项目是为达到特定的目的,使用一定资源,在确定的期间内,为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
一般地说,所谓项目就是指在一定约束条件下(主要是限定资源、限定时间、限定质量),具有特定目标的一次性任务,是为提供某项独特的产品、服务或成果所进行的临时性的一次性努力。更具体来讲,项目是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物,时间指项目有明确的开始和结束时间,客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织及个人。
项目的共同特征如下:
(1)一次性。
(2)独特性。
(3)目标的明确性。
(4)活动的整体性。
(5)组织的临时性和开放性。
(6)开发与实施的渐进性。
许多项目管理的专家都给项目下过定义,PMBOK(2012版)给项目下的定义是:项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。
现代项目管理知识体系将项目专项管理的内容构成一个整体,这个知识体系可以进一步被划分成三个部分,这三个部分共同构成了现代项目管理知识体系的逻辑框架模型,其示意图如图1-1所示。
图1-1 项目管理知识体系逻辑框架模型图
由图1-1(图中省略项目二字)可见,项目管理知识体系主要包括三大部分。第一部分是关于项目目标或指标的管理和控制,这是涉及项目成败考核指标管理的部分,包括项目成本管理、项目时间管理和项目质量管理。第二部分是关于项目资源和条件的管理与控制,这是涉及项目资源性和保障性管理的部分,包括项目沟通管理、项目干系人管理、项目采购管理和项目人力资源管理。第三部分是关于项目决策和集成等方面的管理与控制,这是涉及项目全局性和综合性管理的部分,包括项目整合管理、项目范围管理和项目风险管理。这三部分构成了一种项目目标、资源保障和管理保障的逻辑关系,每部分中的项目专项管理相互关联和相互作用,从而构成一个项目管理知识体系的整体。不同知识领域的层次关系可以用图1-2(图中省略项目二字)表示,其关联关系可以用图1-3(图中省略项目二字)表示。
图1-2 项目管理知识的层次关系图
图1-3 项目管理知识的关联关系图
项目管理知识体系是指作为项目经理必须具备与掌握的重要知识和关键能力,用来帮助项目经理与项目团队成员完成项目的管理。按照美国项目管理协会提出的现代项目管理知识体系的划分方法,项目管理中有十大知识领域,分别从不同的管理职能和领域描述了现代项目管理所需要的知识、方法、工具和技能。其中,4个是核心的项目管理知识领域,包括项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理和项目质量管理。
项目管理知识体系中各知识领域的主要管理职能如下。
(1)项目范围管理。项目范围管理是为了成功完成项目,对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括启动过程、范围计划、范围界定、范围核实和范围变更控制等工作。
(2)项目时间管理。项目时间管理是为了保证完成项目所实施的一系列时间管理过程。它包括具体活动界定、活动排序、时间估计、进度安排及时间控制等工作。
(3)项目成本管理。项目成本管理是为了保证完成项目的实际成本,使费用不超过预算成本所实施的管理过程。它包括资源的配置、成本和费用的预算及费用的控制等工作。
(4)项目质量管理。项目质量管理是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划、质量控制和质量保障等工作。
(5)项目人力资源管理。项目人力资源管理是为了保证所有项目干系人(Stakeholder)的能力和积极性都得到最有效的发挥和利用所实施的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等工作。
(6)项目沟通管理。项目沟通管理是为了确保项目信息的合理收集和传输所实施的一系列措施。它包括沟通规划、信息传输和进度报告等工作。
(7)项目风险管理。项目风险管理涉及项目可能遇到的各种不确定因素。它包括风险的识别、量化、控制和制定对策等工作。
(8)项目采购管理。项目采购管理是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所实施的一系列管理措施。它包括采购计划、采购与征购、资源的选择和合同的管理等工作。
(9)项目整合管理。项目整合管理是指为确保项目的各项工作能够有机地协调与配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作及过程。它包括项目整合计划的制订、项目整合计划的实施和项目变动的总体控制等工作。
(10)项目干系人管理。项目干系人管理是为了保证项目的顺利进行,对项目的干系人,也叫利益相关者进行的管理,包括干系人的识别、干系人的分类和干系人的管理等工作。
在项目管理过程中,首先要严格控制项目的进度,保证项目在规定的时间内完成;其次要合理利用资源,并将项目的费用尽量控制在计划的预算之内。同时,要跟踪项目执行的情况,保证项目按照规定的质量标准执行。
项目是一个组织为实现自己既定的目标,在一定的时间、人员和其他资源的约束条件下所开展的一种有一定独特性的、一次性的工作。这一定义表明,项目是人类社会中的一类特有的社会活动,它是为创造特定产品或服务而开展的一次性社会活动。因此,凡是人类为之创造特定产品或服务的一次性活动都属于项目的范畴。
项目是特殊的将被完成的有限任务,它是一个组织为实现既定的目标,在一定时间、人员和其他资源的约束条件下,所开展的满足一系列特定目标、有一定独特性的一次性活动。比如,建造一座大楼、举办一次会议都是项目。虽然不同项目的形式各式各样、规模不一,但它们都具有相似的特性。
项目的主要特性如下。
(1)目的性。每个项目都必须有明确的可度量的目标,而不是模糊的目标,目标必须满足SMART原则,即是具体的(Specific)、可以测量的(Measurable)、可能达到的(Attainable)、相关的(Relevant)和有时间期限的(Time-bound)。当项目目标实现了,项目也就结束了。有些项目还具有多目标属性,且每个目标具备明确性与整体性,这些目标相互依赖,有些还有一定的冲突属性。
(2)独特性。每个项目都会创造独特的产品、服务或成果。尽管某些项目可交付成果中可能存在重复的元素,但这种重复并不会改变项目工作本质上的独特性。例如,即便采用相同或相似的材料,或者由相同的团队来建设,但每一幢办公楼的位置都是独特的,连同不同的设计、不同的环境和不同的承包商等。
(3)一次性。一次性是项目和其他重复性工作最大的区别。一个项目有明确的开始时间和结束时间。当项目目标已实现,或者因为明确预测到项目的目标无法实现而放弃项目,又或者项目的必要性已不存在时,该项目就到达了终点,具备一定的生命周期属性。
(4)临时性。项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。项目的临时性是指项目有明确的起点和终点。当项目目标达成时,或当项目因不会或不能达到目标而中止时,或当目标需求不复存在时,项目就结束了。临时性并不一定意味着持续时间短。项目所创造的产品、服务或成果一般不具有临时性。大多数项目都是为了创造持久性的结果。例如,国家纪念碑建设项目就是要创造一个流传百世的成果。项目所产生的社会、经济和环境影响,也往往比项目本身长久得多。
(5)不确定性。持续性的工作通常是按组织的现有程序重复进行的。相比之下,由于项目的独特性,其创造的产品、服务或成果可能存在不确定性。项目团队所面临的项目任务很可能是全新的,这就要求比其他例行工作进行更精心的规划。此外,项目可以在所有的组织层次上进行,一个项目可能涉及一个人、一个组织单元或多个组织单元。
(6)制约性。制约性是指每个项目都在一定程度上受客观条件和资源的制约。例如,项目的开始日期和结束日期必须符合时间要求。完成一个项目需要多种资源,包括人员、硬件和软件等。例如,一所房屋的建造就需要各种人力资源和物力资源。
项目可以创造:①一种产品,既可以是其他产品的组成部分,也可以本身就是终端产品;②一种能力(如支持生产或配送的业务职能),能用来提供某种服务;③一种成果,例如结果或文件(如某研究项目所产生的知识,可据此判断某种趋势是否存在,或某个新过程是否有益于社会)。
项目的例子包括(但不限于):①开发一种新产品或新服务;②改变一个组织的结构、人员配备或风格;③开发或购买一套新的或改良后的信息系统;④建造一幢大楼或一项基础设施;⑤实施一套新的业务流程或程序。
(1)项目经理。项目经理需要具备一定的技能与素质。
项目经理是执行组织委派其实现项目目标的个人。这是一个富有挑战且备受瞩目的角色,具有重要的职责和不同的权力。项目经理要有较强的适应能力、良好的判断能力、优秀的领导能力和谈判技能,并熟练掌握项目管理知识。项目经理必须能理解项目的细节,但又能从项目全局的角度进行管理。作为对项目成功负责的个人,项目经理需要掌管项目的所有方面,包括(但不限于):①制订项目管理计划和所有相关的子计划;②使项目始终符合进度和预算要求;③识别、监测和应对风险;④准确、及时地报告项目指标。
项目经理在与干系人的沟通中负主要责任,尤其是与项目发起人、项目团队和其他关键干系人的沟通。项目经理对促进干系人与项目之间的互动起核心作用。
(2)项目团队。项目团队是项目的主体组织成员,在项目实施中承担项目具体的项目任务,是完成项目最为关键的角色。
项目团队由项目经理、项目管理团队和其他执行项目工作但无须参与项目管理的团队成员组成。项目团队中的个人来自不同的团体,分别掌握某些具体的专业知识或技能,并执行项目工作。任何项目团队的建设和发展都要经历四个阶段,如图1-4所示。
图1-4 项目团队的建设和发展阶段
(3)项目干系人。项目干系人又称为项目利益相关者,是指积极参与项目,或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人和组织,他们还会对项目的目标和结果施加影响。一般项目干系人包括项目经理、项目发起人、客户或委托人、项目管理团队、供应商、分包商、投资人、被委托人或承约商、施加影响者、项目管理办公室。
大多数组织都已形成了自己独特的、可描述的文化。
文化与风格可能对项目实现目标的能力产生强烈影响。文化与风格通常被称为“文化规范”。这里的“规范”包括一些共同的认识。例如,如何完成工作、哪些工作方式是可接受的以及谁能有力地推动工作的完成。
大多数组织都形成了自己独特的文化,其表现形式包括(但不限于):①共同的愿景、价值观、行为规范、信念和期望;②政策、方法和程序;③对职权的看法;④工作伦理和工作时间。
组织文化是一种事业环境因素。因此,项目经理应该了解可能对项目造成影响的不同的组织风格和文化。例如,在某些情况下,位于组织结构图顶层的那个人其实并不掌握实权。项目经理必须了解谁才是组织真正的决策者,并通过与其合作来争取项目成功。
文化对一家企业的影响已经越来越显现出它的重大意义,其原因在于,文化决定着组织的决策方式,指导着企业的行动,驱动着所有成员的个人行为。文化的力量是潜在的,它可能阻碍企业战略,也可能推进企业战略。简言之,文化时常会表现为一种为人们所共享的信念、准则、标识、价值观和态度。
项目管理办公室(Project Management Office,PMO)是负责对所管辖的各项目进行集中协调管理的一个组织部门,其职责可以涵盖从提供项目管理支持到直接管理项目。如果PMO对项目结果负有直接或间接的责任,那么它就是项目的一个干系人。
PMO所提供的服务包括(但不限于):
·行政支持,如提供政策、方法和模板。
·培训、辅导和指导项目经理。
·关于如何管理项目和使用工具的支持、指导与培训。
·项目间的人员协调。
·项目经理、项目发起人、职能经理和其他干系人之间的集中沟通。
除了被集中管理之外,PMO所支持或管理的项目不一定彼此关联。PMO的具体形式、职能和结构取决于其所在组织的需要。
在项目开始阶段,PMO可能有权起到核心干系人和关键决策者的作用。为确保项目符合组织业务目标,PMO可能有权提出建议、提前中止项目或采取其他必要措施。此外,PMO还可参与对共享资源或专用资源的选择、管理和调动。
PMO的一个主要职能是通过各种方式支持项目经理,包括(但不限于):①管理PMO所管辖全部项目的共享资源;②识别和开发项目管理方法、最佳实践和标准;③指导、辅导、培训和监督;④通过项目审计,监督对项目管理标准、政策、程序和模板的遵守程度;⑤开发和管理项目政策、程序、模板和其他共享文件(组织过程资产);⑥协调项目之间的沟通。
项目经理与PMO的目标不同,所需遵守的要求也就不同,但他们的所有努力都必须符合组织的战略需求。项目经理与PMO之间的角色差异可能包括:①项目经理关注特定的项目目标,而PMO管理主要的项目集范围变更,这些变更可被视为能促进业务目标实现的潜在机会;②项目经理控制分配给本项目的资源,以更好地实现项目目标,而PMO负责优化利用全部项目所共享的组织资源;③项目经理管理单个项目的制约因素(范围、进度、成本和质量等),而PMO从企业层面管理方法论、标准、整体风险/机会和项目间的依赖关系。