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当人类社会进入知识经济时代后，人与人之间的关系改变，互动模式改变，连带着管理技巧也出现了日新月异的变化。身处竞争激烈、分工细密的21世纪，企业要怎样才能吸引人才，如何才能借人才之力达成自身永续发展的愿景？部门又将如何评核人才？如何帮助人才发展？人才又要怎样做，才能使自己在职场上的努力获得应有的报酬？良好的绩效管理是串起个人、部门与企业的关键之钥。
19世纪初，苏格兰纺织厂的主人欧文会在自己的笔记本上一一记录工人们的上班时间，并使用不同的颜色区分每一个工人的产量，这些记录会影响工人们是否可以保住自己的工作以及那少得可怜的薪水——这是哈佛管理学院中有关绩效评估的滥觞。
延续了工业社会的传统，在绩效评估时期，帮助员工“打分数”就成为了社会主流做法。虽然也同样是奖惩的依据，但充其量就是年终奖金受到影响，影响程度不会太大，因此，员工们也往往不太关心。再加上其概念是一种由上而下的权威式“控制”手段，因此，一般员工往往对绩效评估报以嫌恶态度。
但今日的绩效评估早已经不同于往日，它只是具体的衡量方法，只是绩效管理中的一个步骤。相比之下，绩效管理则大从组织策略规划，小至发展员工个人能力，都包含在内。不过，虽然如此，绩效管理的方法还是呈现出了多样化。
作为管理者，你将要对绩效管理的方法进行选择，这些方法将决定你的绩效管理将会收到何种效果，以及它们是否会有相应的价值回报。
如果你了解是哪些因素决定着绩效管理系统的效果，那将更有助于你做出选择。我们可以帮助你搞清楚其中一些重要的问题，但这里只是几个例子：
●我要如何表达我对员工的工作职责的期望？
●我如何将员工变成合作伙伴？
●我将怎样提出绩效不佳的话题？
●我需要多久与员工交流一次？
●我如何才能让绩效管理对每一个人都有意义？
面对这些问题，我们需要从“什么样的绩效管理系统才是有效的”开始讲起。一个有效的绩效管理系统不仅能够有效地协调组织、管理者与员工之间的利益博弈，同时也能够帮助组织、管理者与员工皆获得成功：它通过帮助管理者与员工不断提升工作质量，来使组织实现其长、短期目的与目标。
既然绩效管理是通往三方成功的工具，那么，我们就必须要了解，组织、管理者与员工的成功需要哪些东西，只有这样，我们才能够理解有效的绩效管理系统应该是什么样的系统。哈佛管理学家达特·邓巴斯教授曾经对这一问题进行过深入的研究，并认为，它们所需要的东西殊途同归。
一个组织想要成功，必须要达成以下五项内容：
组织需要拥有协调内部各个小团体、小部门的手段，以使它们都为了达成组织目标而努力。
当问题出现时，组织需要足够敏感，并找到有效的解决办法，以便尽早发现问题或者阻止问题的发生。而且，不管是个人问题（员工缺乏必要的工作技能），还是工作系统问题（工作流程设计失败或者官僚化太强），都需要尽早发现并解决之。
组织必须要遵守相关的员工雇佣方面的法律，以便在必要的时候得到法律的支持与保护。
在做出重要的人力资源决策时，组织需要获得信息的途径，应当提升谁？哪些领域的知识需要培训？
组织需要不断地提升雇员（包括管理者与基层员工）的素质，唯有如此，组织的竞争力才会不断增强。
作为一名管理者，特别是那些从基层被提拔到管理层的管理者，毫无疑问，你很清楚什么东西将有助于你做好工作，以及你需要的是什么，但以下几点是你需要去慎重考虑的。
管理者必须要掌握下列信息：
●组织正在做什么？
●哪些方面运作正常，哪些方面运作有异常情况发生？
●原定计划与项目完成的情况如何？
当你恰好需要这些信息时，你应该可以得到合适数量的信息。
为了更好地管理员工，同时也为了在绩效管理的过程中更好地帮助员工进步，管理者需要掌握每一个员工的相关工作状况，以及如何才能帮助他们进步的相关信息。若有员工的绩效太差的话，管理者还需要知道为什么对方会出现这种情况。
就如同组织一样，管理者也需要有一些特别的协调手段，使每一位员工都向着共同的目标而努力，并协调他们的工作，以实现这些目标。
管理者应该有办法让员工感觉到被激励与被尊重，这就意味着管理者需要有鞭策先进、帮助每一位员工进步的手段。
经理需要有机会将自己对员工的工作期望告诉他们：哪些工作是重要的？哪些工作是次要的？员工们可以独自做出哪些决策？因为员工们只有拥有了这些信息，才能够获得成功。
管理者们需要有记载绩效问题的途径。原因有两点：
●若管理者无法准确地掌握绩效问题，那么，他们便无法帮助员工进步；
●管理者们可能会被要求提供有关员工绩效低下或者违反了劳动纪律的准确数据，以证明自身所采取的纪律行动是正确的。
在邓巴斯教授看来，员工们想要更好地完成自己的本职工作，需要以下东西：
员工们要知道管理层希望他们做什么，何时做，做到哪种程度——如果连这些都不知道，他们怎么可能成功？
员工们需要经常的、具体的有关他们工作绩效情况的信息反馈。他们要知道哪些地方他们做得很好，哪些地方还需要努力，否则他们便无法在过往工作基础上做得更好。
员工们需要知道他们的工作与其他人的工作、本部门的任务以及公司的目标与使命之间的具体关系——只有感觉到自己的工作是大目标的一部分，以及明确地知道自己的努力将会有可能实现这一目标，才会对员工产生激励作用。
在确定或者重新确定他们的工作任务时，以积极的角色出现，不仅会对员工形成积极的激励作用，同时，他们也更清楚如何才能消除自我成功道路上的障碍。
员工们需要确切地知道自己手中权力的大小、具体的权力范畴——当他们知道哪些决策他们可以自己做，哪些决策可以与他人一起做，以及哪些决策需要管理层来做时，他们才会工作得更加自信。了解这些，可以帮助员工提升个人决策过程。
员工们需要有提升技能与个人成长的机会。一个正在学习新知识、运用新知识的员工往往会拥有较高的工作积极性，且他们离职的可能性会很小。
所有的绩效管理都是为了实现“成功”二字，只有明白了组织、管理者与员工在“成功”这一目标上所存在的相同或者不同的内容，绩效管理才不会脱离现实，成为“一纸空文”；也只有在这些内容的基础上，建立起合理的绩效管理体系，才能使整个绩效管理变得真正能够促进绩效本身。