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兵无常势，水无常形，能因敌变化而取胜者，谓之神。
——孙子 《孙子兵法·虚实篇》
一家做到全球第一的运钞车生产制造公司，需要担心移动互联网会对其业务造成威胁吗？
乍一听，运钞车生产制造公司的业务和移动互联网应该没有太多关联，但仔细想一下，你最近去ATM（自动柜员机）提取现钞以及使用现钞的频率是否大大降低了？
环顾我们的日常生活，移动支付已经全面渗透了衣食住行的方方面面。大到购买汽车、奢侈品等大额消费，小到便利店、水果摊、菜市场等高频、小额消费，人们很少会用现钞了，手机移动在线支付正在变得愈加普及、愈加便捷，以至现在很多年轻人出门只带手机，不带现钞了。
当人们已经不再像从前那样频繁地使用现钞时，还需要那么多运钞车吗？皮之不存，毛将焉附？在这个快速变化的时代，无法安睡的又岂止是一家运钞车公司的老板，其他行业也在发生同样的事情。
出租车行业也看似和移动互联网关联不大，但现在这个行业已经发生巨变。在网约车出现之前，传统出租车已经饱受乘客诟病：车内卫生状况不佳、司机缺少服务意识等，但改变一直缓慢。当以滴滴为代表的网约车出现之后，数亿人迅速改变了出行方式，使得传统出租车公司受到巨大冲击，而这么大的巨变仅仅用了三四年的时间。所有一切发生得如此之快，快得让人措手不及。
想象一下斯蒂芬·茨威格在《人类群星闪耀时》里描写的历史画面：“巨型大炮用闪电般的火舌缓慢、始终不停且不可抗拒地蚕食和咬碎拜占庭的壁垒。”
移动互联网带来的摧枯拉朽式的冲击，恰如大炮的火舌。火舌所到之处，几乎涉及所有的行业、所有的公司和所有的人。并且，颠覆与被颠覆，似乎就在一夜之间发生。这是最好的时代，这是最坏的时代。
移动互联是技术的革新或者技术的跳跃式升级。通过移动智能终端（主要是手机）的全球普及、无所不在的传感器、高速的宽频数据传输、廉价的云存储、日趋成熟的算法和人工智能，令企业能够通过移动智能终端和传感器大量、快速地传输用户的行为数据，并且通过存储、分析、挖掘数据，从而在各个经营环节更加精准高效，包括营销、研发、制造和服务环节。移动互联的技术能力还在不断升级，对不同行业的渗透也在加快。
《创业维艰》的作者、硅谷著名创投公司A16Z的联合创始人霍洛维茨曾经挑战过企业家的思路：“试想一下，如果每一个用户口袋里都带着一台20世纪60年代的超级电脑，将会发生什么？”
现在，人们可以轻而易举地将一台相对20世纪而言算得上是“超级电脑”的智能手机揣进口袋。它既有基础的通信功能，又具备拍照、定位、导航、社交、支付等其他功能。它的运算能力强大到超过阿波罗登月时期NASA（美国国家航空航天局）所有计算机运算能力的总和。
工信部统计了我国的移动互联网用户，截至2016年12月底，已经达到约10亿，占总人数的71%
。对于绝大多数中国人来说，手机已经不单纯是一个电子设备，而是像水、电一样属于必需品，甚至成为人体的一个新器官。工作、娱乐、生活，几乎无不与其相关，并构成了现代人的一种日常仪式：每天睁开眼睛的第一件事就是打开手机，而临睡前的时光，也往往是盯着几英寸的手机屏幕度过的。
不仅是手机，传感器也无处不在，在不断地收集来自移动终端的用户数据，并且随着价格的进一步下降，还会被广泛应用到家居、医疗、航空、零售、物流等行业中。万物互联的时代即将来临，一个全新的智能社会将会出现。
从传输数据的网络带宽发展现状来看，4G已经在全球200多个国家和地区实现商用，通信速率得到大幅提高，标志着我们进入了无线宽带的时代。那么，5G又将带来哪些巨变呢？若论速度，5G会比4G快10—100倍，网络的容量也会提升。并且，5G带来的作用并不只是在线看看视频这么简单。如果用“修路”形容4G，5G则是“造城”。中国移动总裁李跃表示：“5G是为万物互联设计的，万物互联包括的是人和人、人和物以及物和物，所以5G将给我们带来全新的体系。”
此外，云存储时代也一并来临了。由于个人、组织都面临着同样的挑战——日常产生的海量数据使网络存储的需求日益迫切。云存储使得成本得到极大压缩，而随着亚马逊云（AWS）、腾讯云、阿里云等云厂商的成熟，也给今天的创业公司带来了福利，它们已经不必忙于自己去搭建服务器和IT（信息技术）系统，可以直接接入市场上的云服务提供商。
数据量的骤增也推动了算法的不断成熟。算法帮助企业更好地解读数据，提供业务决策的支持。过往，许多企业虽然积累了大量用户数据，但并没有盘活这一宝贵资源，也无法令其价值得到发挥和应用。算法的成熟，不仅仅能为企业描绘更为精准的用户画像，从而提高精准营销的能力，还有利于寻找、优化个性化营销与新产品的研发，为企业的决策提供趋势性的预测分析。在营销、研发、制造、服务等环节，企业的运营效率都会变得更加高效。举一个简单的例子，在圣诞节到来之前，中国的跨境电商卖家已经能通过交易平台的大数据预测出北美地区当年的圣诞树、装饰物等商品的需求量，从而提前备货运到海外仓。
再举一个应用得更深入的例子，阿里巴巴旗下的电商平台天猫在三年前就已经探索起了“规模化定制”的模式，主要是基于平台上积累下来的海量消费者数据，以“包销定制”的模式来降低成本和减少库存。在2016年的“双十一”购物狂欢节中，像九阳、美的这样的制造企业都加入了天猫定制活动，推出了各自的智能新品，这就是制造业利用数据实现C2B（消费者到企业）反向定制的模式。
最后，机器学习变得越来越强大，人工智能成为新的热点领域，也被认为是下一个风口。国内外领先的企业如谷歌、BAT、亚马逊等互联网企业都在持续投入和探索这个新领域。
综上所述，移动互联最核心的一个突破，就是让连接一切变得可行、低成本而且高效，这也是移动互联本身的一个特质。几乎是即时的，移动互联网连接了人与人、人与物、人与信息、人与商品、人与服务、人与政府等，带来了很多新的应用场景。
人与人的连接主要是社交的方法不一样了，通信的方法不一样了，甚至是企业内部的管理也不一样了。《认知盈余》一书的作者克莱·舍基（Clay Shirky）曾经说过，与20世纪相比，当下的媒体环境和模式发生了巨大变化，人们对于信息的接收方式已从被动转为主动。在媒体社交化和移动化的今天，关注人与人的连接比关注技术和设备的发展更加重要。
另外是人与物的连接。以前的产品都是很“傻”的，现在很多都是智能产品。比如，九阳的很多产品都是智能化的，家具现在也智能化了。人与信息方面，搜索新闻更快速、更及时，全是用户喜欢的新闻推送。人与商品就是买东西时，不管是哪个类别的东西，都能更及时、更快搜索和连接到。人与服务方面，餐饮服务有美团，出行服务有滴滴，旅游服务有携程，其他服务如视频、游戏、金融理财都可以更快速地进行连接。人与政府就是智慧城市的不断发展。
移动互联让连接能够可行、及时、更高效，让企业在不同的领域、不同的应用场景下升级产品和服务甚至颠覆创新，这就是移动互联带来的最大影响和威力。如同电力的发明让人类进入工业时代一样，移动互联时代的万物连接也将改写很多行业的游戏规则，带来无限机会和挑战。
我们之所以称移动互联为一个时代，并不仅仅是因为它创造出了更多的信息。除了商业模式在其作用力下发生巨大的变迁，人类社会的关系和结构同样也被改变。作为一家企业，首先要搞懂的是，新时代有哪些新特点。
第一，变化的速度倍增，替代和被替代的时间大为缩短。
移动互联时代，一个新产品的推出、流行和过气的周期变得很短。因为连接的作用，产品的普及减少了许多中间渠道，能够很快到达用户、被体验和迅速走红。但同样，产品被其他新产品替代的时间也更短了。一款新的App（应用程序）可能只用几天就能在网上走红，吸引到几百万的关注者，带来庞大的下载量，但过不了多久，用户的兴趣一旦发生转移，就会将它抛到脑后，很快就偃旗息鼓、归于沉寂了。
以游戏行业为例，早期盛行于美、日、欧的主机游戏（console game），几乎用了30年的发展周期才成熟起来。并且，受限于载体，最早游戏捆绑价格昂贵的真空管电脑主机或者街机，属于较为奢侈的产品，直到后来诞生了“小盒子”的游戏主机之后，才进入更多寻常家庭。无论是技术，还是游戏本身，这个发展周期都是缓慢的。伴随着电脑的普及和互联网的兴起，PC（个人计算机）端的网游开始大行其道。相比主机游戏时代长达30年的发展周期，PC游戏的成熟期来得要快，大约只有10年时间。智能手机普及和移动互联网崛起之后，手游行业迎来井喷式的发展。相对于主机游戏的30年和PC游戏的10年发展周期，手游的发展周期只有不到3年。
再以近年最为猛烈的一波O2O创业浪潮为例，作为传统行业与移动互联网新结合的产物，自2014年起，O2O在国内掀起旋风式的发展，一茬茬的创业公司像竹笋一样破土而出，以惊人的速度蹿升。
在风起云涌的O2O浪潮中，外卖和打车两大高频、刚需的生活消费领域崛起了几家具有代表性的公司，比如美团和滴滴。2013年底上线的美团外卖，三年之后，估值已经达到125亿美元。比美团早一年诞生的滴滴打车（2015年9月9日更名为滴滴出行），到了2016年9月，估值已经超过300亿美元。
美团的CEO王兴看到过上线之前的滴滴打车软件，与程维相识的他，在2014年3月就感慨过：“我没想到他能做这么大。”程维则说：“移动互联网的速度以分钟计、以秒计，不能懈怠，战役一场接一场。”如果说，传统行业公司的发展之路像一部电视剧，有着三四十集的时间长度，那么很多移动互联网公司就像一部电影，只用一个多小时的时间长度就从诞生走向成熟。
变化速度的倍增也表现在移动互联网公司内部的组织成长方面。在传统行业，公司的组织架构比较固定和板结，一家公司增加一个新的事业部需要很长时间，移动互联网公司则大相径庭。滴滴在2015年初与快的合并时，还只有一个出租车事业部，到了2015年底，已经裂变出6个事业部。人们常用“野蛮生长”来形容移动互联网公司的发展速度。很多移动互联网公司的估值，3个月之后就会翻倍。
第二，颠覆式创新的契机增多，被颠覆的危机也大大增加。
在移动互联技术的支持下，我们发现以前很多企业和行业做事方法的前提假设都可以全部被挑战，重新来思考。比如营销可以更加精准，给每个用户推送的广告都可以完全不一样，做到“千人千面”。对于服务来说，从线上搜索产品、下单，到线下交易、支付、评分，可以形成整个闭环，从而出现58到家、滴滴、摩拜单车（Mobike）类似的大量O2O业务模式。
1983年出生的程维，在创立滴滴之初，曾经亲身到街边去找司机推广滴滴。当时一些司机可能还不懂打车软件这种新事物，闻所未闻，甚至以为滴滴打车是骗人的玩意儿，会偷走他们的手机流量。他们根本没有预料到，这个工具不仅仅改变了他们的职业，而且改变了全社会的交通出行方式。
克莱顿·克里斯坦森在他的《创新者的窘境》一书中提到一个“科技泥流假设”（technology mudslide hypothesis）：企业在面对永无止境的科技变革时，就像在泥流上求生存，必须永远保持在泥流上移动，稍一停顿下来，就会遭遇灭顶之灾。
对于程维来说，他抓住了那个颠覆性的机会，创立了滴滴。对于传统出租车行业来说，它们遭遇了一股“科技泥流”，被滴滴挑战和颠覆。也许滴滴日后也会被颠覆，因为科技不断进步，移动互联网只是我们现在所处的发展时期，不是终点。
2016年，“资本寒冬”成为创业圈的高频词，在市场环境被普遍唱衰，甚至很多创业公司相继阵亡的时候，一辆自行车却让整个创投圈都躁动起来，一时间引发投资风潮。一款叫摩拜的单车在2016年4月出现在上海街头，亮橙色的轮胎、银色的车身，科技感十足，受到年轻人的追捧，一时成为沪上的风景。
这并不是一辆普通的单车，它是共享经济下的“蛋”。跟打车软件有相通的原理，摩拜单车是一款主打短途出行的共享单车，租借给人们共享使用。首先，用户在手机端下载App，注册成功之后，用手机扫一扫车身上的二维码，单车就会自动解锁，用户就能使用这辆单车。而归还更是不同于国内从前的固定停车桩模式，只需要将单车停在任一街道划白线区域的自行车停放处即可。锁车的同时，手机端已经自动完成了计费和扣款。要知道，还车不方便极大影响了人们使用市政公共自行车的积极性，也是一般的市政公共自行车很难大范围普及的幕后原因，一直形同“鸡肋”。
并且，摩拜单车也不需要线下办卡，所有的手续都在手机上完成，人性化地考虑到了用户的需求。摩拜甚至还可以提前预约，方便人们在为出行做计划时可以提前做出选择，只需要打开摩拜单车的App，从地图页面上查看周边是否有闲置的单车可以使用，一键预约之后，该自行车会留给用户15分钟的待取时间。
一辆小小的单车，却内藏乾坤——充分挖掘了用户使用自行车出行的痛点。这使得摩拜在一经推出之后便迅速走红，占领街头，尤其被年轻用户追捧，从理念上对其深度认同：认为这辆车很酷，很有科技感，并且深具移动互联时代的产品思维的精髓。
截至2016年10月，摩拜单车已经完成了总额10.6亿元的融资，获得了腾讯、红杉、高瓴等诸多投资机构的投资。并且，共享单车领域已经陆续涌入了至少七八家创业公司，这个领域迅速从蓝海转为红海。其中另一家实力代表——获得了滴滴投资的ofo共享单车，也迅速为人所知，并在一年之内完成了5轮融资，拿到了12.71亿元资金。
仅仅不到一年时间，一个崭新的行业就初步形成了。共享单车的使用价格远远低于打车，最便宜的才5毛钱一次。并且，越来越多注重锻炼身体的年轻人，对“解决短途出行+顺便运动”这样新鲜好玩的模式自然追捧。当使用共享单车解决短途出行的用户越来越多时，传统出租车、网约车的生意受到影响在所难免。此外，受到共享单车冲击的还有一个群体：在地铁口载客的“摩的”司机。网络上已经曝光了“摩的”司机不满生意被抢，而恶意破坏共享单车的新闻事件……
这就是颠覆带来的力量，一方面推动了进步，另一方面，也让一些“守旧”的行业、企业、人群尝到了奶酪被瓜分的滋味。移动互联时代，企业的经营发展一如逆水行舟，不进则退。你不创新的时候，别人正在创新，等待你的，或许就是被干掉。
第三，人才和产品的竞争更激烈。
衣食住行相关领域的创业公司先后崛起，与中国的消费升级密不可分。过去粗放、野蛮的生长阶段已经告一段落，从过去的供给不足到现今的供给过剩，产业大趋势的变化带来了定价权的转移——当供大于求的时候，供给侧转移到了需求侧。这就让消费者拥有越来越多的选择，产品的竞争日趋激烈。
同时，互联网消弭了信息的不对称，带来信息的透明化。用户通过移动互联网可以及时比较不同的产品和服务，价格更加透明，不管用户买什么东西和服务都可以发送评语，也能借鉴他人的评语进行选择决策。只有给用户真正带去价值的产品才有出路，原来靠广告或者渠道的老套路已经愈加不奏效，用户口碑大于一切。
第四，大众创业、万众创新的浪潮下，新的创业公司层出不穷，员工也有了更多的选择机会。
移动互联技术带来大量的颠覆创新契机，而这些机会并不能通过复制过去的做法和模式来获取，只能通过有创意、敢冒险的人才来探索和发现，使得人才竞争，特别是顶级人才的竞争更加激烈。耀客传媒CEO吕超认为，移动互联时代，人才特别是顶尖人才的重要性无与伦比。原先的“二八定律”已经不足以概括现在的格局，对于连接更广、更快、更高效的移动互联网企业来说，可能1%的人创造了99%的企业价值。团队中的人才所具备的创意创新能力，会成为接下来的创业赛场上真正拉开选手差距的核心要素。
面对移动互联时代的来临，企业要持续成功的话，很重要的就是必须更加能够确定和掌握对的战略方向，同时比竞争对手更快地打造匹配的组织能力。
从战略方向上来看，如何充分利用移动互联技术的升级，以全新的产品或服务为用户带去更多的价值，或者更好的体验，能够替代、颠覆以前老的做法，成为企业制胜的关键。
什么是更高的价值呢？以一些卖产品和服务的企业为例，不管是卖产品的电商如淘宝、京东、唯品会，还是卖服务的企业如携程、美团、58、滴滴等，都利用移动互联技术给用户带来四方面的价值：“多、快、好、省”。这是京东最先提出来的。多，让客户选择更多；快，更快交付、更快完成交易；好，质量更好，因为用户可以选择哪个店的服务或者产品更好、更有口碑；省，就是更省时间、更省钱。再者就是更好的体验，即如何利用移动互联网技术减少用户的痛点。比如滴滴解决的问题就是打车难。以前，刮风下雨的时候都是人等车而不是车等人，但有了滴滴出行的App之后，就可以在出门之前先叫好车，为出行省去许多麻烦。
另外一座压在国人头顶的大山——看病难，也亟待移动互联网的渗透和改造。在中国看病，人人皆知其流程手续的冗杂，到处都是长长的队伍等缴费、等叫号，花大半天的时间看病，其实医生问诊的时间也就几分钟……能不能用移动互联网技术缓解看病难这一社会沉疴呢？
2014年被认为是移动医疗投资风口的一个开端，为数不少的移动医疗创业公司获得了融资，比如丁香园、春雨医生、微医集团等企业。这些企业凭借各自的所长，纷纷布局这个领域，希望用技术力量渗透传统医疗。春雨医生是一个移动医疗交流平台，一端连接医生，一端连接患者，让医生利用碎片时间为患者在手机App上进行快捷问诊，既能令患者征询到专业医疗人士的意见，又无须他们花费太多时间和金钱。
在传统金融行业，人们都知道，银行机构臃肿、效率低、排队人多，跟医院一样手续冗杂，也是大家不愿意去但又不得不去办事的地方。而且，传统银行业的借贷难、利率高、速度慢等，一直为用户所诟病，那么互联网银行能带来哪些改变呢？
对于贷款用户来说，速度可能是最为关键的考虑因素。传统银行的信用贷款需要几个工作日审批、放款，还有可能借不到。而互联网银行，申请时间只需几分钟，十几分钟就能通过手机完成贷款操作。没有营业网点、不需要财产担保，而是通过大数据征信来发放贷款。甚至全国首家网络银行——深圳前海微众银行，已经引入了先进的生物识别技术：通过人脸识别来完成远程身份认证，为方便用户在线上完成业务提供了极大的便利，不出门就能搞定银行业务。
当企业能够在商业模式上取得这样的突破时，人们就有理由相信，它的成长空间是巨大的。移动互联时代，企业要持续成功很重要，就要充分利用移动互联技术，以全新的产品、商业模式来寻找更大的获利和成长空间。
移动互联时代，除了上述战略商业模式的思考之外，还要思考组织能力的建设。移动互联时代变化快、颠覆创新机会多、产品和人才竞争激烈的特点带了两大影响。第一，赢者通吃。如果你打赢了就是第一名和第二名，没有第三名和第四名。第二，变化太快导致时间窗口很短。假如你在某个时点错过一波机遇，那便是永远错过了，一步落后，步步落后。当对手已经取得行业第一或第二的位置，即便你策马扬鞭，也很难追上。
以上影响都会促使移动互联时代的组织能力进一步升级，促使管理者思考如何能够把企业的整个组织能力变得更高效、更敏捷、更快速。而且，我们强调，组织能力和战略方向之间，是乘号的关系。也就是说，如果战略方向有错，即便本来的组织能力很强，也没办法使企业持续成功。
黑莓手机曾经是智能手机市场的领导者，独领风骚多少年，但终究还是跌落悬崖：北京时间2016年9月28日，黑莓宣布关闭手机业务部门。要知道，黑莓曾经作为高端品牌，深受商务精英人士追捧，美剧中的律政精英人手一部黑莓手机，几乎有身份象征的意味，甚至美国前总统奥巴马也是它的忠实用户。
但在苹果手机问世之后，不仅黑莓，还有诺基亚、摩托罗拉，这些昔日的手机巨头纷纷衰落。由于在智能手机操作系统和触摸显示屏的大趋势方面判断失误，黑莓错失了机会。它曾经引以为傲的全键盘设计反而蒙蔽了它的双眼，它并没有意识到，裹足不前会彻底失掉一个市场。当后来它幡然醒悟，推出触屏机时，大势已去，智能手机的市场格局木已成舟，唯有黯然离去。
克里斯坦森在《创新者的窘境》中提到，创新在一个已成功的主体中是多么难以发生——大公司从一个创新点起步，当原来的创新被市场认可后，多数公司会产生路径依赖，被惯性带着走。
也就是说，战略方向错了，组织能力再强也没有用。而往往越是成熟的大公司，越容易犯类似的错误。它们所背负的历史包袱太沉，习惯性地依赖于原来取得成功的路径，而不会像小公司那样敢于颠覆式创新。
但是，在战略方向正确的前提下，如果组织能力不行，结果还是一样：无法获得持续成功。
很多企业其实看到了移动互联时代的商机，也学习到了别人的商业模式，但是自身无法落实这套做法。比如国内有很多银行看到互联网理财的商机，但是假如它们的组织能力没有与战略匹配的DNA（脱氧核糖核酸，遗传物质），即使了解商业模式，也没法和互联网金融企业在一条起跑线上比赛。比如员工都没有用户体验至上的意识，组织内部也没有开放、透明、平等、创新的互联网精神等，这些都会成为阻碍其取得持续成功的致命短板。
博德斯（Borders）曾经是美国书店巨头，当1995年亚马逊开始卖书的时候，博德斯的体量比亚马逊大N倍，对后者不屑一顾。后来，当它觉得要做网络书店的时候，CEO曾经口出豪言：“要在一年之内用10倍的资源投入把亚马逊干掉。”最后，它非但没有得偿所愿，自己还破产了。博德斯是个传统起家的书店，而亚马逊是天生的互联网企业，博德斯即使洞察了商机和大趋势，也不具备后者的组织能力，团队也欠缺互联网基因和新时代的用户思维，很难再复制和追赶亚马逊的成功模式。
所以，移动互联时代一定是战略方向乘以组织能力，不是加法，两个方面都要做到。当然，企业在转型的时候，两个方面的侧重点不太一样，但是两者之间是相互约束的，缺一不可，是整体的成功。在移动互联时代，“企业成功=战略方向×组织能力”这个方程式曾经受到两个理论的挑战。
第一，风口论。
“找到风口，猪也能飞起来。”这句话曾风靡一时，许多创业者将此奉为圭臬，并且一直在找寻风口，希望自己能成为“飞猪”。风口论的本质含义就是说“企业成功=战略方向”，意指找到风口就行了，哪怕组织能力很弱，“猪”也能乘风飞起。
但近两年，人们已经越来越清楚，单单“风口论”是不行的。当然，找对战略方向是很重要的，但是假如你在风口，风只能够让你飞一阵子。在这个时间窗口内，如果组织能力跟不上，“猪”还是要掉下来的。为什么呢？
风口即是蓝海。要知道，中国的创业者最善于跟风、模仿、打价格战，只要一个新的蓝海被发现，那么其成为红海也不远了。在对手涌入之后，外部环境的竞争会变得更加激烈。此外，内部环境也面临挑战：企业飞起来之后，业务变复杂了，人员规模不断扩张。这时，如果内部效率和管理方法没有改善，组织能力没有提升，一定会令用户体验变差、成本变高、速度变慢、质量变糟。这些都会使你越飞越不得劲，越飞越低，直到跌落。
第二，“烧钱论”。
这波双创浪潮下涌现的O2O创业公司，几乎无一不打补贴战——花钱培育市场和圈用户。比如“打车大战”中的两大枭雄：滴滴和优步（Uber），大约融资了200亿美元，融到的钱不停地用来补贴用户、扩大市场。这场战役的残酷，令人想起一场真正的战争：第一次海湾战争花费了大约600亿美元。如果不是后来滴滴并购了优步中国，这场商业战争还会烧掉更多的钱。
没有融资是不行的，这成为共识。所以，就有人提出，企业成功的方程式应该改成“企业成功=战略方向×组织能力×融资能力”。
这里，我们要问一个问题，为什么这些O2O企业亏损这么多，还要钱烧呢？最主要的原因就是它们背后都有一些“金主”，都有大的投资者支持它们。为什么投资者给它们钱烧而不给别人钱烧呢？投资者并不是慈善家，之所以把大把的资金送给它们，还是因为他们看好这些创业团队所处的领域在未来有很大的成长空间，也就是说，他们认可创业团队的战略方向。同时，也看好这个企业的核心高管团队有具备执行战略的能力。
一个投资者曾经说过，投资者最大的目标就是投人。在过去很多年里，中国发展互联网和移动互联网经济最大的红利是人的成长红利。比如滴滴的程维，28岁离开阿里创业，从亲自去跑街做地推开始，四年时间就变成了一个大型企业领导者，不仅带领团队打败了国内的对手，也征服了外来的入侵者，成长速度不可想象。他带领的团队虽然不是久经沙场的老兵，但短短四年间打赢了几十场战役，消灭掉30多家竞争对手，团队的狼性和韧性之强可以想象。
程维说过，滴滴拿到的融资轮数不是以字母A、B、C、D为代称的，因为融资的轮数26个字母都数不完。这么多的投资者进入，首先是看好滴滴的战略方向，其次是看好它的组织能力：核心高管团队的综合素质和能力，团队整体的执行力和战斗力。
所以，归根结底来说，投资者愿意给钱让你烧，并不是你的融资能力强，而是你的战略方向对，组织能力又很强，这两者缺一不可。所以，我们认为移动互联时代企业能够持续成功，很重要的是：战略方向×组织能力（见图1–1）。
图1–1 移动互联时代的赢家
外界经营环境变化速度倍增，竞争更为激烈，颠覆创新越来越多，导致移动互联时代的组织能力和过去工业时代的组织能力存在很大的不同。我们称过去工业时代的组织能力为组织能力1.0版本或者杨三角（员工能力、员工思维、员工治理）1.0版本。
在过去的工业时代，绝大多数大规模企业，比如富士康、通用电气、麦当劳等，一般来讲，核心组织能力都是低成本、高质量、交付速度快、服务稳定等。从员工能力、员工思维、员工治理三个维度来讲，员工能力比较偏向劳动密集型，人员很多。在线下存在大量人员从事制造或者零售服务，企业对于这些人员的能力素质和要求不高。比如，连锁快餐店对于人员的要求不高，只需要简单的服务技能和态度培训就可以上岗。
在员工保留方面，要求也比较低，正所谓“铁打的营盘流水的兵”。昆山、东莞的制造业企业，以及很多零售服务业人员流失率达到50%以上都很正常，并不影响企业的运转。因为在这类企业里，人不是最关键的，最重要的是员工治理这个维度。
员工思维方面，很多企业靠外在的管理和规范让员工执行。企业一般会制定大量严格的考核与赏罚制度，尤其注重处罚制度，有的条例非常详细，比如迟到几分钟扣多少钱、损坏了什么东西赔偿多少钱等。激励措施反而比较简单，当员工完成多少件数或者提前做完产品时，会有一点小奖励。
员工治理方面，很重要的是将工作任务简单化、标准化、稳定化。一般来讲，层级分得比较细，很多动脑筋的决策和流程制度的设计全在上层完成，在中下层尽量简单化、标准化，甚至“傻瓜化”。部门与岗位的分工比较细，每个人所负责的任务很简单，像流水线上的工人，只负责一个固定的分工，操作成熟练工就足够了。各部门之间的沟通协作，是通过上一级的主管来进行。这些是组织能力1.0时代最常见的企业管理形态（见图1–2）。
图1–2 组织能力1.0的建设
到了移动互联时代，企业需要打造2.0版的组织能力，最重要的就是以下三项组织能力。
因为有很多颠覆创新的机会，所以企业必须很深刻地理解最终用户的需求，而不是下一个环节的直接客户的需求。最终用户的痛点是什么？用户潜在的需求是什么？需要做到“用户导向”，然后不断通过产品、服务、商业模式来展开“创新”，并且这个过程需要“敏捷”，迭代的速度要快，因为没有一个最好的方案，需要不断试错，不断迭代。“用户导向”“创新”“敏捷”就是移动互联时代最重要、最常见的组织能力。
那么，如何打造这些组织能力呢？第一，在员工能力方面，强调的是精兵强将，不再流行1万人、5万人、50万人、100万人的人海战术。因此，对于人才的挑选非常关键，甚至比人才培养更重要，一定要找到一些非常有激情的、聪明的人才。挑选的时候标准要高，流程要复杂，很谨慎地寻找人才。人才的保留也很重要，因为换一个人才对企业整体产出的影响巨大。一个很牛的编剧、一个很有创意的设计师、一个天才般的产品经理，对于整个公司的影响都可以说是深远或者决定性的。在人员淘汰方面，不适合的人要快速处理。因为移动互联时代的变化速度太快，时间窗口很短，一个不合适的人员留在岗位太久的话，耽误业务发展的代价太大甚至是致命的，绝不只是多支出一份薪水的代价。“Hire slow，fire fast”是来自美国硅谷企业的用人哲学，意指招聘时要慢，但是处理不合适人员的时候要快速。
第二，找到这些很牛的精兵强将之后，在员工思维方面，强调的是自我驱动和自我管理。当员工更多地依靠强烈的使命感，认同公司现在做的事情可以改变这个世界，可以对社会大有好处时，会有很大的激情和共同价值观。在工作目标设定方面，一般只强调要攻打哪个山头，明确这个任务，一般来讲，不会很在意KPI（关键绩效指标）的设定。因为做这件事情的时候有很多不确定性因素。并且，最终的激励是看最终的结果，不是看KPI。同时，应强调过程中的反馈，帮助团队不断成长。淡化年初制定KPI的机制，因为年初很难准确制定KPI。这是整个绩效管理体系的导向。
第三，在激励方面，强调以奋斗者为本的激励。在传统行业，企业最多的回报如利润、分红等，大都归资本方所有，因为他们的资金是最关键的价值创造要素。而在移动互联时代，最核心的价值创造要素是人才和天才。以奋斗者为本的意思是指他们必须能够共同享受或更大部分地享受企业的经营成果。所以，过去几年来，很多企业都开始强调合伙人、裂变、利润共享这类机制，就是为了让这些人才具备小老板意识，从而自我驱动和自我管理。
从员工治理的维度来看，灵活和宽松成为主流，企业越来越注重小团队运作。小团队具备几个特点。第一是闭环。尽量减少跨部门的沟通，关键的职能在一个小团队里都具备，然后给予他们高度的授权，从而可以敏捷、快速地对外部市场做出反应和应对，像特种部队一样。每个小团队之间怎么协调呢？这就要靠第二点——信息透明。小团队之间的协调，依靠公司提供的公开、透明的信息，帮助他们了解目前公司的发展现状和要调整的方向。小团队之间如何协作呢？靠第三点——市场化。以小团队为单位进行独立核算，在企业内部以市场化的形式互相竞争，同样也互利共赢，变成我帮助你成功也是帮助我成功，因为帮助你成功后，我能够获得部分利润。第四，通过数据的验证和反馈进行试错迭代。
组织能力2.0的建设，如图1–3所示。
图1–3 组织能力2.0的建设
根据我们的观察，面对移动互联大潮，企业的态度一般分为四大类。
第一类：以最积极的态度拥抱和利用移动互联技术，以全新的产品和服务、商业模式弯道超车颠覆现有产品、服务和商业模式，重点在于颠覆。 在这类企业中，一般以近年新创立的企业居多，但也有一些原有的企业。代表性企业有优步、滴滴、58到家、e袋洗、品友互动等。这些企业几乎都是在2010年之后成立的，属于移动互联时代到来之后的新生儿。当然也有一些企业，比如美国的苹果公司，既不是一个新企业，也不是一个互联网企业，但是我们都看到了它在移动互联时代取得的出色成就。某种程度上而言，苹果扮演了一个推动者的重要角色，2010年问世的iPhone 4成为全世界最受欢迎的智能手机，也正是这个产品的出现，刷新了人们对于智能手机的体验认知，并里程碑式地定义了智能手机，极大地促进“连接一切”的愿景成为现实。再比如特斯拉，虽然是做汽车的，但是整辆汽车就好像一个大的App、一个大的移动智能终端，它的整个商业模式是颠覆传统以机械为主的汽车。这类企业是从商业模式的根本来进行改变的。
第二类：它们所做的产品或服务基本上没有颠覆性的改变，但充分利用移动互联技术把产品、服务、管理进行升级，从而提升营销、研发、生产、服务等环节的效率，重点在于升级。 我们称这类企业为“互联网+”企业，代表性企业包括九阳、韩都衣舍、青岛红领等。它们的特点是在原来的业务基础上做升级改造。
以传统小家电制造起家的九阳，在移动互联时代到来之后，既受到了冲击，也受到了启发。作为最早一批开始转型互联网的家电企业，九阳开始筹谋增多与用户交互的触点，而不再把自己生产的产品作为产业链中的一环。具体来说，就是“用户不能只是买回了一台豆浆机，还应买回了一套解决方案”。彼时，小米兴起的“粉丝经济”正当火热，九阳也开始了社群运营，瞄准拥有0—6岁婴幼儿的家庭，将“宝妈”圈定为自己的精准用户，通过与成熟社群宝宝树、豆果、妈妈帮等合作，自建了“爱下厨”社区平台，与“宝妈”们建立了持续、深入的互动交流。
2015年，九阳联合宝宝树以C2B的模式进行了一次成功试水，推翻了以前的研发、生产、营销、销售的老套路。通过社区平台上的调研，九阳先了解到“宝妈”们对电饭煲的需求痛点：功能、小容量、材料安全，其中对材料安全尤为关注。通过邀请活跃度较高的关键意见领袖（key opinion leader，KOL）进行深度参与，最后推出了一款响应“宝妈”们需求的产品“瓷宝煲”，等于是万千“宝妈”亲身参与定制的产品。这个营销活动实现了1.53亿次曝光、560万次互动，取得了极好的销售成绩。
第三类：以更符合移动互联时代组织管理的特点来提升竞争力的企业，通过精兵强将、更加自我驱动、更加灵活宽松的管理创新模式来增强自己的竞争力。 典型的案例是本书的海丰国际、玫琳凯、京东和广西北海的利博盛。利博盛虽然是传统行业的手套设计和制造企业，但是它的组织管理方式非常符合移动互联时代的市场化网络组织，具备业务小团队高度授权、敏捷灵活闭环管理、信息沟通公开透明、内部市场化协作机制等管理特点。
第四类：变化太慢、变化太小，最终难逃衰退、被边缘化、进而被淘汰命运的企业。 大型企业更容易遭遇这样的困境，也更能引发外界的关注和公众的反思，大象转身，并非易事，而时间和机会稍纵即逝。
2013年，亚马逊CEO杰夫·贝佐斯投资2.5亿美元，以个人名义收购了《华盛顿邮报》。他对外解释称，想借助互联网来挽救逐渐消亡的传统报业。虽然他不懂报纸行业，但是他认为，这份报纸不应该就此走向没落。
创办于1877年的《华盛顿邮报》是美国最负盛名的报纸之一，以揭露“水门事件”“五角大楼越战文件”等爆炸性新闻轰动全球。这份报纸获得过数不清的荣耀：几十个普利策奖、三四百个白宫新闻摄影协会奖。虽然它是如此有名望的报纸，在政治报道领域成为行业标杆，但跟其他传统报业遭遇的经历差不多，《华盛顿邮报》受到了新媒体行业的强烈冲击，发行量滑坡，亏损不断……
如果传统媒体不是那么慢吞吞地看待大环境的变化，早点布局和筹谋转型，就不会在新旧媒体的交锋中如此不堪一击。读者的阅读习惯很迅速地发生了改变，并且不可逆转，传统媒体的反应却太迟滞了。
移动互联的变革浪潮之下，很多先知、先觉、先行的企业顺应变革趋势，不断进行自我挑战和自我突破，积累了很多宝贵的经验教训。我们从各种类型的案例企业中精心筛选了十大代表性案例企业，有新创企业，也有传统企业，变革类型涵盖颠覆型、升级型、管理模式创新型等。我们期望，无论是传统企业，还是移动互联网企业，都能在本书的十个企业案例中找到与自身可以对比、参照的契合点和借鉴之处。本书将这十大案例企业根据组织能力杨三角的大逻辑框架分为五个类别进行分享。
第一类案例是探析“移动互联时代的战略创新”，就是企业如何通过掌握移动互联时代技术的升级，从而在战略方向、商业模式方面进行创新升级。案例企业是九阳和e袋洗。九阳从传统制造业到智能家电、互联网营销，e袋洗从传统洗衣店模式到O2O洗衣模式、分享经济。
第二类案例是探析“移动互联时代组织能力建设”，就是企业如何打造更符合移动互联时代特点的组织能力。案例企业是58集团和海丰国际。58通过打造内部创业开拓的组织能力不断在内部孵化新的业务，从而抓住行业颠覆创新的大量机会。海丰国际通过打造客户导向和高效率的组织能力，从而有效支持战略方向落地，成为赢利能力最稳定和最强的航运公司。
第三类案例是探析“移动互联时代的员工能力打造”，就是如何打造和培养精兵强将的员工能力。案例企业是耀客传媒和品友互动。耀客传媒通过吸引和服务顶尖创意编剧人才来支持自己三面向、精品剧战略的落地。品友互动因为应用的是全新的互联网技术，行业里面基本上没有现成的人才可用，通过寻找一些潜力比较大的人才并快速培养，打造精兵强将。
第四类案例是探析“移动互联时代的员工思维塑造”，就是打造自我驱动的员工思维。案例企业是玫琳凯和新通联。玫琳凯通过对50万美容顾问和员工的正面认可肯定，让团队拥有使命感和共同价值观，实现自我驱动。新通联通过为员工提供幸福的人生、幸福的生活，令员工更有归属感，更愿意用心利他和自我驱动。
第五类案例是探析“移动互联时代的员工治理改善”，就是打造更加灵活宽松、更多授权的员工治理模式。案例企业是京东和利博盛。当企业规模越来越大、业务越来越复杂时，京东通过“赋能、授权、激活、找边界”令不同的事业群能够更加快速地响应外在市场的竞争和客户需求的改变。利博盛通过业务小团队和内部市场化有力地打造了自己的客户导向与总成本领先的组织能力，成为行销全球的手套大王。
希望通过这十个案例的分享让大家对移动互联时代的管理实践有更深刻的了解与认识。对于企业来说，能够积极拥抱移动互联网这个大潮流，必然能带来新的商机，以及内部组织效率的提升。反之，则必然面临衰退、边缘化、被淘汰的命运，由企业融入的程度和速度而定。“危机”一词中，既有危，也有机。无论是互联网、移动互联网，还是物联网，每一波新的浪潮既带来了挑战，也蕴藏着机遇。