一书中的记述，拉尔夫·伯格还真穿上了约翰·哈特福德留下的西服，拉尔夫·伯格说：“约翰肯定不愿自己的名牌灰西服被浪费或者糟蹋。”不过，受大西洋–太平洋茶叶公司稳坐全球最大零售商宝座的影响，拉尔夫·伯格误以为“好好照顾公司”就是看门守院。到了1973年，约翰·哈特福德的办公室和20年前仍然一模一样，甚至衣橱里挂钩上依旧挂着与过去一样的衣服。

在拉尔夫·伯格时代，大西洋–太平洋茶叶公司姿态傲慢，认为“我们要沿袭传统，还会一如既往地成功，因为我们是大西洋–太平洋茶叶公司”，因此，它在面对克罗格公司等竞争对手推出的新商业模式时就暴露出了弱点。拉尔夫·伯格忘记问自己一个关键问题：“大西洋–太平洋茶叶公司最初为什么会成功？”这并不是指过去哪些具体的做法或战略，而是指取得成功的根本原因。大萧条时代的客户依然还是大西洋–太平洋茶叶公司的忠实拥趸，但是公司与新生代客户则完全脱节了。正如一位行业分析人士所嘲讽的那样：“大西洋–太平洋茶叶公司就像一个葬礼承办者，每当有一辆灵车开过，大西洋–太平洋茶叶公司都会说‘我们的顾客又少了一位’。”

读到这里，你可能会疑惑：“我们怎么能保证准确洞悉成功的潜在原因呢？”我们所研究过的最佳领导者从不会认为他们掌握了成功的所有要素。一方面，他们总是会有一种不安感，担心他们的成功在很大程度上得益于好运气或是机缘巧合。大家不妨就下面两种方法的缺陷比较一番：

方法一：对于自己的成功做到功成而不居（我们之所以成功，只是因为运气好，或是占了天时地利，抑或靠吃老本，或是因为没有强劲的对手而已），因此，时刻带着危机感去思考倘若好运不复存在，该如何让自己变得更强大、脚跟站得更稳。如果你多考虑一下公司的缺陷，万一这种思维方式不对的话，你会有什么样的损失呢？想必没什么不好的，如果你错了，这种自觉的反思会让你变得更加强大。

方法二：假设你把成功都归因于自己过人的能力（“我们这么棒、这么聪明、这么有创意、这么出色，我们当然应该获得成功”），如果你错了，你会遭受什么损失呢？这种损失可能是很惨重的。如果你错了，某天早上醒过来，你会发现自己惊慌失措，自己的弱点都暴露出来了，那时已经为时已晚了。

我们在研究中发现，最优秀的公司领导都像虚怀若谷的科学家一般，把自己视为本行业的学生，会不停地问“为什么”、“为什么”、“为什么”的问题，见到任何人都有把他们头脑掏空的本能。知识渊博的人同孜孜好学的人有着本质的区别。知识渊博的人倾向于认为“到底是怎么一回事儿，我已经一清二楚了，让我告诉你吧”，这种人容易把公司带向衰落的边缘，原因有二：其一，他们倾向于固守已有的做法，他们会说，“我们之所以成功就是因为这些做法，我们没有理由去质疑它们的正确性”，大西洋–太平洋茶叶公司就是这样的典型例子；其二，他们会把战线拉得过长，他们会进入新的领域，从而导致原来的制胜法宝都失效了，他们会说，“我们已经这么成功了，我们可以去冒更大的风险，去力争更强劲的增长，去实现新跨越”。大家在接下来的一组公司对照分析中也能看到有这种心态的公司，其中一家公司成为了美国业界的翘楚，而它的竞争对手则消亡了。

20世纪50年代后期，一家名不见经传的小企业萌生了一个宏伟的目标，“将打折零售业带到乡村和小镇”。它成了最早以这一理念作为发展目标的企业之一，它在发展早期大幅领先自己的竞争对手，因为它出售的每样产品都很便宜，而非仅仅是吸引顾客眼球的那些产品。这家企业富有远见的领导打造出了一种与员工荣辱与共的企业精神，引入了高端的信息处理系统，创建了以绩效为导向的企业文化，各家分店的经理每周一早上5点就聚在一起回顾上一周的业绩表现。这家企业不仅横扫了小镇上的一些传统店铺，而且还掌握了如何在较量中击败劲敌凯马特的秘诀。如果你在20世纪70年代初期花1美元买了这家企业的一股股票，那么到了1985年，你手里每股股票的市值已经超过了60美元。

那么，这到底是哪家企业呢？

如果你猜是沃尔玛的话，有些相像，但没有猜对。

这家企业就是埃姆斯百货公司。

埃姆斯百货公司成立于1958年，它最初的创业理念后来也成就了沃尔玛，4年后山姆·沃尔顿才开设了第一家沃尔玛店。在接下来的20年间，两家公司的发展势头都锐不可当，沃尔玛主要在美国中南部扩张版图，埃姆斯百货公司则主要在美国东北部扩大地盘。1973～1986年，埃姆斯百货公司和沃尔玛的股价表现几乎不分伯仲，两家公司的股票收益率都超过大盘平均赢利水平的9倍。

那么，到了本书写作时的2008年，埃姆斯百货公司的表现又如何呢？

埃姆斯百货公司已经分崩离析了，大家再也听不到关于它的消息了。与此形成鲜明对照的是，沃尔玛依然生机勃勃，位列《财富》500强榜首，年销售收入高达3 790亿美元。

到底发生了什么？到底是什么让这两家公司如此泾渭分明？

其中的一个重要原因就在于沃尔玛创始人山姆·沃尔顿虚怀若谷、好学不倦的精神。20世纪80年代，一些巴西投资者买下了南美洲的一家打折连锁零售店。买下了这家打折连锁零售店后，投资商觉得应该多学些关于打折零售方面的知识，因此就致信给美国的10位打折零售连锁店的首席执行官，想和他们见面取取经。这些首席执行官要么拒绝见面，要么装做没收到邮件，只有一个人例外，此人就是山姆·沃尔顿。

当这些巴西投资人在阿肯色州的小镇本顿维尔走下飞机时，一位慈祥的白发老人走向他们，问道：“要帮忙吗？”

“嗯，我们想要找山姆·沃尔顿。”

“我就是。”这位老人说道，把这几位巴西客人带到了自己的卡车旁，于是几位巴西客人就和山姆·沃尔顿的爱犬奥·罗伊挤在一起进了城。

在接下来的几天里，沃尔顿经常连珠炮似的向这几位巴西人抛出问题，询问他们在巴西和拉丁美洲开展零售业等情况，沃尔顿有时候提问就选在了厨房的洗水池边，等着干碗机把碗碟烘干时发问。最后，这些巴西商人才意识到，原来世界上第一家年销售额将超千亿美元的企业创始人是在向他们取经，这和他们此行的目的刚好相反。

沃尔玛的成功让沃尔顿惴惴不安。他担心自己去世后，明确的目标和谦逊精神能否在这家年营业收入数千亿美元的企业中延续下去。沃尔顿的解决方法之一就是给这家企业找了一位和他一样谦虚好学、行事低调的首席执行官戴维·格拉斯（David Glass）。在零售行业之外，大多数人都没听说过戴维·格拉斯这个名字，这也正是戴维·格拉斯想要树立的形象。戴维·格拉斯从沃尔顿那里学到了很重要的一点，沃尔玛的存在并不是让它的高管满足自我膨胀的欲望，而是为它的顾客而存在的。戴维·格拉斯对沃尔玛的企业使命笃信不疑（沃尔玛的存在是让那些收入中等的民众能够享用到原来只属于富人的商品），他也在用实际行动去践行这一使命。同沃尔顿一样，戴维·格拉斯也在竭尽全力地帮助沃尔玛找到实现使命的更优途径。戴维·格拉斯一直在招募优秀员工，构建企业文化，并进入其他新领域（从日用百货拓展到电器），在这一过程中，他一直坚守沃尔玛最初的创业理念。

沃尔玛选出了土生土长、深谙企业文化的接班人，接班人了解沃尔玛成功的驱动因素，并将它们深植于沃尔玛的每个角落。埃姆斯百货公司的做法则截然不同。该公司首席执行官赫伯·吉尔曼（Herb Gilman）选了一位和该公司企业文化截然不同的继任者，这位喜欢大刀阔斧改革的继任者虽然富有远见，但却让公司面目全非了。沃尔玛对自己的核心价值观、目标和企业文化依然保持着近乎顶礼膜拜般的推崇，埃姆斯百货公司则与之有着天壤之别，因为盲目追求快速扩张，埃姆斯百货公司一头陷入了衰落第二阶段——盲目扩张。这也是我们下一章要阐述的内容。