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在20世纪末期，绩效考核曾经是企业管理过程中极其重要的一环。不管是基层员工还是部门经理，往往将“绩效考核”挂在嘴边，似乎大家都知道什么是绩效考核和如何搞定绩效考核。但是，绩效考核之起源，却鲜有人知晓。
绩效考核最早起源于英国文官（公务员）制度。在英国实行文官制度初期时，文官晋级主要依凭的是资历与任职年限，这便造成了很多文官工作不分优劣，但最终所有人都能一起晋级加薪的局面。结果，整个国家机构内冗员充斥、效率低下。
在1854—1870年，英国首次进行文官制度改革，注重个人表现、观察个人才能的考核制度开始建立起来。根据这种考核制度，文官开始实行了按年度逐人逐项进行考核的方法，根据考核结果的优与劣，实施具体的升降与奖励。
考核制度的实行，使英国国内文官的积极性得到彻底的调动，从而大大地提升了政府行政管理的效能。这一制度的成功为其他国家提供了榜样与经验，美国在1887年也正式在政府内部建立起了考核制度，并强调文官的任用、加薪与晋级皆需要以工作考核为依据，论功行赏，称为“功绩制”。
这种“功绩制”有一个共同的特征，即将工作实绩作为考核的最重要内容，同时对个体的德、能、绩、勤进行全面的考察，并根据工作实绩的优劣来决定公务人员的晋升与奖惩。
在国家体制内的成功，证明了考核的确能够提升工作效率。随后，一些当时先进的企业开始借鉴这种做法，在企业内部展开绩效考核，期望通过对员工表现与实效进行实事求是的评价，来了解组织员工的能力与工作适应性等方面的情况，同时将其作为奖惩、培训、辞退、职务升降与具体任用等实施的基础与依据。
但随着时代的发展，这种从20世纪初便被引入企业管理的制度开始表露出缺陷：每逢年终时，负责考核的人力资源部门便会印刷、下发考核表格给各部门，员工们忙着在表格中写上自我评价，再被部门经理约谈一二十分钟，然后，考核表中再加入一些轻描淡写的评语或是做个等级评定，大家签字以后，上交给人力资源部门——绩效考核一旦结束，每一个人都不再关心那些表格去了哪里、起到了哪些作用。
可以看得出来，绩效考核虽然也是一种有组织且尽可能客观的考核与评价过程，但因为考核过程中评估者与被评估者处于分离状态，双方对评估项目、标准与目的并未形成统一认识，所以，它并不利于组织的发展与个体绩效的改善。
于是，20世纪末期，“绩效管理”一词开始出现——这是一个必然的转变，在哈佛绩效专家罗伯特·巴克沃看来，绩效管理的重点在于，通过持续开放的监督与沟通过程，来达到使个人与整个团队的潜能得到开发的目的，从而实现组织目标所预期的利益。
虽然绩效考核与绩效管理仅有两字之差，但两者在涵盖的内容、折射出来的思想理念等很多方面都存在着差异。因此，哈佛管理学院中往往会事先强调“考核”与“管理”在概念上的不同，因为若不如此，学生便无法正确地认识到两者之间的关系，而绩效管理的价值也将无法体现，学生们在未来走向管理岗位后，也无法通过正确的绩效管理来提升员工绩效，进而提升企业的竞争优势。
哈佛管理学家霍齐亚·拉迪先生是绩效管理领域中的先驱者，在他看来，先进的“绩效管理”与传统的绩效考核相比，其区别主要体现在四个方面。
传统的绩效考核的出发点，是将人单纯地当成了实现企业目标的一种手段，其基本的人性假设是建立在“性恶论”上的，并认为，只有通过不断的考核，才能鞭策与防止员工的惰性与懈怠。
绩效管理则是建立在以人为本的现代人性化管理理念上，而管理学界中所强调的“以人为本”本身就相信，每一个人都有自我实现与自我完善两大潜能，只要管理者予以足够的信任与激励，那么，每一位员工都可以自觉地发挥积极性与创造性。
绩效考核的具体过程往往是“从上至下”传达的单向命令式，它所侧重的是考核过程的执行与考核结果的判断；很显然，在现代化的管理过程中，这种由上层强硬贯彻下来的命令式管理往往会因为考核的条款与具体内容充满了“长官意志”而引发基层员工的不满。
相比之下，现代绩效管理则强调上下级之间的双向互动与沟通，这种双向的沟通与互动可以带来两个好处：一方面，管理人员需要了解员工的工作进展情况，并及时地在实施过程中展开沟通，以获取相应的反馈信息；另一方面，员工也需要不断地了解自己的表现在具体绩效信息中的结果如何，以便在调整自我状态与行为的情况下，更好地提升工作效率。
可以看到，绩效管理希望通过持续的沟通获得相关的结果，并通过对结果信息的恰当反馈，来促进管理方与被管理方的工作效率提升，这种基于良好愿望基础上的过程，往往会使双方都对彼此产生更深刻的了解，进而更愿意在工作过程中相互配合、相互理解。
在过往以绩效考核为主体的时代里，员工们往往认为，考核只是人力资源管理部门的工作，自己只是一个该流程中的被动参与者——自己既无法参与目标的设定，更不对设定的目标承担任何的责任，同时，对主管部门的期望也不了解，更不清楚自己的工作过程与工作结果是如何被考核的。
在现代化的绩效管理过程中，员工从单纯的“被管理者”变成了“管理行为的参与者”，员工可以亲自参与到包括制定考核指标、绩效沟通与信息反馈等绩效管理的各个过程中去，这使员工的主动性得以充分发挥。而在现代管理过程中，充分地调动员工积极性，不管是对企业、管理层还是对员工而言，都有着莫大的好处。
绩效考核与绩效管理的最大区别还在于两者在目的上存在着差异：前者的目的是通过考核，获得一个有关员工工作情况与工作效果的结论，而且，它主要运用于对员工薪资的奖励与惩罚上；但是进行绩效评价的目的并不是为了奖励与惩罚，而是通过绩效结果，使员工拥有主动改善绩效行为的动力。有关这一点，绩效管理则显得更进步：它的整个流程显示出了其最重要的用途就是用于员工的绩效改进计划。
有些企业之所以绩效管理效果不佳，就是因为他们误将绩效考核当成了绩效管理，这不仅使绩效考核的作用大打折扣，同时也会使员工对绩效管理产生抵触情绪，使绩效管理的价值被低估。
不过，这并不意味着绩效考核就应该因其落后而被完全摒弃或被低估。事实上，在现代绩效管理过程中，早已将绩效考核当成了绩效管理这一链条上的一个关键环节。而绩效管理概念的提出，本身就是源自绩效考核的片面性与鼓励性，并使其从一种鼓励的手段发展到了系统性的管理过程。因此，绩效考核始终是绩效管理过程中的重要环节，同时它也代表着绩效管理水平的核心技术。