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PDCA循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA四个英文字母及其在PDCA循环中所代表的含义如下：
P（Plan）——计划，确定方针和目标，确定活动计划。
D（Do）——执行，实地去做，实现计划中的内容。
C（Check）——检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题。
A（Action）——行动，对总结检查的结果进行处理。
成功的经验加以肯定并适当推广、标准化，或制订作业指导书，便于以后工作时遵循。失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题提给下一个PDCA循环解决。如图2-14所示为PDCA循环的基本模型。
图2-14 PDCA循环的基本模型
1.周而复始
PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推（图2-15）。
图2-15 PDCA循环上升过程
2.大环带小环
如果把整个企业的工作作为一个大的PDCA循环，那么各个部门、小组还有各自小的PDCA循环，就像一个行星轮系一样，大环带动小环，一级带一级，有机地构成一个运转的体系。
企业每个科室、车间、工段、班组，直至个人的工作，均有一个PDCA循环，这样一层一层地解决问题，而且大环套小环，一环扣一环，小环保大环，推动大循环。
3.阶梯式上升
PDCA循环不是在同一水平上循环，每循环一次，就解决一部分问题，取得一部分成果，工作就前进一步，水平就提高一步。到了下一次循环，又有了新的目标和内容，更上一层楼。图2-15表示了这个阶梯式上升的过程。
PDCA循环的四个阶段又可细分为八个步骤。
步骤1：分析现状，发现问题
主要方法有排列图法、直方图法、控制图法、工序能力分析法、KJ法、矩阵图法。
步骤2：分析质量问题中各种影响因素
主要方法有因果分析图法、关联图法、矩阵数据分析法、散布图法。
步骤3：分析影响质量问题的主要原因
主要方法有排列图法、散布图法、关联图法、系统图法、矩阵图法、KJ法、实验设计法。
步骤4：针对主要原因采取解决的措施
回答5W2H。
Why：为什么要制定这个措施？
What：达到什么目标？
Where：在何处执行？
Who：由谁负责完成？
When：什么时间完成？
How：怎样执行？
How much：要花多少时间或其他资源？
主要方法有目标管理法、关联图法、系统图法、矢线图法、过程决策程序图法。
步骤5：执行
按措施计划的要求去实施。主要方法有系统图法、矢线图法、矩阵图法、过程决策程序图法。
步骤6：检查
把执行结果与要求达到的目标进行对比。主要方法有排列图法、控制图法、系统图法、过程决策程序图法、检查表、抽样检验。
步骤7：标准化
把成功的经验总结出来，制定相应的标准，即制定或修改工作规程、检查规程及其他相关规章制度。主要方法有标准化、制度化、KJ法。
步骤8：转移
把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。
1.P——计划（Plan）
现场工作的计划，可以分成两个项目，一项是基准的计划，另一项是方法的计划，也就是说首先要决定“基准”，然后要决定“达成这个基准的过程以及方法”，才是完整的计划。
（1）决定基准（基准计划）。为使现场管理能顺利进行，首先需要对各项工作都很具体而明确地规定一个基准，也就是事先预计一下应可达成的基准。这个基准必须很明确，最好能用数据表示出来。
例如：“外观不良率要保持在0.2%以下”“每天生产量不得少于三万个”或“表面疵点每天不得超过三个”。
如决定这些具体的基准，必须参考公司或上级的方针，更重要的是要了解自己部门的工作实力，不要太低，也不要太高，一定要恰到好处，否则就会失去制订基准的意义。
（2）拟定达成基准的方法（方法计划）。只是决定一个基准，而不决定达成基准所应具备的做法是不够的，这样的话将很难实现管理的效果。所以除了制定一个明确的基准以外还必须拟定达成这个基准的过程及做法。这种决定达成基准的方法叫“方法计划”。
拟定现场的各项工作方法是很繁杂的工作，为了便于实施“方法计划”，避免重复计划的拟定，应该建立起“标准书”制度。标准书就像是都市的交通规则，是活动的规范，是品质管理活动的第一步，也是“方法计划”的基础。
（3）在现场中，最直接影响工作的标准书就是“作业标准”，作为标准的主要目的有以下几项。
①实施正确作业的指示，使作业者了解作业内容及要领。
②指示作业的顺序。
③指示注意事项。
④指示使用的机械、工具。
在现场中，有许多重复的作业及工作，可以利用作业标准作为“方法计划”的工具。当然在现场中除了“作业标准”外，其他如检验标准、测定标准也是很重要的工作规范。可见如果能利用“标准书”作为拟定达到目标方法的工具，必能事半功倍，更易于达成预定目标。
2.D——执行（Do）
有了周全的计划以后，现场管理者就必须使现场作业人员能遵照计划确实实施作业，这就是实施（Do）的阶段。
（1）现场管理者为了使计划顺利进行，必须以命令形式使下属遵守标准，进行作业或工作。最重要的是使各项作业都能确实真正依照作业书去进行。
（2）有许多情形，作业者并不是不愿意按照标准书去实施，而是不知道有标准，或是根本看不懂标准，不了解标准书的内容，自然无法依照标准书去实施，在这种情况下，就必须借教育训练的力量，使作业者能充分了解所制定的标准。
（3）工作时必须确实依照标准去进行，以各种方法使作业者都具有遵照标准作业的意愿，这就是提高品质意识的基础。
品质管理的基本做法是，在PDCA各阶段，继续不断地“重视品质的观念”及“对品质负有责任感”，循环不止，不断改进，一步一步地前进。
3.C——检查（Check）
如果现场干部下了命令而每一位现场作业人员都能确实遵守已制定的标准来实施作业，那么管理可说已成功了大半，但是事实上并不如此容易就能维持基准，所以计划开始实施后，就要开始进行“调查工作”，看作业人员是否依照规定或命令去实施，实施结果是否能达成“基准计划”所预定的成果。
作为调查的方法很多，而现场管理者最方便使用的方法如下。
（1）现场管理者经常巡视作业现场，调查作业情形，如果发现有异常现象，立刻追查原因。
（2）定期检查产品，看是否合乎原来计划的基准，例如，产品的生产量是否与原来规定的一样，产品品质是否达到原来设想的结果，产品生产的费用会不会超出原来所预计的成本。
（3）利用各种数据的统计分析方法，调查作业实施过程，发现现场异常现象。
（4）利用管制图管理现场作业，看是否发生异常现象，以便采取对策。
4.A——行动（Action）
如果在调查过程中发现作业人员未依照命令实施作业时，应该立刻加以纠正，也就是说立刻采取改善措施，这种改善措施是现场管理最重要的工作。
这种发现了问题点或是异常现象而立刻采取的对策反应，称作应急措施。采取应急措施虽然是非常重要的一种行为，但是如果只有这种应急措施，对管理而言仍有其不足之处。因为只有“应急措施”无法使管理做得好和提高效率。
所以，如果要使管理做得更有效率，或是说使设定基准计划更易于达成，就必须定期地做实施结果的测定工作，调查实施结果，并检讨所获得的成果是否与基准一致，结果未维持“基准计划”的成果，则追查原因，发掘问题，然后针对问题处进行修正“方法计划”的工作，例如，变更设备、调动人员、加强教育训练等，主要是除去再发生问题的原因，使同样的问题不会再次发生，一步步地使成果能维持“基准”。这种动作称作再发防止措施。