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20世纪90年代以来的人类商业历史，残酷得几近血腥。如果说，工业革命初期的原始积累过程，有太多的暴力性掠夺，乃至伴随着战争与动荡和赤裸裸的野蛮征伐，那么，进入全球化和信息化时期，商战的血腥味不但没有丝毫减少，反而变得更为激烈，更具规模，更加具有灾难性，可谓“惨烈”。用“大崩溃”一词来形容过去20多年的史诗般的全球商业战争，似乎一点也不过分。
以电信制造业界为例，沧海桑田，过山车式的颠覆与被颠覆的历程，让亲历者与旁观者无不感到惊心动魄。
曾经连续两年被《麻省理工学院科技评论》评为全球电信领域技术最强的企业——朗讯科技，1999年1月市值高达1340亿美元，股价一度飙升到创纪录的每股84美元，但在2002年9月一度跌到每股几十美分，沦为垃圾股，员工人数由鼎盛时期的15.3万人，减至3.5万人，从无限辉煌到濒临破产，最终在2007年与法国的阿尔卡特公司合并。合并后的阿尔卡特–朗讯的命运并没有好到哪里去，合并后连亏5年，累计亏损达124亿美元。彩虹乍现之后一切照旧，甚至更加黯然失色。持续亏损、收入萎缩、裁员、文化冲突，乃至财务丑闻等，使这家“巨型航母”变得格外臃肿而步履维艰。由盛到衰，快捷得如闪电一般。
摩托罗拉曾经是电信界公认的印钞机。这家创立于1928年的老牌公司，其标志性文化是“持续创新”，全球第一款原型产品的蜂窝电话系统是摩托罗拉研制的，第一款的商业版手机也出自摩托罗拉，摩托罗拉是当之无愧的手机鼻祖。然而，市场演变如戏剧般残酷。2001年是摩托罗拉的巅峰时期，那时拥有员工人数近15万人，到2003年底已经裁到只剩8.8万人。那时的华为，只有3万多名员工，而今天的华为则有18万名员工。
一位亚太电信界权威人士如此评论：20世纪90年代是人类通信史上的“新石器时代”，谁抓住了这10年，谁就引领了整个世界。“没那10年，摩托罗拉早倒闭了，这家公司不应存活那么长时间，那10年拯救了摩托罗拉等一批西方老牌公司，也缔造了华为，一家被西方人严重忽视的中国对手——很长时期，美国人眼里的竞争者只有欧洲和日本，中国公司从不在他们的视线之内……”
此消彼长，2011年8月15日，谷歌宣布以125亿美元的价格，收购摩托罗拉移动公司。而几乎与此同时，华为2012年招收28000名员工。2012年与2014年，谷歌又再次将摩托罗拉移动公司核心专利以外的机顶盒和手机业务分别出售给Arris（艾锐势）公司和联想集团。
摩托罗拉是否走到了历史的终结点？或许在一家东方公司的整合下重新“化蝶成蛹”？一切有待未来验证。
世界没有一处安全的地方。同是在2006年，芬兰的诺基亚与德国的西门子联合宣布将两家公司的电信设备业务合并；2007年4月，“诺西”正式投入运营。几年过去了，这两个“老巨人”捆绑出的“恐龙级”通信企业，也面临着“1+1小于2”的命运，后来居上的中国企业——华为，已经超越“诺西”公司，而到2013年底，华为也已取代了“老贵族”爱立信的老大地位，与其并肩成为全球通信行业的领航者……
2015年4月，诺基亚宣布计划以156亿欧元全面收购阿尔卡特–朗讯，分析人士表示，全球电信设备供应格局将呈现华为、诺基亚、爱立信三足鼎立局面。
各领风骚数十年？春花烂漫，瞬间迎来遍地黄叶。
一个变化快于变革的时代真正降临了。
许多分析家将朗讯科技由盛转衰的原因归结于2001年电信泡沫的破灭。也有学者将摩托罗拉的“夕阳西下”定义为“因傲慢自大导致决策失误”，故一而再、再而三地陷入危局，以致再无翻盘的机会。
这些分析固然有一定的道理，但并未触及根本，即企业的核心价值到底是围绕着客户而转，还是别的什么。
摩托罗拉的创始人保罗·高尔文（Paul Galvin）从来不把利润放在公司最重要的位置上，他认为创立公司的目的是出于比赚钱更崇高的目标；50多年后的1983年，他的儿子鲍勃·高尔文（Bob Galvin）面对日本公司半导体芯片的挑战时，强调重要的不是效率，而是对未来的把握，于是便有了全面面向客户需求的革命性产品——商用手机；鲍勃·高尔文认为企业成功的真谛在于：能有人一起工作向着统一的目标迈进；积极主动去服务于客户。这恰是摩托罗拉从优秀走向卓越的本质所在。
当摩托罗拉偏离或者背离这一基本法则的时候，从伟大滑向平庸就几乎是注定了的。
1991年，摩托罗拉决定对铱星计划实施投资，不到10年时间，2000年3月，铱星公司正式破产，摩托罗拉损失近50亿美元。铱星，曾经被捧为“创新型、革命性”的通信工具，由于用户稀少、话费昂贵而无法持续推进。这是摩托罗拉走向衰落的分水岭事件。摩托罗拉不仅“对客户需求反应迟钝”，而且走向了自我封闭的“象牙塔”。无视客户、拒绝常识、技术至上，是当今不少大小公司失败或衰亡的基本原因。
成立于1996年的朗讯科技更具有标本意义，出身于AT&T，身世显赫，从而备受投资者追捧。也正基于此，在资本意志的驱使下，功利主义色彩浓厚的朗讯科技采取了四面出击的战略，6年时间，历经了36次并购，企图以此尽快取得收入高速增长，以满足资本市场永无止境的贪婪期待，结果带来了“浮肿虚胖症”，以及管理文化的杂牌风格，这从根本上注定了朗讯科技溃败的结局。
朗讯科技执守于功利主义与理想主义的两极之间。一方面，要迎合并屈从于股市的晴雨表，拼命放大市场增长的步伐；另一方面，它还拥有美国国宝级的研究机构——贝尔实验室。早在20世纪初期，贝尔实验室就引领着全球的研发工作，自成立以来，共产生了12位诺贝尔奖获得者。
1997年，任正非在访问贝尔实验室时，曾经饱含热泪地说：“10多年前我听说贝尔实验室一天发明一项专利，现在每天平均三项，实在太了不起了！我对贝尔实验室的感情胜过爱情……”
但是，作为朗讯科技核心资产一部分的贝尔实验室，却遭遇到了资本文化与科研文化的严重冲突。以注重基础科研为传统的贝尔实验室，势必已经越来越实用化、市场化，越来越偏离“面向未来”的理想主义宗旨。
然而，不管是资本意志，还是“未来召唤”的人类使命感，都似乎离真正的商业使命——“以客户为中心”——远了点，所以，朗讯科技从伟大到“昙花一现”，似乎更符合商业的基本逻辑。
冒险是企业家的特质之一。但冒险不等于赌博，赌博是一种智力游戏，靠的是聪明、直觉，还有运气。任正非说，人天生都有赌性，但我必须遏制自己，必须控制住自己的欲望，学会管理自己的欲望。到拉斯维加斯的赌场去玩，任正非宁可到处看看，也绝不会去尝试一把。他笑言：“我怕陷进去……”
然而有个叫吴鹰的人却相反。不得不承认，吴鹰正如他的名字所包含的意义那样，目光敏锐犀利。正是这个人，在最佳的时间点，买断了日本已被淘汰的小灵通技术，并充分拿捏准了政府主导竞争的机会窗口，在中国通信市场，赢得了一场几乎完全不可能成功的博弈——UT斯达康公司意外崛起。小灵通本质上是一种落后的通信技术，国际通信巨头包括华为集体不看好它的前景，但市场却有巨大的需求。在中国电信没有移动运营牌照的背景下，小灵通作为固定电话的一种延伸，可以同时提供固定和移动通信两种服务。UT斯达康以“天生敢于冒险和投机”的风格抢得先机，2003年曾一度在终端市场占据70%以上的份额，2005年小灵通市场开始低迷时，它仍占据着小灵通60%的系统市场、50%以上的终端市场。2003年的销售额与华为相差无几。
一场豪赌，将UT斯达康推上了资本的盛宴。2004年，UT斯达康在纳斯达克成功上市，2004年4月，入选《财富》全球1000强企业，连续17个月，UT斯达康的业绩都超过华尔街预期，一时风光无限，销售额增长超百倍，名列2003年10月出版的《商业2.0》评选出的年度全球百名高速成长企业的首位。以蓄有大胡子的招牌形象示人的吴鹰，也一跃成为电信界达人。
但是，表面上的好形势把UT斯达康惯坏了，市场机会主义的背面就是机会不可能二度降临到同一家公司、同一个人身上，一切还得靠企业自身的强大。2007年6月1日，儿童节这一天，吴鹰从UT斯达康离职，这标志着这家始终“缺钙”的、“年龄”与“身高”极不相称的公司将要快速地沉陷……
“市场至上”不等于“客户至上”。企业不应只跟着潮流走，更不应一味地迎合市场的短暂机会。伟大如苹果、IBM这样的企业，它们坚持坚守“以客户为中心”的理念，不但满足客户眼前的需求，更是基于对客户潜在需求的深刻理解，从而为客户提供最好的产品和最好的服务。而市场运气，固然是亮灿灿的金杯，但有时装的是毒酒，它会使饮者变得短视、慵懒、投机、自大、神经麻痹，甚至肌肉萎缩……追求卓越与目标长远的公司向来是不能靠运气生存的。
正如西哲所言：运气的确存在，但无法被依赖。
人类已经进入一个“恒星”加速灭绝，“流星”分外拥挤的时代。层出不穷的新技术革命、蜘蛛网似的全球化以及互联网，正在从根本上颠覆传统、颠覆历史，乃至带来全球性的组织危机：几千年来不同民族与文化所积淀的一整套的组织理论与组织实践，都似乎面对着崩溃性的“断崖效应”，商业组织更是首当其冲。
速成而后速朽，这是人们在过去30年所见到的普遍情形，从王安电脑公司到雅虎，到朗讯科技……从大红大紫到瞬间步入衰落；而一些百年老店，面对急剧变动的“历史的坠落”，也纷纷由恒星化作流星，AT&T就是最典型的例证。
AT&T是全球电信界真正的华丽家族。由“电话之父”亚历山大·贝尔创立于1877年，拥有过贝尔实验室、加拿大北方电讯、朗讯科技等世界著名企业，诞生过信息论的发明者香农以及若干位诺贝尔奖、图灵奖、香农奖的获得者，20世纪的两次反垄断不但未能终结它的繁华，相反使其更具竞争力。然而，正是在21世纪初的新技术风暴与资本风暴中，AT&T家族无一幸免地全部走向沉没，如今的AT&T不过是一具华美的躯壳罢了。
似乎，没有多少电信企业能摆脱这一宿命：创新就是在消灭自己，不创新就会被他人消灭。
另一类宿命是：自动或被动地掉入资本的“屠宰场”。以华尔街为代表的金融资本是当今世界实体经济的屠夫，它们快速孵化了一批科技新宠，又快速宰杀了它，比如朗讯科技；而老牌帝国公司AT&T的被肢解（一分为三）、被利用和被抛弃，又是资本力量最冷酷与最凶猛本性的经典写照：资本与经理人的胜利大逃亡，或者是资本的独家胜利，留给企业自身的则是一片狼藉，甚至完全消亡。
全球化时代的资本崇拜与技术崇拜毁掉了很多伟大企业，也葬送掉无数卓越的企业家，王安电脑公司、摩托罗拉、朗讯科技、加拿大北方电讯、AT&T、雅虎……在这个“死亡榜单”或者“病危榜单”上，可以排出一长串的名字。摩托罗拉以及众多的上市公司，不过是金融资本“金手指”所操控的“牵线木偶”而已。
华为在过往的30年，有过若干次与资本联姻的机会，但任正非选择了回避。
可以肯定地说，华为能够存活30年，没有堕入“流星”的行列，重要因素之一就是远离资本力量的诱惑与控制。资本市场能够快速催肥一个企业和一批创业家，但也能够轻而易举地摧毁它和他们的“虚幻的成功”。正如佛典中所载：“爱欲于人，犹如逆风执炬，必有烧手之患。”
换句话说，华为能够发展壮大，根本在于华为领导层所怀有的清醒而坚定的价值观：不是技术，亦不是资本，唯有客户才是华为走向持续成功的根本。华为要培育亲客户的文化，而非亲资本的文化。