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2006年初，正当我开始怀疑自己在股市有无任何价值的时候，深圳市政府在香港的上市公司，深圳控股有限公司，希望改善资本市场的工作和投资者关系。有几个基金经理建议他们来聘我。虽然我犹豫过，但我还是很兴奋地接受了这项挑战。深圳控股额外给了我企业管理方面的责任，任命我担任执行董事和首席运营官。
我究竟是否给深圳控股有限公司带来了任何增值，坦率地说，我不知道。确实，自从2006年3月我去深圳控股有限公司之后，它的股价曾经在两年内上涨6倍，但是，那在很大程度上是由于它的股价以前估值太低，而且2006年和2007年是香港股市发疯的年代，猪也能飞起来，特别是内地的地产股。在业务发展方面，我协助董事长和总裁出售了很多非核心资产，购入了很多土地，突出了主业，但是，有些资产的购入是聪明的，有些是愚蠢的。而且，在改善企业管理方面，我几乎毫无贡献。当然，我可以很容易地找到一个借口：这是大国企，我怎么能有任何作为呢？但是，我认为，我不能说这样的话。大量的国企领导在非常艰难的政府管制条件下，依然对企业治理作出了贡献。他们是英雄，而我自己只是过客，赚了点钱，跑掉了，没有留下长期的价值。
2008年9月下旬，全球银行危机正在爆发。投资银行一个个被超级的负债率所困。贝尔斯登（Bear Stearns）已经倒在摩根大通（JPMorgan Chase）的怀抱，雷曼兄弟公司（Lehman Brothers）正在瓦解。我收到老东家瑞士银行的电话。当时的中国区主席蔡洪平我以前没见过，我只听说他是个工作狂。瑞士银行当时的亚洲区投资银行主席洛永勤（Bob Rankin），也约见了我。我在瑞士银行当分析师时就认识他。
在投行界阴云漫天的时候，他们约我第三次加盟。我真不知道如何是好：惊喜交加。这次，他们没有让我到研究部工作，而是让我到投行部，帮助企业上市、发债和并购。虽然在此之前的14年（即1994年），我做过一年的投行业务，帮助两家公司发行了B股，模模糊糊理解投行部（IBD）是怎么一回事，但是1994年的经济和社会环境跟2008年哪里可以同日而语？
这时候，我在深圳控股有限公司的三年合同也差不多快到期了。更重要的是，我发现我的工作主要还是局限于表面功夫。我对深圳控股有限公司有点失望，但是我对自己更加失望！在深圳控股有限公司，我究竟还能做点什么？那时，它的股价也随着全球危机开始下跌，房子也开始难卖。我不能弃船而逃！那是不仗义的。我必须在最困难的时候坚守岗位。我回绝了瑞士银行。
接踵而来的是更多的瑞士银行老同事跟我见面，表达邀请之意。被人追求，每个人都会感到很有面子，很高兴。我也一样。毕竟，人家还愿意付很高的薪酬。
这时候，我对投行部旧爱重燃，又决定加入瑞士银行。蔡洪平比我大九岁，但是精力充沛，对国内企业和政府非常熟悉。我很佩服他。他天天出差也不说累，对业务的专注十分惊人。他如果批评我，我是不会有意见的，因为他比任何人更卖力。他确实有点脾气，不过对我一直很客气，可能因为我的岁数比团队里其他人都要大很多。其他人一般在25～35岁，而我那时四十六七岁。
我在瑞银做投行业务几乎三年。我承认我的热情在两年后就开始下降。我发现这个行业现在的产能过剩让人不敢相信。1994─1995年，我做投行业务时，基本上是一个上市IPO，只有一两家投行参与，虽然那时投行的家数比现在更多。现在，投行家数少多了，因为很多老投行被兼并或者倒闭了，或者关门了。不幸的是，现在一项不怎么样的中型IPO都有3～5家甚至6～8家投行参与，出现严重的重复劳动。一本招股书需要30个人参加讨论吗？现在的情况使得每家投行团队都疲倦不堪。与其花时间把投行工作做好，大家都更注意在客户（上市公司或者拟上市公司）那里做小动作，表现自己。
已经被任命为保荐人或主承销商的银行并没有安全感，因为他们随时可以被挤掉。我也被挤掉过几回。我责怪客户吗？当然不。客户也有各种压力。有时压力来自非常高层的官员，有时来自客户的亲友，或者当地税务局或者放款银行或者供应商。我开始学习善解人意。公司老总是多年的朋友，这没错。但是，他可能有压力，也可能有问题需要解决。当官也不容易。在投行，抢不到生意，着急。抢到了，如果卖不掉，更着急。每个季度的收入指标也很让人头疼。最终让我想离开投行的事件是某大型企业在2010年底的可转换债券发行。我代表瑞银负责这家客户的关系。所有投行都知道这家公司将发行4亿美元可转换债券的事情。大家各显神通，拉关系和游说，争取获得这单承销的生意。我在这方面很笨，消息不灵通，也不知道内幕，有时连关于我自己的小道消息和谣言，我都是最后一个听说的。