下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
生产指示是生产计划部门（上级）就生产作业事项对作业现场（班组）所做的指导与提示。对于班组长而言，准确地接收生产指示，理解作业任务，是保证班组作业质量的基础和前提。
一、生产指示的表现形式
在实际工作中，生产指示通常以（生产指令单）为主要的表现形式。生产指令单是生产安排的计划和核心，一般包括产品名称、生产日期、生产数量等要素，如表2-1所示。
二、生产指示的接收技巧
为了保证生产指示的接收准确，促使生产作业高校进行，班组长在接收生产指示时应当运用“6W3H法”提出问题进行思考，从而正确地把握和理解生产指示的内容。“6W3H法”的具体内容如表2-2所示。
生产准备是新产品从开始试产到批量正常生产的整个过程中，为了保证新产品能够按计划顺利进行试产、批量生产，保证产品质量，而进行的相关人员培训、指导书制定、物料调配、设备（含工具、量具、工装）的准备活动。这个活动过程通常也称为生产准备阶段。
生产准备工作的质量直接决定了生产的实际效果。因此，班组长应该积极参与和配合生产准备工作，以实现生产的最佳效益。
一、技术文件方面的准备
技术文件（如产品和零件的图纸、装配系统图、毛坯和零件的工艺规程、材料消耗定额和工时定额等）是计划和组织生产活动的极为重要依据。新的或经过修改的技术文件，应当根据生产作业计划的进度，提前发送到有关的生产管理科室、车间和班组，以便有关部门安排生产作业计划和事先熟悉技术文件的要求，及时做好准备。
二、原材料和外协件的准备
进行生产，必须具备品种齐全、质量合格、数量合适的各种原料、材料和外协件等这些条件。这些物资由物资供应部门根据生产计划编制物资供应计划并进行必要的订货和采购，由于生产任务的变动，或由于物资供应计划在执行中的变化，生产部门在编制生产作业计划时，必须同物资供应部门配合，对一些主要原材料、外协件的储备量和供应进度进行仔细检查。物资供应部门要千方百计满足生产的需要；生产管理部则要根据物资的实际储备和供应情况，对计划进行必要的调整，以防发生停工待料现象。
三、机器设备检修准备
机器设备是否处于良好的状态，能不能正常运转，是保证完成生产作业计划的一个非常重要条件。生产管理部门在安排作业计划时，要按照设备修理计划的规定，提前为待修设备建立在制品储备，或者将生产任务安排在其他设备上进行，以便保证设备按期检修。机修部门要按照计划规定的检修期限，提前做好检查、配件等准备工作，按期把设备检修好，确保生产作业的顺利进行。
四、工艺装备的设计和制造
产品制造过程中的各种工具、量具、模具、夹具等装备，是保证生产作业计划正常进行的重要的物质条件。编制生产作业计划时，要检查工艺装备的库存情况和保证程度。比如，有的装备要及时申请外购，有的装备要工具部门及时设计和制造，有的装备则要补充和检修。
五、人员方面的准备
由于生产任务和生产条件的变化，有时各工种之间会出现人员配备的不平衡问题，这就要根据生产作业计划的安排，提前做好某些环节劳动组织的调整和人员的调配，保证生产作业计划的顺利执行。
六、编制生产准备计划
生产准备计划要与生产作业计划衔接一致。在生产准备计划中，要明确规定各项准备工作的内容、要求、进度和执行单位。
七、核算设备和生产面积的负荷程度
为了落实生产作业计划，在规定车间生产作业计划任务的同时，还需要核算设备和生产面积的负荷程度，发现薄弱环节，及时制定和采取克服薄弱环节的措施，以便保证生产任务的实现和消除负荷不均衡等现象。
由于在编制年度生产计划时已经进行过设备负荷的核算，在大量生产和定期成批生产中，假若月度作业计划任务与全年生产任务安排一致，就不需要每月再核算设备的负荷。如果有变动，就需要核算负荷。这时，也不需全面核算，一般情况下是按最大日产量（或最大的生产间隔期产量）核算关键性设备和薄弱环节的负荷情况。
在不定期成批生产和单件生产中，通常在编制年度计划时还不能进行设备负荷的详细核算，所以必须每月按设备组分别核算其负荷程度的高低。为了能使全月均衡负荷，还需要按旬或周来分别核算。
对于平行的车间，即工艺相同而产品不同的车间，计划任务的分配首先应该按其产品专业化的特点决定。但是经过设备负荷核算以后如果发现各平行车间的任务不平衡，也需要适当地改变任务的分配情况。
班组长只有掌握每天的作业进度，才能如期完成工作。而只有确定作业时间和作业速度，班组长才能掌握每天的作业进度。
一、作业时间
首先，教育员工不要仅以加工（作业）时间来看工作，产品的制造过程，由工程之前的搬入材料或半成品时开始，到转入下一个工程时才算完结，其流程如图2-1所示。
图2-1 制造期间流程图
仅考虑作业的时间，而不管怎样加以分析或记录制造时间，要想排除工作场所的差异或浪费，就显得非常困难了。比如不考虑到工程中的停滞是如何发生，就无法把改善日程的安排做好。停滞只有以数字来加以控制，工程才可一件接一件而来。
如果同时承办许多工程，就更容易产生因“错综复杂”而增加停滞的现象。比如管理人员不检查清楚，就会提前进料，从而使得现场积压大量的待工材料与半成品。
二、缩短制造日程
班组长在工程受理后，应当立即与班组成员一起检讨工程制造的适当时间，比如待料非作业的时间，准备时间，事后整理的时间，以及等候搬运的时间或日数。
各依其代表性物品搜集资料，并以数值来控制非作业的情形。班组长不但要要求每一位班组成员认真工作，而且应注意物品的停滞，即非作业的情形，也应使班组成员设法排除或缩短日程。
班组长还要以分析的眼光，注意自己职务范围内的物品是以什么过程和什么时间转移到下一进度的。
三、正常作业速度
现场的班组长时常因为不清楚班组成员的作业步骤，速度是否正常而发牢骚。正常与不正常之间有多少差别，有些班组长也无法进行评定。
班组成员的作业速度，出入是很大的。许多班组长往往只知其出入的大小，而不能加以正确地评定。这是因为班组长接受有关速度评价的教育训练不够所致。
虽然有作业标准作为依据，但作业时间仍然会因人而异，以至于要视作业者的每一个动作是否能得心应手而定。
一般而言，工作的速度依技术、熟练程度、责任心与身体状况4个因素而定，而机械工具齐备，也是使作业快捷顺利的必要条件。同时，作业时的动作，如技术属于同一水准，则要靠作业人员本身的努力，才能使动作更加快速。
对班组长来说，评定速度，是对班组成员监督指导及制定标准时间所不可或缺的，但这种评价不可单凭班组长的直觉来做。一般情况下，班组长对于正常速度都有自己的标准，而作业速度评定技术是为了让班组长的速度评定更为客观而设定的。
下面以某一作业为例进行说明。假定此作业是以标准值88的速度进行，而班组长测为92，这是在±5%的宽放以内，故速度的判断可以认为是正确的。也就是说，标准值与评定值（观测值）的差别是在正负5%以内时，这个管理人员的速度评定值是可以供实际操作参考应用的。
正常速度的标准是多少？比如把30支针头用双手插入标准的板孔内，需246秒的时间。正常作业速度，在管理良好的工作场所中，对一个熟练工是可以期待的速度。如果管理人员对熟练工高效率的动作还觉得太慢时，他就无法做出正确的速度评价了。
四、标准工时的改善
作业所需的时间，会因企业的技术、工程、机械设备及使用材料的革新而急速降低，并随着企业的管理能力及作业者熟练度的提高而慢慢地减少。因此，由标准时间可以看出一个企业的实力和潜力。
无论做何种工作，其完成必定有正式或非正式的规定作业时间，只是现场的工作比较容易适用这种做法罢了。
不过无论在多短的时间里进行作业，如因机械故障和材料用完而引起的待修、待料，指示不当而一再商议，或文件不当一再请示等主体作业以外的非作业时间一多，即使再努力设法缩短作业所需的（主体）时间，也无法使作业有所进展。换言之，现场管理人员应该注意自己工作场所的主体作业时间与非作业时间的比例。
非生产时间亦叫宽裕时间，通常分为因事宽裕、疲劳宽裕、作业宽裕及职场宽裕等。其细节内容、标准或因行业、工种而有所不同，但管理者有责任减少作业宽裕与职场宽裕的时间。
确立技术标准与管理体制，减少不必要的接洽或等待，改善作业法，提高操作者的熟练程度，则非作业时间与主体作业时间的比例就会渐渐改进。
作业时间中宽裕时间（非作业时间）所占的比率因工作场所、机种、作业之差别而有所不同，但最好限定在15%左右。
这一标准时间，可借助工作的合理化及从业人员能力的提高而有效降低，并由现场管理人员来执行。如果想减少标准时间，则应：
（1）按宽裕类别致力于减少非生产作业。
（2）力求主体作业的合理化。
（3）使操作者彻底认识减少的要点。
五、标准时间的运用原则
标准时间的运用原则包括以下4个方面。
（1）管理者应与下属共同商讨提高标准时间的可行性。
（2）依照作业标准化决定标准时间。
（3）标准时间通常是由准备时间、主体作业时间（真正消耗时间）及间隔时间组成，所以应该确立各种定义与作业（工作）内容，否则难有衡量准则。
（4）参考每一个标准时间与工地的标准时间量（纯现场工时）来决定工时管理，并适当地予以运用。
在企业中，最令人忧虑的是工作没有规定的标准时间。假如没有新工作，作业者总会拖长时间；如果有了标准时间，就可以按进度作业。标准时间通常以一个单位来表示，因为如此才可以根据工作量明确地订出标准作业的时间量。
工作时，若不养成以正常速度来进行作业的习惯，则费了一番工夫训练的快动作与工作的连续力将会减退而无法复原。管理者应彻底使作业人员在指定时间内完成指定质量的产品，这样的标准时间才有意义。
简言之，标准时间就是以一般的作业能力就能达成目标的时间。作业标准时间测定的具体内容见表2-4。
作业指导书是指作业指导者对作业者进行标准作业的正确指导的基准。作业指导书基于零件能力表、作业组合单而制成，是随着作业的顺序，对符合每个生产线的生产数量的每个人的作业内容及安全、品质的要点进行明示。所以在此用图表表示一个人作业的机器配置，记录了周期时间、作业顺序、标准持有量，此外，还记录了在何地用怎样的方法进行品质检查。如果作业者按照指导书进行作业，一定能确实、快速、安全地完成作业。
通常，将作业指导书中的机器配置图记在A3大小的规定用纸上，并且记录了作业顺序、标准持有量、周期时间、实际时间、安全、品质检查等各个项目，放置在现场机器加工生产线和组装生产线上，这被称为“标准作业单”。
一、作业指导书的内容
常用的作业指导书应包含以下内容：
二、作业指导书的编写
1.基本原则
（1）5W1H原则。
任何作业指导书都要用不同的方式表达出：
What：此项作业的名称及内容是什么。
Who：什么样的人使用该作业指导书。
Where：在哪里使用此作业指导书。
Why：此项作业的目的是什么。
When：何时做。
How：如何按步骤完成作业。
（2）“最好，最实际”原则。
最有效、最科学的方法；良好的可操作性和良好的综合效果。
在数量上应满足：
①不一定每个工位，每项工作都需要成文的作业指导书。
②“没有作业指导书就不能保证质量时”才用。
③描述质量体系的质量手册之中要引用多少个程序文件和作业指导书；是根据各组织的要求来确定。
④培训充分有效时，作业指导书可适量减少。
⑤某获证企业质量手册中引用的作业指导书清单。
在格式上应满足：
①以满足培训要求为目的，不拘一格。
②简单、明了、可获唯一理解。
③实用、美观。
2.编写步骤
（1）作业指导书的编写任务一般由具体部门承担。
（2）明确编写目的是编写作业指导书的首要环节。
（3）当作业指导书涉及其他过程（或工作）时，要认真处理好接口关系。
（4）编写作业指导书时应吸收操作人员的意见，并使他们清楚作业指导书的内容。
3.作业指导书的执行
（1）作业指导书的批准。
①作业指导书要按规定的程序批准后才能执行，一般由部门负责人批准。
②未经批准的作业指导书不能生效。
（2）作业指导书是受控文件。
①经批准后只能在规定的场合使用。
②严禁使用作废的作业指导书。
③按规定的程序进行更改和更新。
三、作业指导书的管理
（1）SOP（标准作业程序）制作完成后，须经由品保确认，再由生技主管确认（除制作者以外，签名部分不可使用计算机打印）。
（2）每一个机种的SOP都必须有一份版本的LIST（清单），用以标明该机种于当时各工作站最新SOP的版本为何。
（3）须有一份该机种SOP的变更记事，包含该机种全部SOP所有变更的事项LIST。
（4）SOP发行于制造单位需使用A3规格的纸张及品保单位需使用A4规格的纸，并都必须有签收。
（5）所有的SOP皆须打印纸质文件并存盘，电子文件皆须有备份。
生产线安排得如何，不仅影响目标的达成，而且可能影响员工士气，比如流水线第一站（点）放得太快，后面作业员接不上，心里就感到不愉快。各站（点）作业时间不一，有人应接不暇，有人却轻松聊天等。若工作量不平均，就会导致员工士气不振。
班组长应将员工特点、各站（点）特性文字化，然后安排最理想的员工组合上阵。
一、作业人员工作特性分析
生产线上人员性格不同，工作熟练度不同，配合度也不相同，且各有优劣。按照公司生产线组合方式，判断员工工作特性可以从下列几项着手。
（1）细心：作业中是否小心仔细？
（2）责任感：对上级交代事项是否很尽职？对于目标达成的欲望如何？
（3）正确性：作业中是否常出差错，执行任务是否会疏忽或遗漏？
（4）动作快慢：是否反应敏捷，手脚灵活，每一工作站（点）只要做几次或是很短时内便完全进入状态？
（5）品质观念：当事人对于“品质”看法如何？对于品质要求认识程度如何？
（6）协调性：不同站别之间的品质协调，作业速度协调，品质不良反应的协调，甚至于领料、退料、补料的协调等，协调性差将影响全局。
（7）体力：有些工作岗位，只有体力好的员工才能够适应，因此必须对员工体力负荷程度予以分析。
（8）勤勉性：是很认真地工作，还是漫不经心？是否经常请假或者不配合加班？予以指导时，是否认真学习？
（9）情绪化：有些人较不容易克制情绪，心情好坏马上反映在个人工作任务上。
综合上述几项，按照点数予以量化记录，按照作业人员的工作特性分析，作业熟练度，并配合各站（点）作业需求条件，可实现“适才适所”。人员调动或请假时，可以安排“次佳”组合。
二、各站别排线时的注意事项
（1）产品别、客户别物料需求的掌握对于同样机台不同客户的需求，要特别慎重。对于制作要求要千万注意。
（2）产品别所需治具、工具、设备、仪器需切实了解。即知道用什么工具生产，事先做好准备。
（3）产品别各站（点）作业中应注意的重点是避免事故发生，并提高作业效率。
（4）测定各站（点）工时。
班组长需按照人员熟练度测定各站（点）基本工时，然后排定各站（点）动作，力求各站（点）时间平衡。不过，因人员变动，或人员调动，各站（点）所需作业时间便会存在差异，这时候常发生生产线瓶颈。所以，需将各站（点）动作再细分，分解到无法分割的地步，然后检验各动作。如哪些要在前面操作？哪些动作必须紧跟哪个动作之后？哪些动作可以挪前或挪后？将这些资料分别整理，以应对人员变化，使生产线上维持最佳平衡状态。对流水线生产的主管人员而言，不要固执地认为一条线一定要多少人才能动，否则动不了。
（5）考虑各站（点）加工后如何放在流水线上，如产品应朝前、朝后、朝左或朝右，面朝上或朝下等，以方便后站（点）更“顺手”及易于确认后站（点）完成与否。
（6）考虑各站（点）供料时间，掌握联机操作并充分发挥领料人员作用。
（7）生产线速度调整。运用人力安排、各站（点）分配等调整出最适当的速度与组合。
三、解决生产线不平衡的问题
当生产线安排不到位时，就会出现以下问题。
（1）线上没有半成品。
（2）线上所放半成品距离不一致。
（3）线上某些站（点）堆集半成品。
（4）线上维修不良品多。
（5）某些站（点）人员很忙，某些站（点）人员则很轻松。
（6）生产线速度太慢或太快。
（7）线上检验站（点）不良品多。
（8）线上所放半成品没有一致的方向或放法。
（9）生产线没有物料（或不足）。
出现这些问题时，班组长应妥善解决。