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华为为什么会成功——超越了中国的、西方的众多同行，而位居世界第一？
固然，国家的进步、制度的变革是重要的，华为不可能“揪着自己的头发冲出地球”。但是，在同一个时代、同一片天空下，中国曾经有过的400多家与通信相关的企业大多已经消亡，而即使在深圳这样的新制度实验区，20多年后，6家最具中国品牌价值的企业，除华为外，招商银行、中国平安、万科地产等均属国有体制脱胎而来，从完全的“民营”小草成长为参天大树的并不多。
20世纪80年代至今，中国掀起了人类历史上最大的商业潮，所有的船只被浪潮托了起来，但有些则很快被巨浪吞没，更多的舟船随波逐流，也许在漂流的苦旅中撞上礁石，或者在沙滩搁浅……只有少数的船只冲上浪涛之巅，并且在顺风或逆风中来回颠簸，最终驶向新大陆……
这种情形体现着命运与目标、偶然性与必然性、机会主义与奋斗之间的多种非线性逻辑关系。
改革开放几十年，我们听到和看到太多中国民营企业崛起、衰落、垮台的惊心动魄、凄风苦雨的故事。一部商史，乃一部血泪史。
为什么华为这艘小船演进成了世界级巨舰？难道有一种神秘的力量，或者命运的特殊安排？是偶然性事件还是必然性结果？可不可以复制？西方少数政客对之质疑、猜忌，媒体也曾经企图“揭秘”，并且极尽渲染，一些中外经济学家和管理学家也对解剖这具“东方标本”充满兴趣……
华为目前有18万员工，大部分是知识分子，而这18万人的个人意志是如何被凝聚起来的？其能力和潜力是如何迸发出来的？还有，华为人的精神领袖任正非，仅仅拥有1.4%的股权，他的个人权威又是如何树立起来的？而且30年始终如一？回答清楚以上问题，华为成功的密码也就自然解开了。
西方有媒体评论，任正非把华为宗教化了，任正非是这个商业帝国的教父。如果不带贬义的话，这段评论有一定道理。任正非从骨子里就不是一个模仿者，所以他几乎一生与孤独为伍。虽然没有明言，但其实他从本质上不完全遵循传统教科书的管理理论，他是一个自创“教派”的坛主。一方面他是个“冥思者”，长达几个月、几年地执着思考某个观点；另一方面，他又善于与高层团队、外部专家、客户、学者等进行反复沟通，在信息充分开放的环境中完善自己的思想，使之成熟，并且体系化。
华为是一个充满了思想力的企业。30年来，任正非正式或非正式地、公开或私密地、系统或零碎地，表达过关于华为发展的无数观点，累积的文章、讲话稿、会谈纪要等超过数百万字。可以说，正是这些如珍珠般串接起来的思想，使华为从“青纱帐”中走了出来，成为一家全球化的企业，这些正是华为有别于中国乃至世界上绝大多数企业的根本所在。更重要的还在于，在这个思辨色彩浓重的组织里，思想总是能得到有效的执行。
华为的成功是企业管理哲学的成功——这么说一点也不过分。任正非说：“我们没有任何背景，也没有任何资源，我们除了拥有自己，其实一无所有。”“一切进步都掌握在自己手中，不在别人。”“制度与文化的力量是巨大的，不是上帝……”这即是华为成功的“神秘力量”——
我可以告诉你，释放出我们10多万员工能量的背景是什么，就是近20年来，华为不断推行的管理哲学对全体员工的洗礼。如同铀原子在中子的轰击下产生核能量一样，你身上的小小的原子核，在价值观的驱使下，发出了巨大的原子能。
“企业管理哲学”代表着顶层的“形而上”的设计，这是任正非等少数人的特权，他和他们必须天马行空，多务虚少务实，勤于思考、思辨，仰视星空，着眼于未来。
“方法论”则是制度的建设与架构，这是高层管理者全力关注的问题；领袖是务虚主义者，管理层则代表着“功能派”，他们必须对企业领袖的哲学思考具体化、技术化以至固化。
华为已经初步形成了一个稳态与动态相融合的“金字塔”，最高层是组织的思想领袖群体，次高层是一批企业战略家和技术领袖，第三层面是数百位各个功能体系的指挥员，他们必须具备战略思维，同时又有调兵遣将、决策局部战役的统帅力；第四层是数千位经营、管理与研发方面的中基层管理者、技术领头人；“金字塔”的基座则是10多万普通的知识员工，他们代表着华为这架商业战车真正的战斗力与竞争力。
20多年后的今天，回头审视任正非的一系列讲话、观点，让人感到惊异的是，他的基本思想从未改变过，这就是以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。正如任正非所言：“是什么使华为快速发展呢？是一种哲学思维，它根植于广大骨干的心中。这就是‘以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗’的文化。这并不是什么背景，更不是什么上帝。”
这是华为一贯秉持的核心价值观。在此基础上，又进一步形成了“开放、妥协、灰度”的管理哲学。这三句话、六个字让任正非和他的高层领导集体反复体悟、咀嚼了30年，并不断地丰富和系统化，以至于成为华为有别于任何企业的文化胎记，称得上是一部华为的“葵花宝典”。
任正非企业管理思想形成的过程，我们称之为：悟道，参道。“悟”与“参”，岂是那么容易？其中浸透了成与败的总结，长期不怠的阅读、交流与思考，以及精神上炼狱般的折磨。而且，还必须有节制。思想家与精神病人的相同之处在于思想细胞的高度活跃，区别则在于前者善于管理自己的妄想，而后者永远不能约束自己。
任正非做到了，所以他始终处于思考状态，但并没有癫狂。在思想被实践的过程中，华为又不断在企业内部倡导一门“工具哲学”：自我批判。任正非讲，变化是永恒的，所以观念也要随之改变，思考一刻也不能停息。换个角度讲，华为的成功也在很大程度上源于多年来所反复坚持的自我批判的文化，从上到下，无一例外，无一人例外。
布道，宣道。传播思想是牧师的任务，但任何一座教堂的牧师首先是悟道的先行者，同时也必须是虔诚的布道者。任正非便是“华为之道”最富蛊惑力的传播大师。他写的《我的父亲母亲》《北国之春》等文章被翻译成了几十种文字，他在公司内部的每一次讲演、发言都能潜移默化地起到“洗脑”（华为人语）的作用。而他与客户、一些国家的政要人士、商界巨头的交流，每一次也都给对方留下关于华为的深刻印象。
华为反对“口号治企”，崇尚以系统的价值观统领团队。所以，在华为，有多种方式，包括新员工培训、高级干部训练班、青训班、网络培训课程、各类务虚会、业务会议等，都不忘强调和宣讲华为的企业管理哲学：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。不厌其烦地对大大小小的管理者进行诵经般的灌输，百变不离其宗地反复强化，其结果是，10多万人的队伍，几乎清一色的中高级知识分子，他们出身、个性迥然不同，但血液中全都流淌着相同的商业价值观，这不能不说是一个商业奇迹、思想奇迹。
践道。华为不是教堂，不是哲学沙龙，也不是坐而论道的商学院。华为的企业管理哲学需要落地生根，需要结出果实。而对企业管理哲学的实践与应用是要下大力气的。
首先，“道”与“术”的建设在华为是相辅相成的。比如，华为推崇艰苦奋斗，但相对应的功能设计是：共享——高出于业界水准的薪酬、奖金体系与普遍持股共同构成的物质激励，“奋斗者与贡献者则得到提拔”的公平公正的“机会激励”等，从而让奋斗者共同享受公司发展的成果；渐进——也是华为管理的一大特征，任正非反复讲，保守是个好东西，不能总是变革与创新，一个组织的成长一定要保持行之有效的东西不变，也许它的效率略低一些，但稳定的总成本也会低一些，总是折腾的企业随时会垮掉；专注——耐得住寂寞，在一个喧嚣的时代已是十分不易，而抵挡住诱惑，尤其是在各种机会纷至沓来之时，保持专注，坚守定力，更是十分困难。华为把这一条写进《华为基本法》中，以“法”的形式约束决策者们的冲动。
实践企业管理哲学不仅是“术”的支撑，也即是说，企业的激励机制、决策流程、规章制度、文化建设等固然重要，但领袖们的决心、勇气、自觉性、奉献精神等也绝不可少。主教、牧师们要悟道、布道，又不能只是坐而论道，而必须身体力行地去践道、行道，并且以毕生的激情去殉道，而任正非正是把他的全部生命注入进了华为——这座他搭建了20多年的“商业教堂”。所以，华为成功了，而任正非却是个痛苦的孤独者。