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虽然通过哈佛人力资源调查与研究协会的调研证实，大多数管理人员都表示，绩效管理应该意在培养员工更出色的工作能力与优化其工作方式。但他们也承认，绩效管理实际上主要服务于薪酬、招聘与辞退等相关的行政管理目的。
在美国斯伊尔斯汽车美容公司里，管理层实施了认为可以激励员工积极性的绩效管理制度，其中，针对“服务顾问”的绩效评估表中有这样一项：“汽车修理人员每个月工作额度为50000美元。”
但实际操作中，汽车修理到底要多少钱，其实是需要根据具体的车况来决定的。实现工作额度后，可获得数额为200美元的奖金，若工作额度超过50%，则奖金将以两倍增长；连续超过3个月未实现工作额度，则以辞退处理。为了达到这一评估标准，于是，很多汽车修理工向客户收取了远超过实际费用的修理费。可是，在许多情况下，这种修理根本毫无必要。
一位汽车行业的人士发觉了此事，并意识到这是一种有意识的、团队性的欺骗行为后，立即将此事告之了媒体。在此事被媒体大幅度曝光后，该公司的董事会主席道歉声称：“服务顾问的目标设定流程，成为了错误滋生的温床。”但事实上，这些并非错误，而是公司过于强调结果而导致的可预见但并不合理的后果。
从本质上来说，通过“目标管理”来辅助获得更高的绩效并没有什么错，这只不过是以目标为中心、强化工作绩效的一种手段而已。但是，大多数的企业并不是真的通过目标来进行管理，他们用的是如同斯伊尔斯汽车美容公司一般的结果式管理：他们期望用目标来评估管理者与员工，而这些目标在经过了有意的设计后，以各种方便计算的金额或是百分比的形式出现。
被简单化的管理方式使得整个绩效管理过程变得歧义化起来：一心盯着结果，并非获得结果的最佳方式。
哈佛绩效研究人员贾里·莱斯姆认为，我们已经过度习惯并屈从于一个不公平、不合乎逻辑且不利于生产力提升的想法，那就是，想要真正获得成果，组织就必须要基于取得的成果来评估员工。
“实际上，最好的办法是对绩效管理进行重新的配置，从而将核心从输出（员工的产出）转到输入（员工的工作方式）——也就是说，合理的评价员工的标准会降低结果的比重，而是更多地依据于员工在解决问题的过程中表现出来的创造力、道德、合作力、创新力与其他参数上的相关行为。”
这就意味着，评价销售人员的绩效标准不应该是他们售出了什么，而是他们是否展现出了相应的技能与能力，以及是否遵循了完成交易的一般流程；这也意味着，评价广告团队的绩效标准不是客户是否购买了营销服务，而是你的员工是否着手提供了这样一个方案；这更意味着，公司要查看的，是你的营销经理是否启动了一项社交媒体上扩展营销渠道的提案，而不是公司的网页获得了多少的访问量。
莱斯姆说：“如果你真的希望培养员工，那么，就该下大力气引导他们的行为，输入才是最容易着手的地方。”而为了做到这一点，企业需要考虑制定所有绩效目标的目的到底是什么。
通常情况下，目标的设定应该符合SMART原则：
具体（specific）、可衡量（measurable）、可实现（attainable）、相关性（relevant）和时限性（time-bound）。或者更进一步说，符合SMARTER原则，多了评估（evaluate）和再评估（re-evaluate）。
下文中提到的陷阱并非是最符合SMART目标或专注于结果的绩效管理方式特有的，只不过在这些地方遇到的概率更高。
哈佛绩效研究人员贾里·莱斯姆指出，从本质上来说，目标会将人的注意力引导到与目标相关的活动上，在使人为之努力的同时，远离那些与目标无关的活动。所以当你要求某人制定一个目标时，便一定会发生两件事情：
①那个人会集中注意力，以达到这一目标；
②当此人将全部注意力集中到某一事物上时，他便会忽略他不需要看到的东西。
这是哈佛学者克里斯托夫·查布里斯发现的。当时，他主持了一个相关的实验，并要求参与实验的人员观看两组篮球运动员的经典视频，在该视频中，一组篮球员穿着白色衬衣，另一组着黑色衬衣。查布里斯要求观看视频者只计算身穿白衣的运动员之间互传篮球的次数。结果，实验人员极其专心地从事此项任务，完全忽视了在视频中突然出现了一个身着大猩猩化妆服，中途跳出来捶打胸膛的一名男子。同理，为了达到具体的目标，工作人员也可以无视办公室里那只“大猩猩”——不管那是机遇还是风险。
与此同时，另一名哈佛学者理查德·伯特格则强调不设定明确目标的好处。在他要求学生对一段文字进行校对时，他发现，那些仅被告知“要尽力校对”的学生找出语法与内容两方面错误的概率要远高于被告知仅纠正语法或者内容错误的学生。在工作场所中，一旦明确目标，管理者便可以想象，员工会解释称“我的目标不包含这部分”，更糟糕的情况是，他们会说：“这不属于我的工作内容。”
弄清楚员工输出并不难：计算各种数量，比如写好的报告、已经赢得的客户、节省的资金、获得的资金、失去的资金等。但是，想要弄清楚这些事情发生的过程，并在最后给出一个评估，你就只有叹气的份儿了。
公司会很自然地想要默认选择那种操作最简便的系统，这样一来，他们便不需要设计出新的追踪方法了。所以，现在很多组织坚持以结果作为评价标准：组织衡量什么，员工便做什么。在实际的操作过程中，员工们最先、最快完成的，往往是那些最容易被组织衡量的工作。不过，遗憾的是，最容易衡量的项目往往并不是组织结果中最重要的。
在不良的SMART目标中，员工会发现，自己获得的评价越高，就意味着可以得到的收入越多，所以，与其制定真正有挑战性的目标，不如故意将标准定得低一些，因为你心里很清楚，此时目标中包含的数字会决定你的个人收入。这也是莱斯姆所强调的另一点：“你手底下绩效最差的员工可能会抓着SMART原则中的‘可实现’原则不放，拟定出他不必太费力就可以完成的绩效目标。”
更重要的是，追求高难度目标的员工实现目标的可能性要低于那些设定了低难度目标的员工，但毫无疑问，前者的绩效水平较高。但讽刺的是，因为你奖励的是达成目标的人，所以，你是在鼓励他们选择难度较低的目标，这样做无疑是拒绝了员工选择较难目标后有可能带来的更高的绩效增长。
多年以来，很多企业都习惯硬塞给员工一套横向的、层层叠加式的体系，在这种体系中，上级目标里套着中级目标，然后还包括了下级目标，这逼得许多员工不得不对原本并不相关的目标进行伪装与歪曲，从而使自己的角色与绩效产生更紧密的联系。
知道上司、组织的目标是一件好事，但这些目标并非都可以转化为下级员工的目标。设定目标应该独立于这层关系以外。若公司一定要推行层层叠加目标的死板方式的话，那么，有些领域便有可能被忽视。
考虑到实际情况变化的速度，你的目标有效期很可能在一年以上，或者不到一个星期，因此，优秀的绩效管理需要鼓励管理者与下属持续地评估、调整与追踪目标完成的具体进展。不过，你也需要考虑这样一个问题：若你愿意随时改变目标换高度，那么，你应该考虑自己是否要改变制定目标的规则。
想象一下，如果一家公司的客户中心为员工写出的绩效目标是“工作人员每小时必须要处理一定数量的来电”，那么，不要管问题是否得到了解决，将那些拖沓客户的电话果断地挂断，才是最合乎逻辑的做法。
就如同案例中所说的斯伊尔斯汽车美容公司的情况一样，若公司强调了一种结果的重要性，但实际上却选择了完全不同的结果，此时，情况可能会糟糕。除了有违背“诚实经营”的道德以外，专攻如数量、金钱多少等容易衡量的绩效指标还有可能会损害组织内外的人际关系、企业文化、创新意识、创造力与敢于承担风险的积极态度。
此外，过度重视结果的目标很可能会毁掉一个组织赖以生存的团队精神与协作意识。哈佛的管理学教授杰西卡·亚当指出：“若你在追求结果方面对员工施加了过度的压力，那么，你便是在隐性要求组织内的员工创造一个‘自求多福’的环境，自然也就不会出现你想要的创意分享与头脑风暴活动。”
归根结底，若你基于结果对人们做出最终的评价，那么很显然，光期待员工按着特定的方式去行动显然不够。若组织衡量的工作才有人做，那么，组织内无法衡量或者暂时未想到办法去衡量的工作自然就没有人去做了。
管理人员往往会默认一点：若组织拥有正确的战略与技术，并且展开正确的组织设计决策，那么，员工的行为便会自然而然地符合要求，但事实上他们并不会。杰西卡·亚当说：“若你希望员工们展现出某种特质，那么，你就需要在绩效评估过程中对这种特质展开追踪。”那种仅就这方面的特质在评估表上摆出几个选项便了事的做法，只会让员工们感觉这是一项无足轻重的工作，而通过绩效管理来达到提升绩效的目标自然无法达成。