序

日月如梭，距离1981年已经过去36年。那年我初到内地，作为香港大学的学生到南京大学和清华大学进行学术交流。我是一名土生土长的香港人，在与内地学生的日常交流中，我对自己是一名中国人的身份认同感进一步加深。

在这样一段漫长的岁月里，我的人生经历了几个重要的发展阶段。

1986年，我获得美国密歇根大学商学院全额奖学金，赴美攻读博士，在戴维·尤里奇、韦恩·布洛克班克等几位世界级人力资源管理大师的启蒙下，我对战略人力资源管理如痴如醉。学习之余，我就已开始企业的管理咨询顾问工作。

1990年毕业之后，我在密歇根大学执教数年，1996年被派遣回香港负责商学院的亚太区事务。没过几年，我应台湾宏碁集团创始人施振荣先生邀请，到台湾创立了宏碁标杆学院。紧接着，2000年底，宏碁集团业务发展遭遇重挫，我临危受命，担任了集团首席人力资源官一职，用了不到两年的时间，协助施振荣先生进行了一场“世纪变革”，建立起以绩效、客户和执行力为导向的企业文化，企业渡过难关，我功成身退。

那是“组织能力的杨三角”早期在世界知名企业中的一次成功运用，这是我结合了多年的学术理论和企业实践，自主开发形成的组织分析和诊断框架。

此后多年，无数的中国企业、创始人和高管学习并借鉴了“杨三角”的思路或工具，带领他们的企业快速成长，或者走出困境。互联网和移动互联时代来临之后，更多的企业借助“杨三角”实现了公司的战略转型。

自2004年开始，我正式加入中欧国际工商学院，举家迁至上海，开启了在内地的教学事业与家庭生活。在这十几年中，我接触了许多中国企业家，也对许多优秀企业有了深入接触和了解。令我印象深刻的是，多数中国企业家具备强大的学习能力，且喜欢主动求变，可以说自我迭代速度是全球最快的。

当然，这背后也是日新月异的互联网产业的兴盛浪潮在推动。

仅仅拿中国内地的移动互联网产业跟香港进行对比，我已经明显感觉到，在内地生活是多么方便。移动支付、电商、O2O（线上到线下）……我看到轰轰烈烈的“大众创业、万众创新”浪潮在中国兴起，在内地生活的便利程度已经超过了香港，比如我在北京、上海时，钱包里没有现金也无妨，仅仅使用手机端的微信支付就能满足基本的日常生活所需。回到香港，我要为八达通卡充值。

互联网兴起之后，变化来得太快，企业家面临的经营环境在各个层面都发生了颠覆性的变化，摆在企业家面前的选择题很残酷：是被后者边缘化、颠覆，还是力挽狂澜、主动求变？

2009年，我在中欧国际工商学院任教期间，以谢鹏、李波、刘胜军为主的几位学员在学习“杨三角组织能力”课程尾声将至时，因深切感受到组织能力对于一个企业持续发展的重要性，自发牵头组织了一个中欧组织能力建设学习联盟OCLA，也就是后来的杨三角学习联盟YOLO。

近些年，这个非营利性学习组织愈发壮大，聚集了成百上千位优秀的中国企业家，他们多数是快速成长企业中的CEO（首席执行官）或高管，有不少是传统行业的企业家，迫切希望能带领企业过渡到移动互联时代——首先要从打造与新时期外部环境相匹配的组织能力开始。

杨三角学习联盟在近几年，带领这批求知若渴的企业家观摩了数十家位于中国、美国、以色列、德国、英国、法国的领先企业。管理要讲求知行合一，在参访领先企业的过程中，更有助于提炼、学习它们的战略方向和管理实践，学为所用。

2016年，《变革的基因》一书问世，时代在变革，企业在变革，“组织能力的杨三角”理论也在不断吸收、打磨和进阶，《变革的基因》即是“杨三角”的2.0版。移动互联时代，“杨三角”的框架仍然适用于企业的管理发展，但是内涵已经发生了变化。本书作为2.0版的企业实战案例手册，针对当前身处不同行业的10家企业的管理变革做了详尽的采访、记录和总结。把概念变成具体的实践操作，对于读者来说，容易直观地理解，学习和参考的价值也更大。

2011年，我带着学习联盟的成员去美的集团参访，美的集团董事长兼总裁方洪波接待了我们，他当时提到了美的的三大转型战略：产品领先、效率驱动、全球经营。

我还记得方洪波当时誓要脱胎换骨转型的坚定态度，三大战略基本否定了美的过去30多年的发展经验，美的需要打造如客户导向、技术领先、创新等新的组织能力，确立向全世界市场扩张的新发展路径。

2017年初，我再次带队去美的参访，已经看到了这场组织能力变革的喜人成果。美的在2016年实现全年营收1 590亿元，海外营业收入实现640.1亿元，利润率和运营资金大幅改善。可以说，美的不仅转型成功，还实现了“全球化经营”的目标。

类似美的的这些活生生的企业案例都给我们的会员带来很大的震撼和感触。

在美的未来的战略图景中，双智战略是企业发展的关键，新产业布局成为核心词，科技创新则是驱动力。今天的美的，不仅有人工智能“美的大脑”，有令人惊叹的“美的智能工厂”，还能为普通家庭打造“未来厨房”，如全球首创的全智能电饭煲等。

往前倒推几十年，国内的通信市场被NEC、爱立信、朗讯等国际巨头垄断，分别有来自7个国家和8种制式的机型，因此在业界被称作“七国八制”。强手如林，各立山头，由垄断决定的高价历史，在20世纪80年代末到90年代初被以“巨大中华”为代表的本土厂商崛起打破，即巨龙通信、大唐电信、中兴通讯、华为技术。

时至今日，本土手机通信企业经历了兴衰起伏，有倒下的，有一路壮大的。2016年，华为年收入已达5 200亿元，比BAT（百度、阿里巴巴、腾讯）的总和还要多，俨然已成商界巨鳄。

Strategy Analytics的报告显示，2017年第一季度，全球智能手机出货量同比增长6%，达到3.53亿台。其中，华为出货量3 450万台，同比增长22%，与三星、苹果位列全球第一阵营。华为成为中国企业在海外的一张亮丽的名片，跻身全球100个最具价值品牌之列。

华为是如何崛起，成为国内手机行业的领头羊，并真正走向世界舞台的呢？我认为是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判的价值导向决定的，这也是华为的核心组织能力，比如为了激励奋斗者，华为除了薪酬高、福利好之外，还有一项为人所称道的退休政策——员工到了45岁可以选择退休，退休之后仍可得到分红，持有股份。

不仅如此，作为创始人，任正非把自己的股份不断稀释，到今天只剩下1.01%，而拥有17万名员工的华为制订了规模近10万人的员工持股计划。用任正非的话来说叫“‘分赃’分得好”，所以员工自然愿意为企业卖命。

美的和华为，都是世界一流的中国企业代表，它们的成功，都离不开对组织能力的精确定义和坚持不懈的打造。

在本书中，我们选取了10家不同行业、不同规模、处于不同发展阶段的代表性企业作为案例，从不同维度展示移动互联时代的组织能力实践。

事实上，那些认真打造组织能力的企业家，最终会从他们的努力中受益。比如海丰国际CEO杨现祥，他在公司中是推动组织能力建设的一把手，亲力亲为，不断打磨，非常热爱学习和吸收新事物。截至2016年12月31日，海丰国际在全球集装箱航运企业中虽然排名第21位，却是全球利润率非常高的企业之一，是一家从青岛走向世界的优秀航运物流企业。虽然领导着一家国际化的上市公司，但杨现祥很清闲，每个月有大量的时间在外面交流、学习，公司照样运转良好。

你想当成天焦头烂额、四处灭火的大忙人，还是想通过打造组织能力成为决胜千里、运筹帷幄的“闲人”？

通过这本实践手册，我希望传达三点。第一，更具体、直观地学习移动互联时代的组织能力打造，提供借鉴思路。第二，结合案例，对照自己的企业进行反思。每个企业所处的阶段不一样，都要找到结合点和关键点，对症下药。第三，最终要有落实和推进的魄力，不一定要全盘改革，可以小范围试验，降低改革失败的成本。

站在此时回望1981年，那次难忘的内地之行只是一个发端。在后来的人生岁月里，我的梦想一直是帮助中国企业站起来，希望越来越多的中国企业成为世界一流企业。

我很欣慰地看到，在多个细分领域，已经诞生了一批优秀的中国企业，堪称世界一流，比如腾讯、阿里巴巴、华为、美的等。杨三角学习联盟YOLO会如灯塔常在，照亮中国企业的漫漫远航之路。

最后，我要感谢杨三角学习联盟和组织能力建设学习联盟的新、老会员多年的支持，特别是这次贡献案例的10位会员。这本书的出版，离不开大家的坦诚分享和支持。我还要感谢中信出版集团商业社社长沈家乐、策划编辑黄维益的专业协助。我也要感激杨三角丛书的总策划焦胜同学，他过去几年对学习联盟的投入超乎大家的预期。在我过去近30年的人生路上，感恩Jenny与我结伴同行，Priscilla和Josh也成为我们一家的祝福和喜乐源头。

本书的另外两名作者，也要分别感谢他们各自的家人。

芮益芳要感谢自己的先生赵云，在写作这本书的一年多时间里，他无私地给予鼓励和陪伴，长达半年无暇回南京探望双方的父母，他们的理解和支持是强大的后盾。也要感谢杨国安教授的邀约，虽然采访写作烦琐且不易，但能在30岁之前拥有一部作品，也于未来有了几分“长风破浪”的信念，这是一种很棒的成长。

李波要感谢的是杨国安教授八年来的辅导、支持和肯定。自2009年协助教授创办学习联盟以来，走访世界标杆企业，开阔了视野，给数十家中国企业做杨三角咨询诊断和培训，越来越明确了自己的人生价值、意义和成就感。同时，非常感谢自己的太太孙莉清和儿子李卓呈，以及父母和岳母，是他们的理解和无条件的支持，让我能够专心投入本书的撰写之中，度过一个个不眠之夜。