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现实管理过程中，有大量的管理者——这一数量超过你的想象——明知自己在做的是“绩效考核”而不是“绩效管理”，却不愿意做出改进。
事实上，很多管理者在回避推行绩效管理方面非常有技巧，虽然他们不断地受到人事部门的催促，却依然可以让这一过程流产。哈佛管理技巧研究室经过对美国本土一些发展中的企业调查发现，他们之所以这样做，是因为他们并未意识到自己正在滥竽充数——更准确地来说，他们并不知道自己懒于实施绩效管理的原因。
这就是问题的关键：如果你不知道自己懒于实施绩效管理的原因，你很可能会继续拖延下去。因此，你要弄清楚，自己，包括下属员工为什么不相信绩效管理或者害怕它。
如果你想要通过与员工保持良好的合作关系来提升绩效的话，你就必须要知道人们为什么感觉到不舒服，以及我们需要为此做些什么。
你知道自己为什么不愿意进行绩效管理工作的原因吗？下面是在哈佛管理技巧研究室的调查过程中，一些中层管理人员常说的几个原因。
的确，很多公司倾向于采用传统的、一板一眼式的绩效管理方式，但这样的方法往往显得官僚化。但是，身为绩效管理贯彻层的你如果发现这种命令式的方法对你并没有什么太大的用处的话，那么，你不如自己开发出一种更有效的、注重与员工个人进行绩效讨论机会的方法。如果你注重与员工建立联系、进行沟通，你就有机会让一个糟糕的方法更好地运转起来。
的确，绩效管理需要付出大量的时间与精力，但是，当管理人员以没有时间为托词时，是因为他们没有对绩效管理可以带来怎样的回报形成正确的认知。
对绩效管理的一个普遍性的误解是认为它是“事后”讨论，其目的是抓住那些犯过的错误与绩效低下的问题。这实际上并非是绩效管理的核心，它并非以反光镜的形式来找出你的不足，而是为了防止问题的发生，找出通向成功的障碍，以免日后付出更大的代价而进行的。
这就意味着绩效管理可以节约时间。因为当员工们不知道他们应该要做什么、何时做和如何做得更好时，他们自然就可能将管理人员拖进本来他们自己能够处理的事务中来。或者，当员工们自认为清楚应该做某事，而实际上并不清楚时，他们就有可能会犯下错误。
一旦员工们决策失误，就等于放了一把需要管理人员去扑灭的“火”——这往往是管理人员需要浪费大量时间去处理的事情，即介入本来不需要自己插手的事情中去“救火”。就如广告中所说的那样：“现在购买吧，以避免将来花费更多。”绩效管理就是这样一种防止问题发生的时间投资，它将保证你有时间去做自己应该做的事情。
很多人不喜欢矛盾、争论或冲突。管理人员说之所以指出绩效问题很困难，是因为他们害怕员工反击，从而使过程变得尴尬。的确，现实管理过程中有可能会发生这样的情况，但并不常见，而且它也不应常见。这是因为：
●当员工意识到绩效管理带来的是帮助而不是责备时，他们会更合作、更坦诚；
●有关绩效的讨论并不只是“上对下的评判”，它应鼓励员工自我评价，以及上下级间相互交流对绩效的看法；
●如果经理认为绩效管理仅仅是他们对员工要做的事情，那么冲突将不可避免；但如果将之看成是双方合作的一个过程，冲突将大大减少；
●发生窘况往往是因为管理层在问题变得严重之前未及时处理——问题发现得越早，越有利于问题的解决。
可以看得出来，只要管理层努力去创造出一种合适的氛围，那管理人员所担心的冲突氛围很可能并不会出现。
的确，管理人员不能监视员工，更不能每天盯着他们干活——因为你没有时间，更因为你不能让自己的员工感觉无所适从。因此，你需要让每一位员成为他自己的绩效问题管理专家。
在某些特殊的情况下，管理者有必要观察一下员工的工作，但在大多数的情况下，你的角色并不是要去评价他们，而是帮助他们去评价自己的工作。你不需要总是监视他们，更不需要掌握所有的答案——你可以与他们一起找出答案。
其实，管理人员也是雇员，如果你的上司也要对你展开绩效管理的话，你便应该理解员工们对绩效管理感觉到不舒服的一些原因。因此，作为管理者，在绩效管理的过程中，你有责任帮助员工消除紧张感。
那么，是什么使员工感觉到不适呢？你可以考虑以下因素：
●很多员工在绩效管理方面有过糟糕的经历，或许其中有些是发生于与其他管理人员之间的；
●没有人喜欢受到批评，员工或许有过管理人员在平日不通气，但在年终时集中数落他的经历，他们很容易因此而感觉到烦恼；
●当员工对即将发生的事情没有底时，他们会感觉很害怕，此时，他们要么很激进，要么很保守；
●员工们常常不知道绩效管理的意义，或者他们没有看到绩效管理对他们有什么好处。
想要解决这些问题，使员工更积极地参与到绩效管理的过程中来，就需要管理者更有技巧性地将绩效管理的好处展示给员工。
现在，身为管理者的你需要记住：你的工作包括教育员工，使他们知道自己可以从中受益；同时，记住，在绩效管理最开始时有些不愉快也是正常的，但这些都可以克服。