下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是一个专业的知识范畴，项目管理学科也在人类不断的社会实践中产生和发展，其需要的是专业知识和技术。
组织通过开展工作来实现各种目标。很多组织所开展的工作都可分成“项目”和“运营”两大类。这两类工作具有以下共同特征：①由人来做；②受制约因素（包括资源制约因素）的限制；③需要规划、执行和监控；④为了实现组织的目标或战略计划。
项目与运营的主要区别在于，运营是持续性的，生产重复的产品、服务或成果。项目（连同团队，也经常连同机会）是临时性的，有明确的终点。反之，运营是持续性的，维持组织的长久运转。运营不会因当前目标的实现而终止，而会根据新的指令继续支持组织的战略计划。表1-1列出了项目与运营管理工作的一些区别。
表1-1 项目管理与运营管理的区别
运营为项目所处的业务环境提供支持，因此运营部门与项目团队之间通常都会发生大量互动，以便为实现项目目标而协同工作。例如，在重新设计某个产品的项目中，项目经理可能要与多名运营经理合作，共同研究消费者喜好、设计技术规格、制作与测试原型，并安排生产。项目团队需要与运营部门沟通，了解现有设备的生产能力或确定新产品投放生产线的最佳时间。
不同项目需要运营部门为之提供数量不等的资源。例如，运营部门可向项目选派全职员工。他们将与项目团队其他成员一起工作，利用其运营专业技能来协助完成项目可交付成果，并进而协助完成项目。
基于项目的性质，其可交付成果可能改变或影响既有的运营工作，运营部门将把项目的可交付成果整合到未来的经营活动中。改变或影响运营工作的项目包括（但不限于）：①开发将投放于本组织生产线的新产品或服务；②安装需长期后续支持的产品或提供需长期后续支持的服务；③会对组织结构、人员配备水平或组织文化产生影响的内部项目；④开发、采购或升级运营部门的信息系统。
（1）项目管理的对象是项目或被当作项目来处理的运作。
（2）项目管理的思想是系统管理的系统方法论。
（3）项目管理的组织具有特殊性，通常是临时性、柔性、扁平化的组织。
（4）项目管理的机制是项目经理负责制，强调责权利的对等。
（5）项目管理的方式是目标管理，包括进度、费用、技术与质量。
（6）项目管理的要点是创造和保持一种使项目顺利进行的环境。
（7）项目管理的方法、工具和手段具有先进性与开放性。
实施项目管理需要遵循的原则如下。
（1）项目经理必须关注成功的三个标准：一是准时，二是预算控制在既定的范围内，三是质量以用户满意为准则。
（2）任何事都应当先规划再执行。
（3）项目经理必须以自己的实际行动向项目小组成员传递一种紧迫感。
（4）成功的项目应使用一种可以度量且被证实的项目生命周期。
（5）所有项目目标和项目活动必须生动形象地得以交流与沟通。
（6）采用渐进的方式逐步实现目标。
（7）项目应得到明确的许可，并由投资方签字实施。
（8）要想获得成功必须对项目目标进行透彻的分析。
（9）项目经理应当权责对等。
（10）项目投资方和用户应当主动介入，不能被动地坐享其成。
（11）项目的实施应当采用市场运作机制。
（12）项目经理应当获得项目小组成员的最佳人选。
项目管理的过程分为启动、规划、执行、监控、收尾等子过程。
·启动过程，定义并批准项目。
·规划过程，定义并细化目标。
·执行过程，整合人员和其他资源，完成项目目标。
·监控过程，定期测量和监控项目。
·收尾过程，正式接受产品、服务或工作成果。
在项目实践中，过程是相互作用的。项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理是通过合理运用与整合42个项目管理过程来实现的，可以根据其逻辑关系，把这42个过程归类成5大过程组，如图1-7所示。
图1-7 单项目管理的42个过程
（1）启动过程组。启动过程组包含获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段。在启动过程中需要做的工作包括定义一个项目阶段的工作与活动，决策一个项目或项目阶段的起始与否，以及决定是否将一个项目或项目阶段继续进行下去等。
（2）规划过程组。规划过程组包含明确项目总范围，定义和优化目标，以及为实现上述目标而制订行动方案。在规划过程中要做的工作包括拟订、编制和修订一个项目或项目阶段的工作目标、工作计划方案、资源供应计划、成本预算、计划应急措施等。
（3）执行过程组。执行过程组包含完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。在执行过程中要做的工作包括组织和协调人力资源与其他资源，组织和协调各项任务与工作，激励项目团队完成既定的工作计划、生成项目交付物等方面的工作。
（4）监控过程组。监控过程组包含跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更。在监控过程中要做的工作包括制定标准、监督和测量项目工作的实际情况、分析差异和问题、采取纠偏措施等管理工作和活动。这些都是保障项目目标得以实现、防止偏差积累而造成项目失败的管理工作与活动。
（5）收尾过程组。收尾过程组包含为完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目、项目阶段或合同责任而实施。在收尾过程中要做的工作包括制定一个项目或项目阶段的移交与接收条件，完成项目或项目阶段成果的移交，从而使项目顺利结束。
另外，项目各过程不是相互分立的、一次性的事件。在整个项目的每个过程它们都会不同程度地相互交叠。从图1-8中可以看出，在项目执行过程中，执行所占的比例最大，需要付出的人力、物力、财力最多，关系到项目的成败，而监控则贯穿项目始终，保证执行不偏离既定目标，同时根据内外部环境的变化，适时调整计划，保证计划的有效性。
图1-8 项目管理过程的交叠
管理一个项目通常需要：①识别需求；②在规划和执行项目时，处理干系人的各种需要、关注和期望；③平衡相互竞争的项目制约因素，包括（但不限于）如图1-9所示的内容。
图1-9 平衡相互竞争的项目制约因素
具体的项目会有具体的制约因素，项目经理需要加以关注。
这些因素间的关系是任何一个因素发生变化，都会影响至少一个其他因素。例如，缩短工期通常都需要提高预算，以增加额外的资源，从而在较短时间内完成同样的工作量；如果无法提高预算，则只能缩小范围或降低质量，以便在较短时间内以同样的预算交付产品。不同的项目干系人可能对哪个因素最重要有不同的看法，从而使问题更加复杂。改变项目要求可能导致额外的风险，为了取得项目成功，项目团队必须能够正确分析项目状况以及平衡项目要求。
由于可能发生变更，项目管理计划需要在整个项目生命周期中反复修正、渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细和估算越来越准确，而持续改进和细化计划。它使项目管理团队能随着项目的进展而进行更加深入的管理。
项目管理的过程与项目目标相关，单项目管理一般指实现单个项目目标实施的管理过程，项目管理是通过一系列过程来完成的，图1-10展示了单项目管理的过程。
图1-10 单项目管理的过程
多项目管理（Multi-project Management）又称为企业项目管理，组织在进行单项目管理时，采用项目管理所强调的项目组织、计划、范围、风险、沟通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多项目管理环境中，组织仅仅依靠这些方法是不够的，原因有如下三个方面。
（1）单项目管理在进行项目选择时，只考虑单个项目的盈利性、技术可行性，而多项目管理还要求从组织整体角度出发，考虑单个项目对其他正在进行的项目的影响，以及实施期间资源的可获取性。
（2）在安排项目进度计划时，单项目管理认为资源是专有的，资源不具有可调动性；在多项目管理发生资源冲突时，需要在多个项目之间合理地调动资源，降低资源冲突的程度。
（3）在进行组织内信息流动时，单个项目不需要和其他项目交换信息、共享知识，而多项目管理中项目管理的任何流程都需要考虑各个项目之间交换各种信息，处理好各项目之间知识共享的问题。因此，如果仅仅使用单项目管理方法来管理多个项目，经常会导致需求分析不明、计划控制不力、人才缺乏、组织内部冲突等各种矛盾，使组织失去应有的活力，而项目管理本身也失去意义。
有关研究报告表明，大多数经理都认为两个或者三个项目同时进行，效率会更高。而传统的项目管理是为管理单个项目而设计的，面对的是特定的项目，而多项目管理是基于整个组织范围的目的和任务。
与单项目管理相比，多项目管理是一种全新的管理模式，它是站在整个组织层面上，对现行组织中所有的项目进行计划、组织、执行与控制的项目管理方式。多项目管理继承了单项目管理中的理论和方法，不同的是多项目管理把关注焦点从单个项目内部转向多个项目之间，强调了项目之间、项目与组织之间协调一致的关系。
多项目管理的核心是如何在各个项目之间合理地分配各种资源，其管理的难度和复杂性要高于单项目管理。