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亮点导读
全世界第一台豆浆机来自这家公司——一个在中国家喻户晓的品牌，九阳。
豆浆机问世第20年，九阳公司就已经诞生了第一亿个用户。到2016年，九阳的年销售额已经突破70亿元。当然，除了豆浆机之外，九阳还开辟了新的战场：大大小小的产品品类，几乎是冲着占领国人厨房的目标而去的。
转型之前的九阳，每卖出一个产品，对其去处、使用的人群几乎没有了解。用户只有在售后维修的时候，才会主动拨打厂家的服务电话，而不好的印象、不佳的口碑已经产生。小米带着它的杀手锏“粉丝经济”像旋风袭来，有觉醒意识的传统企业开始感到又怕又敬，一边观察、学习，一边思考自身的出路。
那么，像九阳这样一家头上顶着光环的传统企业，在移动互联网大潮到来的时候，是以什么心态和姿态面对的呢？从外在冲击之下的焦虑出发，九阳又是如何在阵痛中探索到适合自身发展的新道路的呢？
这篇案例将会呈现给读者的，是一部企业拥抱移动互联转型的宝典——“九阳真经”。
企业发展到一定规模，CEO如果不重视组织能力的打造，就会严重阻碍公司业务的发展壮大。
——王旭宁 九阳股份有限公司董事长
1994年，当时还是一名“技术男”的教师王旭宁，在济南解放路58号一间小小的房子里，发明了世界上第一台家用豆浆机，并与合伙人黄淑玲、朱泽春、朱宏韬一起，本着“豆浆健康中国”的情怀，开启了他们的“豆浆机大业”。
20多年过去了，一台小小的豆浆机，将豆浆这个具有几千年历史的传统中国饮品从复杂的作坊生产中解放出来，令其成为普通厨房也能简单制作的日常饮品，不仅开辟了一个新的家电行业，也带领九阳这家企业成为国内小家电领域的领先品牌。2008年5月，九阳在深圳证券交易所上市。截至2014年底，九阳豆浆机的累计销量突破了1亿台。
财报显示，九阳在2015年的销售收入达到70亿元，较2014年同期增长了18.79%。其中，九阳核心的豆浆机品类增长平稳，在收入构成中的占比持续走低。虽然提到九阳这个品牌，消费者会立即想到豆浆机，但实际上，豆浆机在九阳小家电品类中的销售占比下降到了1/3。与此同时，食品加工类、电磁炉类产品稳定增长，营养煲类、西式电器类产品持续快速增长，并新开拓炊具类产品作为公司新的业务增长点。这意味着，靠豆浆机“打天下”的九阳，已经在逐步摆脱对豆浆机单一品类的依赖，产品结构日趋均衡。
更重要的是，电商渠道也已经成为九阳的一个主力增长点。2015年，九阳的电商业务增长了47%，成为公司的重要业务渠道。
九阳的发展历程可以用3个“十年”来概括。
第一个“十年”，1994—2004年，用王旭宁的话来说，这个十年只做了一件事情，就是从无到有发明了豆浆机，并且引领豆浆机这个新行业一步步壮大，一杯豆浆打天下。
第二个“十年”，2005—2015年，九阳把业务拓展到豆浆机之外，向厨房小家电领域发展。第二个十年除了保持豆浆机优势外，把厨房小家电也发展起来了。
第三个“十年”，从2016年起步，九阳围绕“定位厨房，升级厨房”的战略方向，推动互联网转型与国际化。
在互联网经济崛起之后，伴随着国人消费水平的日益提升，小家电作为传统制造业中的一支，受到了外部经济环境的许多冲击，普遍认为，传统制造业已经遭遇寒冬。
2012年之后，外来的冲击变得更明显，除了家电行业内的对手越来越多，众多互联网企业比如小米的崛起，给九阳带来更大的冲击：一家横空出世的公司以极短的时间杀入手机行业，血洗国内手机市场，并且将粉丝营销玩到极致，如果它哪天做豆浆机或者小家电了，传统厂商还有活路吗？
从趋势上看，互联网崛起已经非常明显，各类互联网品牌涌现，粉丝经济兴起，跨界成为新名词，互联网成为基本环境因素，80后、90后成为新的消费主体，这是伴随互联网成长的一代。互联网越来越深入地改变生活，必须敢为人先，率先变革，把握互联网潮流，这些因素都促使九阳必须推动互联网转型。
从传播方式上看，早在2008年，九阳就开始进军央视黄金资源招标段，通过电视推广自己的品牌，每年投入超过一个亿的广告费，但是九阳发现，在央视投入的巨额广告费，和实际转化成交量、用户的关注度、企业最终的营收等并不成正比，甚至可以说效果越来越差。
互联网兴起之后，传统电视媒体的广告效果逐渐下降，因为用户群的习惯正在发生改变：坐在电视机前的年轻人已经越来越少了，他们把大部分时间花在手机和电脑上。用王旭宁的话来说是“逼得我们不得不往手机转，往微信、微博转”。并且，核心产品豆浆机的重度用户是以中老年人为主，在移动互联时代，这个群体带来的分享、口碑和溢价均不尽如人意。所以九阳也琢磨在互联网营销的传播方面跟上互联网经济的潮流，互联网时代，传统家电企业必须转型成线上线下结合的双重渠道，找到自己重点聚焦的核心群体，建立自己的粉丝群，与他们在多个维度进行深入的互动和沟通：社群化、立体化。
从产品上看，九阳的产品SKU（库存量单位）虽然很多（最多的一年做了400多款产品），但最终上架的只有1/3，浪费了大量的资源。此外，除了豆浆机外，九阳在电饭煲、电压力煲、开水壶等其他品类的小家电上，缺乏具有竞争力的产品，定价低廉，与美的、苏泊尔相比没有优势，毛利和净利都比较低。与此同时，虽然苹果、小米每年都只出几款产品，但每款产品都是爆品，创造了极大的利润，也极大地提升了企业的经营效率。九阳意识到，转型必须缩减型号，打造爆品，做“百万宝贝”——从机海战术到机王战术。
基于以上这些原因，九阳下决心要推动互联网转型，重点围绕三个层面进行变革：营销传播、产品智能化、用户与企业的有机体。王旭宁认为直连用户是传统企业和互联网企业最大的区别（见图2–1）。
图2–1 互联网转型的三个层面
企业成功=战略方向×组织能力。战略是企业的方向，组织能力包括员工思维、员工能力、员工治理。为了建设好组织能力，企业必须要明确自己的核心能力是什么。九阳从2010年开始实施组织能力诊断，确定了公司的组织能力是健康与创新（见表2–1）。
九阳自2010年开始进行组织能力诊断项目以来，每年都进行杨三角的组织能力诊断。诊断报告是九阳制定战略及未来规划的重要依据和指导，为九阳持续的健康稳健发展提供了很有利的支持和帮助。每年的组织能力诊断后，外部杨三角顾问和公司管理层进行深度解读，并匹配相应的提升方案。各部门结合公司战略规划及组织能力诊断发现的问题，继续深入分析原因，做出各自的提升规划。
表2–1 2015年九阳组织能力诊断背景
“我们每年都会在一级的管理层中分享诊断报告，针对调研结果，发挥强项，弥补短板。每年下来，我们都能看清自己企业的基本状况。令人比较满意的是，每年的结果中各项指标都在发展进步。”王旭宁说（见图2–2）。
自2010年确定了“健康+创新”作为九阳的核心组织能力以来，对于健康与创新的内涵缺乏深入研究与探讨，对于组织能力三个支柱的打造未能发挥指导作用
图2–2 九阳组织能力建设历程与现状分析
九阳的组织能力呈整体提升态势，这是自2010年以来持续打造组织能力带来的显著进展，最直观的表现是2015年销售额突破70亿元的财务数据。在公司内部，有12个项目的增幅达到或超过5%，是历史上整体增幅比例较为明显的一年。其中，“未来3—5年我们的业务能持续快速增长”和“公司的信息系统能支持我们高效地工作”两个项目在员工中的得分增幅达到10%。移动办公系统也获得高度认可，互联网经济下的办公氛围变得更具开放和分享精神。这表明，无论是从财务数据，还是从内部环境来看，打造组织能力对于转型互联网的九阳，起了不可忽视的巨大作用。
九阳引入组织能力诊断报告以来，每年都在高管层、管理层、普通员工各个层面进行分享与检讨，不断闭环整改，针对性改善提升。2015年初，九阳专门成立了组织能力项目组，结合公司战略和变革需求进行专项组织能力提升计划。九阳明确提出“定位厨房，升级厨房”为战略方向，致力于打造开放的智能中式厨房，让九阳成为厨房的首选品牌，以直连用户为核心，通过营销传播、产品智能化，实现人与家电的自然交互。
互联网时代对九阳的组织能力提出了更高的要求，互联网下的创新、直连用户、赋能与平台、独特的产业链成为九阳新的组织力方向。
在战略和与之匹配的组织能力确定以后，接下来就是从员工能力、员工思维和员工治理三个方面思考公司需要怎样的人才、文化价值观和组织管理模式。领先企业无一不是在这三个方面有清晰认识和把握的企业。
“传统企业转型互联网其实是很难的，最主要的是思想意识滞后，公司原有团队老员工怎么看待互联网，和九阳有没有关系，这可能是一个很大的阻力。这就需要领导层很坚定地去推，实在不行再踹两脚，要有魄力去做。”王旭宁坦言，要用一些合适的方式引导员工的思维意识，包括将杨三角的课程和互联网的案例引进来，让员工知道（见图2–3）。
图2–3 诊断项目：组织能力提升重点（一）
为了鼓动全员带领公司向互联网公司转型，首先就要从思维上进行转变。作为企业的创始人，王旭宁在内部做了三次相关培训，引领大家认识变化、接受变化。王旭宁是学习机电一体化的技术出身，对技术很敏感，他还擅长观察周围的世界、爱思考，除了经常到国外感受互联网最新的发展动态，他对国内的互联网企业也关注颇多。小米的崛起对他是一个巨大的思维冲击，“与其等着被别人用互联网颠覆，我们不如主动以互联网模式发展，让九阳变成一个互联网企业。”王旭宁说。
在传统小家电企业里，九阳转型最早，也是转得最快的一家，这跟领导者的思维是分不开的。恰如组织能力的打造，表面来看是人力资源部门的事情（为数不少的企业确实是这么做的），但事实是，组织能力的打造需要长期坚持并持续努力，特别需要企业“三群人”的共同重视、承诺、投入：CEO和总裁、人力资源团队、直线主管。
九阳从2010年开始根据诊断内容，有针对性地扬长补短。王旭宁本人对于组织能力的重视，在公司内部的推崇，以及人力资源团队多年来对组织能力三个支柱的建设、设计，强化与之匹配的人力资源工具等努力，使得九阳自上而下、高效而成功地建设了公司的组织能力，锻造出超越竞争对手的核心优势（见图2–4）。
图2–4 诊断项目：组织能力提升重点（二）
员工能力是打造组织能力的三大支柱之一。随着外在经营环境的改变，企业的战略和与之匹配的组织能力需要调整，企业所需要的员工能力随之不断变化。尤其像九阳这样从传统转型互联网的企业，员工能力能否从低成本制造延伸到具备创新能力、品牌管理能力，决定着企业是否能成功过渡。为适应公司转型，九阳对员工能力进行了相应匹配，不同岗位的员工都有一套素质模型，围绕公司的互联网转型和创新来进行人才盘点、搭建培养体系、互联网化以及创新（见图2–5）。
九阳对于员工能力提出了三点期望：具备直连消费者的意识和能力，具备与粉丝沟通的能力，善于运营自媒体或大数据等互联网工具。同时，需要员工认清这样一个问题：九阳的标准是什么？是老板，还是用户？答案一定是用户导向。每个人的标准不仅是上级告诉你的事情，更重要的是以用户为导向。对于不直接面对用户的员工，公司内部其他的部门、同事就是其“用户”，这也是用户导向。
图2–5 九阳核心岗位能力模型
九阳目前正在推动的用户接触计划，将九阳、产品、导购、消费者紧密地连接在一起，最终可以知道是谁买了九阳的产品，什么时间用了什么功能，然后再由各个相关部门直接联系消费者，与粉丝互动，这些大数据的沉淀将极大地提升后续的产品研发与品牌传播能力。
针对高管，九阳采取的是领导力模式（见图2–6），从创造力、关怀、感染、信念等方面来进行领导力的培养，从而匹配公司互联网转型，主要是战略经营能力和领导力的培养。对中层管理者进行评估，包括认同文化、胜任工作、进取心、激情、激励、决断和结果。在骨干员工层面则包括管理特训营和移动式培训（出国培训）等。
图2–6 九阳的领导力模型
转型之前，九阳并没有领导力模型，只是对高管提出了几点要求：第一，认同公司文化；第二，具备胜任工作的能力；第三，拥有进取心。后来为了打造员工能力，九阳开发了一套领导力模型，主要通过五点来衡量高管团队：以身作则、描绘愿景、寻找机会、提升能力、激励人心。
高管要做的，不仅是激发团队关注和讨论公司的发展现状，还要求他们跟下属一起做好工作战略规划，寻找方向，为员工搭建好平台，并且要知道如何有效激励现在的年轻人。在王旭宁看来，这就是一种互联网能力。
为了培养和激发普通员工的互联网能力，九阳请了许多外部教师到公司来培训，教授一些互联网的工具和方法论，包括如何做自媒体营销和传播。
有一位2015年的应届毕业生加入了九阳，她写的一篇自媒体稿件，一个晚上的阅读量就达到了10万次以上。王旭宁听说之后很高兴，就给这位员工发了红包以示鼓励。“在互联网转型方面，我认为最容易做的，也最先需要做的是在营销这个层面。因为传统的媒体不行了，在央视播放广告的影响力在下降，现在随着消费群体的转移，营销转移到网上来了。”王旭宁说。所以，伴随着互联网长大的年轻人，比传统产业出身的老员工天然了解互联网营销的一些手段和传播规律，找到这些会玩的年轻人，是九阳在转型互联网过程中的重中之重。
并且，九阳的人力资源部门分享了他们对于人才的一个观点：“移动互联时代，想要靠传统的模式去培养新业务人才，时间上是来不及的。此外，真正的人才或许不是培养出来的，而是选出来的。比如科学家和飞行员，都是很难培养出来的，并且最终成为科学家和飞行员的人，一定天然具备从事这些职业的能力。所以在招聘这个关口上，首先就要把握这一点——选择人比培养人更重要。那些本身就很优秀的人才，外部培训对他们而言并非决定性的力量，因为他们自身就有不断学习和进步的动力。所以，九阳会加大力度引进优秀人才。”
招聘是转型互联网的企业的关键，人才成为一批传统企业和新兴互联网企业的争夺重点。研发作为九阳的重点，是投入非常大的一块。目前，九阳的研发团队有四五百人。九阳的人力资源部门在过去几年里，持续对研发团队投入精力，通过对优秀院校应届生的引入，提升了研发团队的含金量。
九阳一直在学习小米，包括研发人员。从2014年开始，九阳的研发人员每个月、每个季度都有机会走出去，去线上也好、线下也好，都是为了跟消费者直接交流碰撞，洞察和掌握消费者的需求，最终为了达成以用户为中心的创新，而不是关在门里瞎创新。为此，九阳还专门成立了研究院，重点就是关注创新。
此外，核心的研发和设计人员，每年还会定期被派往海外学习，比如日本、韩国以及欧美国家，学习海外的文化和审美。为支持公司转型，九阳在研发创新上加强了培训并贯穿于日常工作中，让大家更好地胜任工作。九阳有一项关于艺术美学的特色培训，目的是提升设计师的整体修养，同时提升产品的形象。
九阳有一个观点：产品的品质永远无法超出人员的基本素养，所以这种熏陶还有赖于跨界培训。比如对设计师和研发人员讲文学、书画甚至篆刻，给他们讲画作的布局、留白，让产品设计人员感受这些美的东西，通过跨界学习体会并提升创新能力。
“组织能力不仅仅是某一个人或者某一个部门具备的能力，而是整个企业的能力。在企业转型过程中，原有的老员工在员工能力上无法跟上新的形势，就要被淘汰，这是无法回避的问题，但是仍然要带领团队往前走。”王旭宁说。
在传统小家电企业中，九阳做电商是比较早的，在2010年就开始了，2011年成立了专门的电商中心，虽然并没有到达战略高度，但到了2012年，电商业务销售占比已超过10%，而到了2016年上半年，这个数据已经接近40%。九阳下决心和大力气转型互联网的关键时间点是2014年，被称为九阳的“互联网元年”。
员工思维模式是需要不断塑造和强化的，尤其在面临战略转型、体制发生变化、兼并收购或者企业老化的情况下，企业更需要大规模地重塑员工的思维模式，以确保公司能适应内外部经营环境的变化，不断提升竞争力。
王旭宁先从改变高管的思维入手，带领管理团队快速学习，每个季度都会专门请顾问到公司做培训，灌输、强化互联网思维。不仅请外部的人来讲课，王旭宁也会自己谈体会，还常常把总经理、总监层面的人召集起来讨论互联网企业的案例。同时，还将在互联网思维方面表现较突出、善于用互联网传播品牌的一些经理层面的员工进行转岗或提升，做到人尽其才。
对于转型中的传统企业来说，如何做到让员工更有干劲、像互联网企业那样激情洋溢、有更为强烈的事业抱负心，非常重要，因为它决定了员工的思维模式，影响着员工每天大大小小的决策和做事方式。
九阳是一家在山东创立起来的企业，受传统儒家文化的影响颇深。王旭宁认为，九阳是一家比较内敛的企业。员工思维的打造，首先就要从互联网文化的落地开始：为了使得办公环境像互联网企业一样有宽松、开放、平等的氛围，九阳在一些小细节上改变过去的内敛气质：取消工装，鼓励员工穿着更舒适的服装；为了弱化层级观念，鼓励同事之间直呼其名，弹性考勤，等等。王旭宁还放弃了他个人的VIP（贵宾）停车位，每天早晨到公司之后，他要跟其他员工一样找车位。此外，九阳还设立了“安居工程”，为员工提供免费住宿，塑造一种家的关爱氛围，也为员工置业提供一定帮助。
在假期方面，一般的病假、婚假、产假等相关福利规定都高于国家法律规定。同时，九阳有自己的俱乐部（篮球、足球、摄影、瑜伽、太极等12个俱乐部），通过这些俱乐部，让员工在公司有家的感觉，让员工感受到被认可、被关爱。
其中做得最突出也是最卓有成效的，是将业绩与激励结合得更紧密。
早先，受儒家文化熏陶的九阳，比较重视团队，不喜欢强调个人英雄主义，喜欢强调集体主义，注重“温良恭俭让”的内部平衡氛围。但是互联网时代，一个人可以创立一个企业，一个人也能改变一个企业，比如传奇人物乔布斯，他创立的苹果公司如今已经是全球最高市值的企业；比如“微信之父”张小龙，这个重新定义移动社交的工具，用户已经突破了8亿……小米的十条用人军规里也说：“用最好的人——一个靠谱的工程师顶100个。”要从一个传统企业转型到互联网，九阳必须让真正的牛人脱颖而出，并且让牛人得到认可、激励（见图2–7）。
图2–7 九阳的激励体系
尤其是，如果想要打破过去的惯性思维，打造一个全新的项目，很大程度上依赖于一个牛人的出现，他们可能具备超常的创意，拥有不一般的特质。
因此，把对优秀员工的激励和对一般员工的激励差距拉大，是九阳激励牛人的第一个原则。在奖金方面，前者与后者得到的激励相差最多有50%，而针对研发人员，差异还会更大。九阳还专门设置了针对优秀项目的奖励，好项目和差项目之间，奖励相差五六倍（见图2–8）。
图2–8 九阳的人才激励
九阳还设有创新奖，每年颁发一个奖项。为了激发牛人，九阳将创新奖从10万元提高到了15万元，再到20万元甚至更高，对创新的激励力度越来越大。此外，九阳还专门设立了一些其他的创新奖项，比如创新提案奖，对于那些提出好建议的员工，公司也会颁发奖励。九阳还拿出几十万元设立创新基金，供员工研究一些超前的产品试验，每个项目提供几万元的资金支持。这些举措都使得九阳内部创新的氛围越来越浓。
九阳在传统时期，每个季度都会对绩效考核进行正态分布。到了转型时期，九阳意识到需要简化过程，就改成了“活力曲线”，实行10%末位淘汰法则。这套理论由通用电气公司前CEO杰克·韦尔奇提出，他将员工分为三类：20%是A类员工，70%是B类员工，10%是C类员工，通过竞争淘汰来发挥人的极限能力。
在九阳，人力资源部门对10%的C类员工又进行了两种分类：对于态度好但是绩效不好的员工，公司会给予机会；对于绩效不好并且态度不好的员工，马上淘汰。相比态度不好的员工，态度好还会得到公司给予提升的机会，工资可以适当上调，但是没有奖励。
九阳的绩效管理角色搭配，如图2–9所示。在员工思维的转型上，王旭宁认为，当移动互联网的潮水袭来，企业必须从焦虑中快速反应过来，审视自身的长板和短板，最重要的是看清楚当前新兴业态的优势，必须主动转型。管理团队更需要在实践过程中不断组织内部提升变革的凝聚力。实际上，企业的内部研发人员有非常大的变化，他们必须是具备适应消费者导向思维去做产品研发的一群人。
王旭宁分享了两点心得：一是用年轻人，二是让大家尝到甜头。“当他们创造了一点点成就，就要及时鼓励，比如微博粉丝超过50万、80万、100万，就要给他们庆贺。”王旭宁说，每次当大家取得了一定的成绩时，比如在面条机首发成功之后，他会开庆功宴请员工吃饭，激励员工。
统筹监控，逐层管理，充分授权，机制灵活，激活业务
图2–9 九阳的绩效管理角色搭配
从企业文化上，尊重人性，鼓励个性，鼓励英雄和担当意识，成为九阳在员工思维层面的新风向。相比以前，团队氛围更加开放、活泼，打破了以往中庸的内部气氛对创新意识、突破能力的阻碍，也有利于互联网思维在九阳落地，并且持续营造创新氛围。
为创业而生的九阳有两种特别的精神，一是拼而极致精神，二是合伙人精神。20多年的创业路上，九阳聚集了一批想做事、想成事的人。
合伙人机制源自九阳的创业阶段，1994年，王旭宁、黄淑玲、朱泽春、朱宏韬四位创始人创业之初就形成了合伙人机制，且有分工，有协作，避免董事长一个人单打独斗，奠定了九阳发展的根基。后来，随着企业慢慢成熟和壮大，不断有骨干成员加入股东行列中，成为新的合伙人。
2008年九阳上市的时候，已经有100位股东。这100位股东基本涵盖九阳各个层面的业务骨干，所以也不用担心大家没有责任感或动力，成为股东不仅仅是身份的象征，也会带来薪酬以外的实际利益。“发展到今天，整个企业文化还是正向且充满动力的，这个和合伙人机制是有关系的。”王旭宁说。
2016年又有一批同事成功拿到期权激励，这种合伙人精神产生了巨大的能量，推动九阳一路前行，不管是顺境，还是逆境。并且，九阳今天的股权激励已经机制化，旨在让更多的骨干加入股东行列中，一起分享企业的发展红利。
合伙人机制的设置，其实很重要的是一种文化意味：是对员工的信赖，鼓励他们在平台上能够放开手脚去做，最终也有利于促成以用户为导向的员工思维的建立。
九阳大概花了两年时间从传统企业转型成互联网企业，变得更倾向于平台化，提供赋能的平台。在原来的管理决策流程中，存在部门间责权不够明晰、跨部门协作困难、组织架构调整频繁等问题。而多层级带来的上下级沟通，导致信息传递的链条拉长，不利于企业对于快速变化的外部环境做出反应，且执行层面也容易出现问题。
在员工治理层面，九阳首先推行的就是扁平化的组织架构，“最大程度地压缩组织的层级，尽可能地让公司扁平”。九阳将组织架构调整为总经理—经理—员工的三层架构，也就是说，公司所有的事务都是三级决策。这样一来，上传下达的效率得到提升，减少了不增值的管理工作，企业对于市场的反应变得更加灵活。
此外，现在的九阳内部，员工提出一个申请到审核完成的审批最多三级，其他人分阅即可，每个审批就一个责任人，以前最多时需要4—6层，流程精简之后，审批过程更快了。从2013年开始，九阳审批流程的平均周期从四天左右缩短到了一天。移动互联时代，瞬息万变的节奏让科层制组织的企业很难灵活应对外界变化，迫使传统企业不得不抛开流程冗长、层层审批那一套，轻装上阵。
九阳推行项目制主要是借鉴百度、腾讯以及谷歌这些大公司的做法。项目制与一个企业的开放程度正相关，如果九阳不进行转型，则很难在内部推行项目制。
用项目制来击破部门与部门之间的壁垒，是九阳的目的之一，以此打破边界，激发创新。这是机制的创新，同时也需要激励的机制护航才能发挥更大的作用（见图2–10）。
图2–10 九阳的项目制
比如，在2015年，九阳成立了智能项目组——一支专攻智能化的小家电产品研发的精锐小部队。来自不同部门、承担不同职务的员工聚集在一起，采取项目制运作，由来自事业部、市场中心、电商中心、销售中心、品牌部、新闻部六大事业部以及各个一二级部门的员工组成，选取了一些更具有进取心和活力的年轻员工共同推动这个项目运作。团队的目标是布局更多有智能场景的智能单品，以抓取最早的一批极客用户，让极客对九阳智能有品牌认知度。同时，通过产品的广泛布局，抓取更多的用户使用数据，以便做出C2B反向定制产品。
目前，项目制已成为公司常态，针对公司重大事项、困难事项，九阳不断深化项目制（见图2–11），除了智能项目部这样的大项目组，还有O2O项目部、粉丝社群项目部，甚至新产品首发也会设置项目组，涵盖产品首发、营销、销售等部门的员工。鼓励牛人充当项目经理，给予更大的授权与激励，为牛人提供更广阔的平台。
九阳的明星产品铁釜电饭煲就是项目化运作团队的杰作。这个项目团队并没有采用过去产品打入市场的老方法，而是想出了新的点子，通过“白送一万台，有胆你就来”的创意，将一万台铁釜内胆送给了九阳的核心用户，虽然花了不菲的真金白银，却将这台电饭煲打造成了行业内的第一单品，零售商纷纷主动找到九阳要这款电饭煲……
图2–11 九阳的项目制培训与培养
“虽然我们会权衡风险和价值，但是在企业能承受的情况下，创意最终得到施行，组织的创造力得以激发。每个部门都在用自己的力量支持这个项目，甚至连财务部的同事也会为这个项目吆喝。这种力量超出想象，也令人感动。”九阳副总裁杨宁宁说。
组织与人的关系向来是企业转型中的重点和难点，金字塔结构的传统企业与网状结构的互联网企业之间存在巨大的差异，而前者已经愈发不适应移动互联时代的快节奏和新玩法，传统的汇报机制会愈加与时代脱节，九阳则明确了坚定地实行项目制和去中心化的道路。
一边聚焦战略、坚定转型，一边通过打造组织能力修炼内功。九阳文化正越来越适应互联网环境，从内敛走向开放、创新。2015年的组织能力诊断报告显示，公司的组织能力呈整体提升态势，达到了历史最高点84% ，“员工对公司的未来充满希望”，这不仅是当年的努力，更显示了六年来九阳持续打造组织能力的显著进展（见图2–12）。要知道，2010年的时候，这个数据只有63%。
图2–12 对九阳的总体感觉：在线问卷数据
其中，未来业绩快速增长、公司信息系统有效性、优胜劣汰机制、晋升与奖励机制、学习与发展环境等12个项目的增幅超过5%，是历史上整体增幅比例较为明显的一年。2015年，九阳再获全国最佳雇主，互联网氛围下的九阳更加开放和坚定。
现在的九阳，员工人数从原先的7 000多人降至3 000余人，人数不足原来的一半，销售收入却从50亿元上升到70亿元，净利润保持良好的上升势头。并且，骨干员工的离职率从2011年的12%降至2015年的5%左右。
眼下，小家电的市场竞争已经是一片红海，上有象印、松下等日系高端品牌占据价格高地，中有九阳、美的等国内一线小家电品牌鏖战终端，还有一系列不知名杂牌电饭煲以低价吸引低端消费者。经历过一系列转型的九阳，在营销传播、产品智能化、直连用户三个层面，是否已经真的与互联网企业顺利接轨了？且看九阳如何将一款铁釜电饭煲玩出小米的花样来。
在通过对“什么是好电饭煲”做了深入研究，并有了自己的产品之后，九阳并没有用常规的铺天盖地砸广告的形式去做推广，而是通过自媒体引爆市场。在持续一个月的推广期间，微博、微信先后启动了三波活动。首先启动微信端的“助力赢铁釜”活动，要求参与者转发朋友圈，邀请好友“助力”，并根据“助力量”排名。紧接着，九阳官方微博开展“你的胆够分量吗”主题活动，要求用户上传图片并“@九阳官微”，发自家电饭煲内胆的照片，吸引用户热情参与互动（见图2–13）。
图2–13 九阳用自媒体创造低成本的话题传播
经过1个月的自媒体推广，九阳不仅收获了热议的传播效果，还引爆了宝宝树等育儿、美食类的网站，成功将铁釜电饭煲打造成了“网络红人”。仅微信就有40多万用户参与，社交网络平台上的曝光量超过2亿次、评论转发10万余次，也使得这款电饭煲仅用了两个半月就冲到了行业畅销单品的第三名。
铁釜电饭煲首发推广的成功，让九阳有了两大收获：一是对用户痛点的思考，这是最难的一部分，也是传统企业以往忽略的部分；二是“少即是多”，与其生产几百种销量平平的普通产品，不如打造极致单品，再用互联网思维将其变成爆款。
目前，九阳在产品上已经落实了“型号缩减”计划。
• “百万宝贝”计划。 每个产品线要有几个主打产品，每个产品至少要有100万台的销量，使企业所用资源更为集约化。
• 产品“准生证”制。 每个产品只能给出20—30个型号，必须在拿到产品的“准生证”之后才能投入研发、生产。
• 单品极致。 型号减少之后，每个产品所获得的关注是不一定的，自然对于产品的要求就更高了。
那么，如何能保证每出一款新产品都是爆款呢？或者说，如何将爆款产品的概率大大提高呢？这也就是社群的意义和价值凸显之处：对用户和渠道的精准了解、分析、判断，给产品的最终销售带来了保障。并且，营销、供应链、内部技术研发等环节的用户体验已经打通，从而形成了产业链的生态闭环。用九阳的话来说，做到“线上有速度，线下有温度。”
消费升级和移动互联网普及是九阳两个最大的商机。这几年，九阳的对策是产品升级、体验升级与供应链升级。在互联网转型方面，九阳已经有了一个良好的开端，组织能力的打造，则是九阳顺利转型的保障，对此，九阳的案例有三点启示。
第一，整个组织能力的打造，不仅是人力资源的事情。组织能力提升，40%靠大老板，30%左右靠人力资源，30%靠一线业务部门，这一点一定要达成一个共识。
第二，想要提升组织能力，一定要坚持。周期性地诊断、提升、复盘，绝对不能期望一蹴而就。不是今天做了什么，明天就达到一个什么效果，这是一个长期的事情。所以九阳做了六年，现在还在继续。
第三，组织能力提升永远没有终点。它始终会根据市场和管理的需要进行迭代，也许今年需要做这几项，也许过几年要有变化，还会再调整，但必须像变色龙一样适应环境和市场。
亮点导读
张荣耀是“全中国最会洗衣服的男人”，他在这个行业坚守了27年。
不炒股，不炒房，事业最艰难的时候，连吃一顿超过30元的饭，张荣耀都觉得奢侈。
1990年，他放弃大学里的工作下海，创立“荣昌洗染”，从门店做起，依靠洗衣服务加盟连锁以及直营的模式快速壮大，发展成为全国连锁的洗衣服务企业。
2000年，有投资意向的高盛集团，经过调研，给张荣耀带去了“拷问”，致命问题包括重资产，现金流不集中，依赖房东和大客户，跟加盟商博弈的砝码不够多，房租上涨等不确定性因素太多，招标团体大客户没有优势等。
一句话：荣昌的模式并不是服务业的连锁公司，实际上是个卖干洗设备的贸易公司，公司的收入主要靠卖设备。
张荣耀顿时觉得公司病了，而且已经到了“浑身都是癌细胞”的地步。
不转型，必死无疑。转型，是一场艰难自救。
张荣耀在不惑之年开始了他的移动互联网转型之路，不断学习新知识，敢于逆水行舟，而老员工成天被他拖着跑，觉得很累。
e袋洗的诞生，宣告荣昌真正进入移动互联时代。e袋洗的O2O模式的落地，背后是重重的探索和试错，也是一边转型、一边打造组织能力的内外兼修。
张荣耀和e袋洗的案例将会解答这个问题：一只青蛙是如何从温水里跳出来，并重获新生的呢？
移动互联带来的绝对不只是技术的革新，更多的是思维观念的革新，是平等、开放、透明和自由，是一切以用户为中心。传统企业的老板只有先革自己的命，才能真正拥抱和融入移动互联时代。
——张荣耀 e袋洗创始人
“创业27年里，当别人都在倒卖批文、炒股票、炒房地产、炒资源时，我却一直只专注一件事情：研究如何把衣服洗得更好，如何让用户更满意。”e袋洗创始人张荣耀这样总结自己27年的创业经历。
1990年，张荣耀从北京轻工业学院（现北京工商大学）毕业，留在校办工作，但不久他就决定放弃铁饭碗，与兄弟一起，下海做起了洗衣服的生意，创办了荣昌洗染。下海创业的起因很简单：一方面，一个月工资70多元，自己要吃要喝，湖北仙桃老家还等着寄钱，实在不够用；另一方面，他很想帮助老家的乡亲们通过学会一技之长，解决生活与就业问题。“我自己想过很多次，为什么会选择洗衣店。因为这是个手艺活，我把技术教给家里人，不管未来我干什么去了，他们都能靠手艺活下去。”张荣耀说。他确实做到了，在北京打拼的27年间，荣昌解决了上千乡亲的就业问题，培养了一批洗衣行业的技术行家里手。
张荣耀创办荣昌洗染之时，正值20世纪90年代初的“皮衣热”，张荣耀的生意越做越大。但他没有随波逐流“凑合洗洗”，而是主动寻找专业洗皮衣的技术和设备。意大利是皮衣之都，他就想，意大利肯定会有洗皮衣的技术，总不可能把皮衣当成一次性的衣服。于是，他就给意大利驻华使馆写信、打电话，用很笨拙的方法联系到意大利的洗衣企业伊尔萨。到了意大利后，他才发现，当地人不仅有技术，关键是有洗衣设备。
1996年，荣昌洗染率先引进了意大利伊尔萨品牌的设备及洗涤技术，为中国洗衣行业注入了新的技术及环保标准。这27年里，张荣耀和他的团队只做了洗衣服这件事情，他被趣称为“全中国最会洗衣服的男人”。
至今，荣昌洗染已从最初的单个门店，依靠洗衣服务加盟连锁以及直营的模式快速壮大，发展成为全国连锁的洗衣服务企业。截至2016年，荣昌集团在全国已经拥有1 000多家门店，是国内最大的洗染连锁企业之一，旗下拥有“荣昌”“伊尔萨”和“珞迪”三大品牌。
但是，传统洗衣行业遇到了越来越多的难题：店面和设备资产过重，人工成本和房租成本日渐提高，洗衣设备资源过剩，环保要求愈发严格，以及人们的消费观念转变等。互联网时代的到来，洗衣服的老生意在新浪潮的冲击之下，被倒逼出了新的商业模式。
早在1998年，张荣耀就意识到互联网搜索的力量。他和几个清华大学出来的人合作创办了一个“中华洗网”，想在网上卖洗衣技术、设备甚至洗衣液等。
2000年3月，高盛集团有意投资荣昌，但对荣昌旗下门店进行调研后，最终放弃了这个打算。高盛认为荣昌存在几个致命的问题，包括重资产，现金流不集中，依赖房东和大客户，跟加盟商博弈的砝码不够多，房租上涨等不确定性因素太多，招标团体大客户没有优势等。一句话，高盛的投资人认为，荣昌的模式并不是服务业的连锁公司，实际上是个卖干洗设备的贸易公司，因为公司的收入主要是靠卖设备。
张荣耀被这些问题问倒了，他觉得公司的商业模式遇到了问题，还不是感冒发烧的小毛病，是严重到了浑身都是癌细胞的地步。张荣耀苦苦思索着解决之道。
带着这些疑问，张荣耀在2002年去读了中欧国际工商学院。课堂上就把他的问题全都抛出来和大家一起讨论，在教授和同学们脑力激荡的启发、帮助下，在2004年推出了一带四和联网卡的业务模式，就是在一家洗衣设备店周围开四家收衣店，只负责收衣和取衣，同时顾客办理了联网卡之后，可以在全国任何荣昌的洗衣店洗衣。其中，洗衣设备店是加盟的，收衣店是荣昌总部直营。
这个新模式把高盛问的几个问题基本都解决了。第一，不再是重资产了。开一家洗衣设备店需要上百万元投资，开一家收衣店只需要3万元。第二，现金流集中了，因为收衣店集中现金流，联网卡集中了现金流。第三，和房东博弈的砝码加大了，因为收衣店没有干洗机、没有动力电、没有上下水，对场地的要求不是洗衣店必须承重一两吨了。如果房东涨价，可以很方便地搬到其他地方，不像原来要投上百万的设备和工程，房东涨价只能被动接受。第四，找房子容易多了，在长安街的写字楼里面都可以开店，顾客感受好了很多。在原来的模式下，为了保护加盟商的利益，可能损害顾客的利益，而新模式首先是保护顾客的利益，而不是加盟商的利益。有了顾客，不愁加盟商不合作，相反，如果不能服务好顾客，只为加盟商提供服务，加盟商早晚要离你而去，还把顾客给伤害了。本来荣昌的计划是，和意大利公司合资，一起生产干洗剂、洗衣液。但思索之后，张荣耀决定推翻计划，开始转型变革。
张荣耀把公司所有的高管都集中到北京的郊区宣讲新业务模式，随后在北京开了个很大的新闻发布会，这在当时的洗衣业是没有过的。张荣耀就是想告诉团队，这将是一个基因的转变，尽管那时候很少有高管明白张荣耀到底要做什么。完成产业链的再造，需要很长的时间。转型变革是充满挑战的，在之后的十年里，充满艰难，也充满诱惑，张荣耀自己身心疲惫，公司的短期收益大受影响。那十年，公司总部变成了一个卖联网卡和关注用户满意度的地方，对加盟商进行严格的动态考核。
转型需要钱，但投资人对此完全不理解。原来卖设备时现金流是正的，现在却要赔本做市场投入，家人开始质疑张荣耀的选择，提出不同的发展方向：动用一下关系，拿块地炒房地产，至少可以发笔小财，总比钱越做越“抽抽”的好。最后，就连张荣耀的司机也忍不住给他“洗脑”，给他讲大家都怎么赚钱。
“最艰难的那几年，我吃一顿饭超过30元钱，就觉得太奢侈了。有时候会觉得很绝望，没有办法的时候，真的是掉眼泪。”那几年张荣耀头发白得很厉害。“尽管这次尝试效果不是特别满意，但它让我意识到，最有价值的是庞大的用户群和消费频次，而不是洗衣技术。技术和设备是公司的优势，但不是核心竞争力。”
微信的面世，让张荣耀无比兴奋。他要求所有员工立刻学习使用微信。同时告诉所有人，他的梦要实现了。“真的，我太兴奋了。我曾经在黑暗中撞得头破血流，很苦闷绝望，联网卡没有解决的支付和取送问题，微信一下子全解决了。”
张荣耀迫不及待地开始向移动互联网探索和转型。“2011年，我们在798开会。张总在墙上挂了一个很大的横幅，写着O2O转型口号，当时我们看不懂。公司一位管理层领导悄悄问我，横幅上的零二零是什么意思。”老员工李林丽说，当时公司管理层的想法都还偏于传统，几乎是被张荣耀拖着跑，“他每天都有很多点子冒出来，不断试错，其实挺累的。”
如果说之前的一段时间，张荣耀一直在蛰伏，那么e袋洗的推出，让他的事业又一次登上高峰。e袋洗的董事长秘书介绍，e袋洗的名字是张荣耀想出来的。当时张荣耀去香港考察，发现香港有的洗衣店按重量收费，他深受启发，回来就想到了按“袋”计费，一袋衣服多少钱，又想到要和互联网相关，便定了“e”，谐音“一”。当张荣耀给高管团队分享e袋洗的设想时，没有得到高管团队的立刻认同。开会之后，他在高管微信群里发了一条很诚恳但是很坚定的长信息，再次阐述为什么要做e袋洗的新模式。最终，张荣耀得到高管团队的认同和支持。
张荣耀自己说，e袋洗这个点子，其实不是突然蹦出来的，而是绞尽脑汁为用户想的时候琢磨出来的。“长衣服和短衣服的洗衣成本没有多大区别，但是我们的客户和员工经常为长短问题打架，顾客说是短的，我们说是长的，因为价格不一样。后来我们就设计了这么一个袋子，不管衣服长短，全部99块钱一袋。”用户装满了一袋，取件的人收袋时，帮用户再塞进去两件。这个段子曾经一度刷屏，成为e袋洗的经典案例。
张荣耀认为，PC互联网对零售制造业进行了颠覆，移动互联网也将会颠覆服务行业。在思索如何解决支付和配送问题时，他发现，洗衣服的配送问题很麻烦，怎么办呢？香港是按照重量来计算的，可是要解决取送的问题不可能让收衣服的人身上带着一杆秤。那么，按重量不方便，就按体积，所以就琢磨出按照袋子计费，不管装多少衣服，都是99块钱一袋。价格简单了，取送方便了，省得在楼道里面跟顾客啰唆。
可以看出，在产品设计层面，一定要用移动互联网的方式使得产品更加简单，同时让顾客有参与感和决策感，让员工有参与感和决策感。移动互联网的产品设计上要体现三要素：第一，便宜，或者免费；第二，方便；第三，有趣、有参与感。可以说，e袋洗的创新产品设计解决了这个行业的很多用户痛点。
传统的洗衣店里一般是朝九晚九的固定营业时间，如果家附近没有洗衣店，许多用户白天忙于上班，下班之后也来不及去洗衣店送取衣物，往往要等到周末。并且，传统洗衣服的价格类目较多，有100多种，定价还都是人工定价，不同洗衣店的价格既烦琐又不透明。这种行业现象出现的原因在于国内目前在家庭服务领域缺乏知名品牌，行业集中度非常低，规模排名前十的品牌合计市场份额仅为10%。市场中存在大量的区域品牌店甚至夫妻二人店，不规范、不专业的作业，导致因洗衣质量问题产生的投诉屡见不鲜。
张荣耀在和公司高管经过一系列商议、推翻、重新制定策略之后，e袋洗最先推出了99元一袋（43cm×34cm×7cm）的洗衣产品。用户只需要通过微信服务号就可以完成预约下单、在线支付、查询进度、服务评价等一系列交易流程。预约好取送时间和地点之后，再由服务人员上门取送衣物。在取件时，取送人员当面将装好衣物的洗衣袋进行铅封。现场不做衣物检查，待送回清洗中心后，在高清视频监控条件下去掉铅封，对衣物进行洗前检查和分类，全程高清视频监控，保证洗衣的全流程品质。
虽然e袋洗的方式颠覆了按衣物类型、按件收费的传统方式，但在后期，e袋洗根据用户需求对产品进行了调整，袋洗的单价做了上调，设有按件收费的清洗服务类目，如洗衣家纺、洗鞋、奢侈品养护、窗帘清洗等。截至2015年6月，在销售收入方面，按件收费和按袋收费的两类产品的占比大约为6∶4。
在物流配送的“最后一公里”方面，张荣耀从优步得到了启发。盘活社区的闲散劳动力，成为e袋洗的又一个创新，也就是属地化就业。让社区里有空闲时间的居民成为e袋洗的服务人员，在接到用户订单后，由后台分发给各个社区中的众包小e管家，这些管家都是经过e袋洗严格筛选和培训过的候选人，通过率只有11%。目前小e管家在全国的注册数量累计超过12万人，每个小e管家经营个人网上虚拟洗衣店，负责其住所范围两公里内的上门取送服务。
之所以强调属地化就业，打造邻里经济，是因为e袋洗很注重服务本身，取送衣物这件事不能仅仅当作物流来做。张荣耀不断地强调，O2O是人对店的服务，将散单批量化，具备规模优势，而C2C（客对客）是人对人的服务，虽然没有规模效益，但很适合分享经济。小e管家不仅是快递员，他们更像是有温度的邻居，取送衣物的时候，甚至会帮用户把垃圾带下楼，或者帮忙从楼下便利店捎带点东西上来。
2015年8月，e袋洗宣布完成了由百度领投，经纬中国、SIG跟投的1亿美元B轮融资。在此前的2014年7月和11月，e袋洗分别获得腾讯2 000万元天使投资，以及经纬中国、SIG共2 000万美元的A轮投资。连续注入的资金，显示出了投资人对e袋洗的模式、团队以及服务能力的看好。目前e袋洗的日均订单量超过2万，高峰日订单量超10万。
e袋洗的创新业务模式，和张荣耀对洗衣行业的多年行业洞察以及对移动互联网创新的深刻理解不无关系。张荣耀多次谈到他和谷歌亚太区总裁进行互动交流带来的收获。真正的创新需要具备三个要素：第一，灵感，创新要经得起朝代的更迭和历史的变迁；第二，要高度关注个体的人性；第三，在前两个基础上进行10倍的效率改造，要么成本是原来的1/10，要么把效益提高10倍。
从一个传统行业转型到移动互联网，不仅仅是商业模式和发展策略发生了变化，企业的组织能力也应做出相应的调整，才能支撑新战略的落地。“光喊口号、梦想、价值观肯定不行，你总得有系统的打法。思考业务模式怎么和组织能力匹配，我觉得是非常重要的。”张荣耀认为，e袋洗一方面要在竞争对手环伺的激烈竞争中挖好自己的护城河，另一方面要找准商业模式和战略定位。组织能力是必须与前两者相匹配的内部运营管理机制，也是最终保障企业能够平稳转型的隐形力量。
张荣耀表示，虽然他洗了27年衣服，最大的感悟依然是，能把衣服洗好很不容易。把人力、物力、财力聚焦到这一件事情上，每做一件事都要有跟这个行业相匹配的资源和能力，并不是那么容易做好。“使命感”“人性化”“效率提高”“创新而不是改良”，是他常常挂在嘴边的几个关键词。
“我原来是服务加盟商的，也就是服务我的客户，现在开始服务我的终极用户。甭管怎么着，如果我跟终端用户产生关系，那就会是一片蓝海。”张荣耀说道。但在2000年那个阶段，荣昌洗衣跟终端用户没有联系，因为在北京直营的店只有4个，绝大多数都是加盟店，荣昌只跟加盟店产生关系，实际跟用户不沾边。
现在的业务模式是，用户下载并安装e袋洗的App，然后从App直接下洗衣的订单，小e管家看到App的下单信息之后，上门收衣服，送到附近的洗衣店，洗完之后再送回用户家里。在这整个过程之中，用户并不知道或者并不太关心后台具体是哪一家洗衣店在洗自己的衣服，用户认的是e袋洗的品牌，而不是其他洗衣品牌。一旦洗衣过程中出了问题，用户直接找e袋洗申诉。所以，对于e袋洗来讲，与其说是提供了一个洗衣服务的交易平台，不如说是用户心中的一个洗衣消费品牌。所以，用户导向和品质为王是e袋洗的核心组织能力，也是能够为用户创造价值并得到用户认可，且帮助公司超越竞争对手的关键所在。
在明确了组织能力之后，就需要着手打造组织能力来支持公司战略的落地了。
在转型之初，张荣耀就很坚定地要启用新的团队来运作e袋洗这个新业务模式。虽然张荣耀本人是60后，但是他平常就喜欢跟80后、90后玩在一起。他认为，生活服务类的移动产品受众，往往是现在“懒人经济”中的主力代表——年轻人。要想了解自己的年轻用户，就要跟年轻员工一起做产品，为的是避免自己不自觉地把互联网当工具的思维冒头。张荣耀认为，让正确的人做正确的事是最重要的，移动互联时代，年轻人才是主流。
当张荣耀遇到刚刚离开百度的陆文勇时，他的眼前一亮，这位出生于1987年的年轻人，在跟张荣耀第一次见面时就让他觉得找对了合作伙伴。两个人第一次见面就长谈了七个小时。情怀、使命、价值观，是张荣耀个人很看重的特质，也是他眼中匹配e袋洗员工能力的基本素质。加上陆文勇有创业经验和团购业务的背景，形成了用户导向的思维习惯，与e袋洗用户导向的组织能力不谋而合。
“我请百度来的陆文勇同学来做我们的CEO，是经过慎重考虑才决策的。虽然只是几个小时的事情，但实际上是我经过多年思索，在人海之中搜索多年的结果。”张荣耀这么描述自己的决定。让陆文勇和其他高管意外的是，张荣耀没有让陆文勇像他当初预期的那样做移动电商负责人或者副总裁，而是直接当CEO，并且在他担当起这个角色后，张荣耀全权授权。同时，在陆文勇正式报到之前，张荣耀特意召开所有总监以上干部的会议，要求高管团队全力支持陆文勇。同时，安排一位很有影响力的创业老员工做陆文勇的助理，帮助协调公司内部的工作，全方位地支持陆文勇。
对于授权，张荣耀有自己独特的看法。“我不是特别喜欢‘授权’这个词，我认为权力本来就是大家的，公司本身就是大家的。”在张荣耀27年的创业历史上，财务、人事、采购三个部门没有他的任何一个亲戚，哪怕是在个体户时代，因为他从骨子里就认为公司是大家的，大家没必要上班时太谨慎、太纠结。同时，一旦选定团队和人才，让团队和人才产生参与感的核心是拥有决策权。
有了以张荣耀为代表的传统洗染行业的品质把控能力和以陆文勇为代表的移动互联网的用户导向思维，e袋洗在B轮融资后希望更加飞速发展，就急需引进具有大公司管理经验的高级管理人员来搭建管理体系，进一步落地固化“用户导向，品质为王”的组织能力。从2015年至今，e袋洗的运营规划部、用户服务部、产品研发部、人力行政部、财务采购部、市场营销部、供应链服务部等关键部门的负责人，均来自国内外各行业顶尖公司的管理层，如腾讯、百度、京东、美团、滴滴、乐视、宝洁等。同时，e袋洗从海外吸引了多名数据科学家加入，以提升基于数据的用户分析能力。他们大多是被e袋洗的发展前景、业务模式和创始人的使命、价值观感染，从而愿意平薪或降薪加入这样一家创业公司，和一群志同道合的人干一件有意义又有趣的事。
在打造高品质洗衣的专业能力方面，e袋洗成立了专业的洗护研究院，并从某跨国公司挖了一位专门做洗涤研究的北大博士。这位博士是一位做了16年洗涤产品研发的科学家，对工艺、化学和材料很有研究，他制定标准和流程，然后再通过运营团队规范各个加盟商。
同时，e袋洗在全国范围内找特别牛的专业洗衣公司开展合作。2016年7月6日，e袋洗与智能洗衣工厂第一品牌衣贝洁在北京正式宣布战略合作，e袋洗对衣贝洁进行战略投资，占股20%，并计划以“城市合伙人”模式推动洗衣工厂建设。衣贝洁的创建人李净锦被称为“全台湾最会洗衣服的男人”，于1989年开办台湾第一家智能化洗衣中央工厂，并逐步设立了上百家收衣门店。2008年衣贝洁进入大陆市场，迄今已建设超100家洗衣工厂。未来e袋洗的订单将逐渐交由线下体系的工厂执行，从而有效保证洗衣的高品质。
在组织能力的杨三角的管理体系中，员工能力、员工思维、员工治理三只角都需要聚焦在组织能力上，从而支撑战略落地。2015年，e袋洗在放慢区域扩张速度，减少其他部门人员招聘的同时，全力加大洗护研究院的人员招聘和团队建设，同时战略入股衣贝洁，使整个公司的资源向品质为王的组织能力聚焦倾斜，支持组织能力落地。
这么多背景迥异、经验互补的管理层加入e袋洗，同时需要搭建他们各自的专业化团队。在此背景下，统一招聘标准，梳理招聘流程，明确面试决策权就显得尤为重要。招聘标准分为核心能力和专业能力两部分，专业能力依据各岗位不同而设定，由部门面试官评定，核心能力则是全公司统一的标准，基于企业核心价值观而设定，不因岗位不同而不同，这样做的好处是最大程度上避免了由于面试官的主观判断而带来的面试偏差。
同时，由于涉及多轮面试，面试流程梳理和决策权明晰也迫在眉睫。针对不同职级和岗位，e袋洗制定了招聘管理流程，如表2–2所示。
表2–2 e袋洗的招聘管理流程
① HRBP，即人力资源业务合作伙伴。
② HRVP，即人力资源副总裁。
要满足庞大的招聘需求，除了传统招聘渠道（如招聘网站、猎头渠道、RPO
等），e袋洗的人力资源团队还另辟蹊径，精心开拓了其他几条途径。
校园招聘是很多公司都会抢占的高地。由于e袋洗的业务模式有极高的创新性，兼具O2O和电商的特质，需要既懂业务运营，又懂供应链管理，还要擅长市场营销的人才，很难从市场上直接获取。因此，从2015年秋季起，e袋洗开始了真正意义上的第一次校园招聘，旨在提前吸引高潜质应届毕业生加入，作为管理培训生接受公司精心设计的“袋鼠成长计划”轮岗训练，为日后成为城市负责人做准备。共有7名管培生从近5 000名应聘者中脱颖而出，他们均来自“211”“985”名校，具备学生会等社团组织的管理经验，且有优步等互联网公司的实习经历，属于大学校园里的精英分子。
除了校园招聘，e袋洗还充分最大化内部员工资源，推出了鼓励内部员工推荐候选人的“伯乐计划”和鼓励内部员工竞聘到新项目的“活水计划”，大大提升了招聘满编率和员工积极性。
“品质为王”作为e袋洗的组织能力，必须在员工能力的打造中加以强调。由此，e袋洗邀请资深洗衣技师在内部给全员做关于洗涤常识、衣物材质、洗衣工序等方面的培训，不仅参与，还需要通过培训后相关的考试，旨在将全员打造成洗衣服的专家（见图2–14）。因为e袋洗作为一家洗衣服的公司，希望不管是销售还是财务，不管是否直接接触业务，都必须懂得相关的基础常识，这样才会对洗衣服这件事感兴趣，同时对公司的洗衣品质有信心，知其然，也知其所以然。
图2–14 e袋洗培训目录
同时，由于组织高速发展，人员规模不断扩张，e袋洗在不断思考如何将最基本的了解一线业务的能力融入每一位新员工的血液里，从而在做任何岗位前都先做个好商人。由此，e袋洗迭代了新员工入职培训计划，通过“闯关积分”等游戏化的方式，让新员工在入职半个月内快速亲身了解众包、外包、营销等一线业务模式和痛点，为投身各岗位做出更大的贡献做准备，同时增强了新员工的体验感和趣味性（见图2–15）。另外，在每年的三四月份业务旺季，e袋洗总部的员工会投入一线业务中，通过部门团队竞赛的方式参与帮助售卡、拉新和推广活动，他们还给它取了一个很好听的名字，叫“春雷行动”。
图2–15 e袋洗新员工培训计划
对于一家创业公司而言，最主要的有两件事：一是不断更新迭代战略和商业模式；二是做好人才激励和梯队建设。为了打造“用户导向，品质为王”的组织能力，强化员工的思维方式，e袋洗一直从虚（企业文化）和实（薪酬绩效）两方面建设体系。
在马斯洛需求层次理论和赫兹伯格的双因素理论中都已经反复被验证，要想改变或强化思维方式，得先解决物质需求或者说保健因素。对于员工而言，通过各种招聘渠道进入公司是第一步，接下来还需要通过各种体系被培养和激励，明确“我现在在哪儿”以及“我想到哪儿去”。e袋洗花了四个多月的时间，梳理出一套适用于现状的职级框架，并且把全公司1 000多名员工一一匹配进各职级。这个匹配是基于各职级能力素质要求和各员工业绩表现的不同，通过部门负责人和人力资源部门一起做出的。这对于一个创立两年多的创业公司而言非常关键，只有有了职级体系，招聘时才知道应该如何将外部候选人客观地匹配到内部，培训时才知道各职级最缺乏的能力素质是哪些，应该提供什么样的培训最符合需求。同时，为了突出“用户导向，品质为王”的组织能力，e袋洗会专门搭建“用户服务部”和“供应链服务部”的职级体系，而不是照搬其他互联网公司通用的职级与能力模型。
有了职级体系和每个员工对应的具体职级之后，e袋洗通过专业的第三方调研报告，就可以和市场岗位对标，客观了解每个岗位和每位员工在市场上的薪资竞争力水平，同时结合该员工的绩效表现及上一次调薪时间，做出有理有据的调薪规则，真正做到“多劳多得，少劳少得”的薪资杠杆作用。这就彻底改变了以前员工自发提出涨薪要求和幅度的流程，既增强了员工的体验（公司主动加薪对比员工要求涨薪），又做到了客观公平、有据可依（基于市场数据、业绩表现、上次调薪时间、公司或部门整体调薪预算包）。
同时，考虑到建立“用户导向，品质为王”的组织能力，e袋洗会对例如用户服务部、供应链服务部、洗护研究院等和用户及品质息息相关的部门给出倾斜性的薪资政策，在与市场数据对标时，会匹配相对平均值更高的分位值，从而确保真正吸引、保留和激励最优秀的人才在这几个部门持续贡献。
搭建好职级与薪酬体系之后，晋升机制就能相应建立起来，鼓励员工横向（内部轮岗）或纵向（职业晋升）发展，让员工清晰地知道在公司的发展路径及所需要求，一切才都有了执行的依据和目标（见图2–16和图2–17）。
企业要打造组织能力，实现战略目标，不仅需要员工具备胜任能力，还必须有朝公司希望他们努力的方向奋斗的意愿，这一点影响着员工每天大大小小的决策。所以，e袋洗专注在绩效考核机制上，通过设立合理的指标来充分激励员工。
图2–16 e袋洗管理序列晋升管理方法
图2–17 e袋洗专业序列晋升管理方法
图2–18 e袋洗新的考核指标
由于组织规模较大（上千人），组织结构较复杂（总部和分城市，职能线与业务线等），e袋洗人力资源部门将公司所有员工按照绩效机制的优先级做了分组，一个群体一个群体从无到有地推行绩效方案，让绩效好的员工比以前收入更高，绩效差的员工的收入则自然下降，实现有奖有惩的目标。同时，在整个推行过程中，由于业务模式不断变化，具体考核指标随之变化，基于互联网时代快速迭代的精神，e袋洗的人力资源部门还需要随时了解业务变化，监测指标变化，模拟新绩效方案对员工收入的影响，聆听员工和业务负责人对绩效方案的反馈，不断迭代。
此外，为了让员工思维能够与“用户导向，品质为王”的组织能力牢牢挂钩，e袋洗的人力资源部门还调整了考核绩效的指标，将以前各个城市负责人的订单达成率指标，调整成了“真钱额+服务质量”的考核标准，让各个城市的负责人真正重视服务指标，且有切实可行的计划来提升指标（见图2–18）。
作为一家年轻的创业公司，企业文化和核心价值观在全公司300人的时候还是非常积极正向、深入人心的，但当员工数量增加到1 500人的时候，如何保持创业时候的初心，并且将核心组织能力通过企业文化深入到每位员工的骨髓，就是一个不小的难题。e袋洗采用的方法是将用户与品质写进企业文化手册，并且通过具体行为规范和全方位传播渠道落地。
企业文化顾名思义就是企业统一的行为标准，是基于企业的战略需求和业务模式确定的。早在e袋洗成立一年的时候，创始管理团队就制定了1.0版本的企业文化内核，并且通过全员宣导深入人心（见图2–19）。随着公司不断发展、战略不断更迭、人员不断更替，e袋洗管理层需要思考是否启动企业文化迭代。
图2–19 e袋洗企业文化的3个核心价值观
于是，在公司成立两年多的时候，人力资源部启动了企业文化迭代项目。首先，通过定量问卷调研初步了解全体员工对于当前企业文化的认知度和认可度。随后，通过不同员工人群的定性焦点小组访谈，挖掘更深入的用户需求和用户洞察，比如对每一个核心价值观背后所代表行为的理解。最后，通过管理层头脑风暴，制定出企业文化内核的具体内容。在这个内容里面，“用户体验”“极致品质”被清清楚楚地写了进去。
2016年3月，e袋洗对全体员工发起了企业文化相关调研，分别从“对公司认可度”“对企业文化认知度”“对企业文化认可度”“对公司文化期望”四个方面，针对全国近1 200名员工进行调研。从结果来看，有超过80%的员工对企业文化愿景、使命、价值观是认可的。同时，在核心价值观“简单、体验、梦想”的基础上，梳理出员工的行为价值观“6个敢于”（见图2–20）——学习、担当、变化、信赖、痛快、极致。最后，每个行为价值观又具体诠释成了3条行为标准，比如对于“学习”的诠释为：“心态归零，时刻保持向他人学习的谦虚态度；主动学习行业知识，提高专业技能，并做到持之以恒；乐于分享专业技能、心得体会、工作经验，做到善为人师。”
图2–20 e袋洗企业文化的6个“敢于”
为了不让企业文化停留在书面上，让团队每个成员可借鉴并践行企业文化，将企业文化更为具象化，e袋洗开展了评选企业文化代言人的活动，通过身边具体的人和行为去感受和感知应该如何做人与做事的标准。通过“部门提报和线上海选”两种方式，全国共推荐近100名身边的伙伴，经过层层选拔筛选出30位提名入围名单，最终通过专业评估和投票，产生了8位企业文化代言人，授予专有标识（如土豪金工牌绳）和期权激励来彰显他们的荣誉地位，同时大规模进行内部宣传（见图2–21）。
企业文化在落地的过程中，不仅需要具体行为，还需要保障机制，特别是放大对行为的表彰更为重要，为此e袋洗HR专门梳理出一套内部表彰机制，分别从结果、行为、时长3个维度奖励公司的员工和团队，从产品思维和员工导向的角度设计奖项，遵从简单、好操作、能持续的原则，设立了12个奖项，分别是：e马当先（优秀团队奖，见图2–22）、e枝独秀（优秀个人奖）、e脉相承（企业文化代言人）、e瓣心香（最佳新人奖）、e往情深（年限服务奖）、e言九鼎（金牌创业导师）、e鸣惊人（CEO特别奖）、e路高歌（成长晋升奖）、e见倾心（推荐人才伯乐奖）、e字千金（金点子奖）、e举成名（员工命名奖）、e心e意（实时点赞）。
图2–21 e袋洗评选企业文化代言人
图2–22 e袋洗e马当先奖
值得一提的“实时点赞”是公司推出的员工实时认可激励项目（见图2–23）。为了发挥90后的创造力，关心90后群体成长的“调性”，让所有优秀的人，有“被关注”的尊享感，公司每月会赠予员工e币积分。所有员工都可以参与，当发现周围小伙伴的行为符合“6个敢于”时，就可以为他点赞并送出e币积分。所获得的e币积分，可以到积分商城消费使用，也可以用于手机充值、生活缴费，帮助员工解决这些生活琐事，还能购买公司内部的洗衣卡和获取与CEO共进烛光晚餐的机会。
图2–23 e袋洗为你点赞
e袋洗CEO陆文勇表示，e袋洗在员工治理层面有四大举措。第一，用户至上是唯一的考核标准，在用户满意度有所提升的情况下，员工才能共享奖励。第二，采用合伙人制，e袋洗拿出大量的股权和期权与员工分享，激励优秀员工。第三，信息透明化、组织扁平化管理，内部倡导开放平等，不存在领导和下属的等级关系，任何人都可以对产品、对服务提出建议或意见。第四，向一线员工充分授权，因为一线员工直接与用户打交道，是公司形象的窗口。
在e袋洗，一切跟用户和品质保障相关的部门都被提到非常重要的地位，比如用户服务部（客服部）在公司是一级部门，属于核心管理层，直接向CEO汇报。再比如，公司特意设立了洗护研究院来保障品质管理。
抱着工匠精神的信念，张荣耀希望将品质融入e袋洗的每个用人环节。洗护研究院的设立，就是为了引入专业化的人才。如前面介绍的，从业16年的洗涤科学家的加入，为的就是使洗护品质和服务标准有更为标准化与国际化的诠释，他不仅负责洗护研究院，还负责整个供应链的运营管理，有全公司“品质第一人”之称。同样，他的团队里还有多名在洗染行业鼎鼎有名的资深专家、从重点高校招来的化学专业毕业生，以及知名互联网企业中专注于品质把控的资深人士。如之前提到，即使在资本寒冬的大环境下，e袋洗收缩了招聘计划，但为了将企业有限的资源聚焦在支持战略的组织能力上，对于洗护研究院的招聘依然大开绿灯，坚持找到对的专家。相比起传统的作坊式洗衣技术，e袋洗洗护研究院侧重于专业化和标准化，直接与用户对接，能够更清楚地知道用户的需求。并且，专业人士能够对特殊污渍或者特殊面料的洗涤进行深入研究，比如在清洗一条牛仔裤的时候，如何保证裤子不变形、如何不将破洞款牛仔裤的洞洗大等难题，从而不断提升用户体验和满意度。
另一个组织架构调整得很好的例子表现在对小e管家的管理上。e袋洗采用独创性的“众包”模式，通过属地化就业吸纳小e管家来上门服务用户（取送衣物）。截至2016年8月，e袋洗小e管家在全国的招募已达10多万人，平台上活跃的小e管家60%都是当地居民，其中90%以上为社区常住居民。管家主要分为三类人群：一是退休后的大爷、大妈，占40%；二是赋闲的全职妈妈，占30%；三是为兼职赚钱而来的工薪阶层居民，占30%，可以说小e管家是e袋洗的核心竞争力之一。在e袋洗内部，接触和管理小e管家的则是每个分城市的一线员工。在2015年，分城市分别有三条业务线管理着小e管家，分别是营销线带领小e管家做各种地推活动和售卡推广，众包线管理着小e管家的招募培训和激励政策，物流线规范着小e管家在上门取送以及物流接驳时的行为规范。这样的后果是，对于小e管家而言，存在多头管理，容易混淆不清，不知道哪些行为对于用户体验是最重要的。所以在2016年初，公司做了架构调整，取消营销线对于小e管家的接触，同时将物流线和众包线合并，由统一的片区主管来带领小e管家实现业绩和服务指标，从多头管理变成了清晰的单线管理。
e袋洗的决策机制有一条不成文的规定就是，谁离用户最近谁决策。为了提高用户满意度，e袋洗充分向一线员工授权，推行“第一责任负责制”，一线员工无须请示，有权力当场处理客户投诉，在最短的时间内让用户得到满意的解决方案。此外，e袋洗还执行“先行赔付”的售后服务策略，即当有用户投诉时，e袋洗先授权给一线员工2 000元以内的权限赔付给用户，解决后再和加工商确认责任，并给予客户“7天内解决”的服务承诺。
互联网讲究灵活敏捷，分城市离用户比总部更近，所以在e袋洗总部和分公司的关系是赋能与实际运营的关系，而不是管控与执行的关系。总部赋予了更多的决策权给分城市的负责人，让他们可以更加敏捷、更加快速地在自己的闭环小团队范围内，决策很多事项。总部将自己的决策定位在支持而不是管控的目标上，作为各地分公司的后台支持部门，负责整合内外部资源和探索e袋洗的发展模式。
谈到转型中组织能力遇到的挑战和经验，张荣耀认为，首先要分担责任并分享钱、权、名、利。他一直认为，参与感的核心是决策感，不是领导讲话然后让员工鼓掌，就是员工参与了；真正的参与是拥有决策感，决策感是“我”说了算。在e袋洗，有关公司财务的事情，张荣耀是不签字的。CEO陆文勇虽然是一名85后的年轻领导，但是张荣耀却真正敢于把方向盘让给年轻人。“我觉得离用户越近的人权力越大，越是有权力的人越应该透明和被监督。”张荣耀表示。
张荣耀在公司里被称作“老妖”，85后、90后的员工都这么叫他。最初是他在中欧国际工商学院的校友这么叫，后来他索性把微信名改成了老妖，“一下子我也觉得自己变成85后、90后了，我也感到轻松”。
作为一个想跟年轻人打成一片的创始人，张荣耀为公司的开放平等以身作则，既没有司机，也不设保镖。在荣昌时代，原本公司还有20多辆汽车，但到了互联网时代和共享经济时代，公司已经没有一辆汽车。在公司搬到现在的新办公区域时，张荣耀只提出了两大要求：厕所要尽量装修得舒适些，因为员工每天使用的频率高；董事长办公室不能超过10平方米。
在这样一个平等开放的环境里，张荣耀和陆文勇的办公室经常被员工征用，用来开会或者见客，因为他们的办公室都不设门锁，员工可以自由出入。张荣耀回到公司，经常发现办公室被员工占用开会，他就在外面办公。除此之外，公司还设有CEO邮箱，开放给每一位员工提各种意见和建议，总裁办会对每封来信进行一一回复和跟进。
除了CEO邮箱，e袋洗还充分利用各种微信群来实时解决用户痛点。比如专门的用户投诉反馈群、全国核心小e管家群、全国核心加工商群等，董事长、CEO以及其他核心高管都在这些群里，一旦有用户相关的投诉和需求信息，各部门都会在第一时间了解，并迅速进入查找原因和解决问题的流程。
此外，e袋洗还设有传统的三个开放日：用户开放日，小e管家开放日，加工商开放日。每个分城市会定期举行这三个开放日，邀请当地用户、小e管家和加工商代表与公司管理层面对面进行访谈，让公司高管们聆听用户的声音。同时，在总部每周都会由用户服务部组织语音会议，将过去一周用户的反馈录音都呈现给各部门，使各部门相关人员能直接听取用户的投诉和建议。不仅如此，e袋洗的高管包括CEO陆文勇，每个月必须花半天到一天时间，去用户服务部轮岗当客服人员，直接接听用户电话，了解用户在抱怨什么、需要什么。在e袋洗开各种会议时，会特意留一个空位贴上“用户”的标签。当会议过程中有争执不下的问题时，大家就换位思考，想想用户的真正需求是什么，如何选择才能提升用户体验，避免了很多会议讨论的无效性和偏离方向。
最后，在员工沟通上，e袋洗尝试着搭建透明信息流，打造双向沟通机制，比如开通了企业文化的微信公众号“e家e事”，定期全国直播的员工大会，每半个月的“问诊e袋洗”员工论坛等。同时，在提升团队合作的有效性方面，e袋洗有目的性地加强团队建设机制，通过生命地图、MBTI（迈尔斯–布里格斯）性格测试、团队反馈等专业工具加强团队内部的充分沟通，不断将团队有效性提升到新的高度。
虽然资本寒冬的说法甚嚣尘上，O2O行业确实已经倒下一波公司，但张荣耀对局势仍表示乐观。寒冬面前，所有行业和身处其中的企业都会面临挑战。e袋洗在急速扩张和发展之后，进入了一个减速慢跑的时期。这个时期的e袋洗，不再进行粗放型的大举扩张，而是更加关注收入和利润，更为聚焦目前所展开业务的城市，同时练好内功——打造组织能力。企业的战略模式清晰之后，跑马圈地带来市场占有率的提升和人员的不断扩张，这个时候如果不在内部明确组织能力，并且从员工能力、员工思维、员工治理三方面形成合力支撑商业模式，那么在下一波经济浪潮来临时，就会因为没有练好内功而抓不住新的发展机遇。
对于传统转型，张荣耀认为，首先就是明确组织能力，然后是建设团队，最后是找到价值趋同的股东。尤其是刚开始天使轮和A轮，一定要找到共同价值观且同样关注用户和品质的股东。刚开始，e袋洗拒绝了很多传统企业的投资人，因为有些投资人一开始跟张荣耀谈得很好，但是不多久就会追问利润，这让张荣耀觉得双方价值观并不趋同。“这要真做了股东，以后吵架会吵到什么程度呀。”坚定的用户思维，想改造传统行业的决心，是e袋洗的商业初心。
同时，还需要公平、平等、开放、自由的透明机制来保障。张荣耀一边呼吁“拆掉管理臃肿的组织架构围墙，打破企业组织的边界，确保信息透明化，对员工充分授权，赋予员工参与感和决策感”，一边实践自己的理论，比如他把权力最大化地授予给年轻的CEO，比如公司里任何一个员工都能像称呼邻居大叔一样叫他老妖。
“我们需要时刻关注用户，绞尽脑汁地用价值观、公司治理、绩效考核和科技手段满足用户的极致需求，日夜兼程，加快步伐，去完成我们邻里共享的梦想，我们有信心让世界级服务型企业诞生在中国。要实现这个梦想，需要的不是老板、企业家和领导的日理万机，而是把舞台共享给所有关联方，是钱、权、名、利的共享，而不是刻意制造人与人之间的冲突和矛盾。让股东、董事、高管、员工、小e管家和我们的用户都有参与感和决策感，让关联方真正体验到舞台共享的成就感才是我们必须要做的。”这是张荣耀在创业25周年时做的自我复盘总结。
数据显示，虽然在2015年底，O2O行业已经进入冬天，但e袋洗的业务发展却保持了高速迅猛的增长势头。过去六个月的月度复合增长率仍然超过20%，年度收入同比增长10倍，晋升为当之无愧的洗护O2O第一品牌，这也是O2O服务价值的体现。2016年11月28日，e袋洗宣布完成B+轮融资，由立白集团领投、润都集团等机构跟投，融资总金额达数亿元人民币。