这是一盘可以下得很大的棋，但是开局没有布好，开局没有布好就是把整个棋盘做乱了，大家都是靠补贴的方式来试图抢别人的生意，很少去挖掘新的服务潜能，缺乏以“我怎么去建立自己的核心竞争力”这样的定位来构建O2O行业新格局。

背景：O2O原意为Online to Offline，其概念最早来源于美国，是指将线下的商务机会与互联网结合，让互联网和线下商务发展无缝对接。

O2O是一个舶来词，大约流行了三四年，在2015年成为一种爆发性的现象。具体表现在2015年上半年，几乎所有的O2O项目都非常容易找到融资，大家恨不得几张PPT、一杯咖啡几百万美金就到手了。那时候我刚开始自己的创业项目，很多朋友都劝我：老黄，赶紧包装一个O2O元素，先拿一笔融资再说。我在北京望京这个区域，每天在大马路上，在地铁口公交站台，或者在一些写字楼门口，都能看到大量O2O的销售人员不知疲倦地发各种传单，“首单免费啦，销售补助了”，等等……这是上半年的景象，可惜好景不长，到了2015年六七月以后，风向就突然转变了，绝大多数的O2O再也融不到钱了：已经运作的项目融资接不上了，新项目再去找投资人的时候，对方突然表示不感兴趣了，所以很多报道就说O2O的冬天到来了。

O2O从本质上来讲，是试图利用互联网作为一种营销手段，来更有效地吸引用户，产生更大的销售效能。也就是说把线上和线下两个不同的场景联系起来，让互联网帮助线下企业提升营销的触达能力，增加消费或购买。这是借助互联网作为一种有效传播的尝试和创新，尤其是在移动互联网时代到来的时候。因为移动端有个最主要的特点，就是所谓的自动定位系统，LBS（Location Based Service），有了这个LBS，O2O对于周围的商圈、周围人群的覆盖具有线下零售服务业所不具有的特色和优点。

O2O在中国成为一种很热的现象，有它的必然性。在我看来，在任何一个社会的商务环境里，O2O要能够脱颖而出成为现象级产品，必须具备两个最基本的元素。

第一，要有足够的人口稠密度。 因为O2O基本还是做周围3公里、5公里商圈的生意，所以在周围几公里之内有没有足够的人口基数，客观上决定了O2O本身所能够产生的营销效果和影响力。在这个方面，中国是得天独厚的。中国人口稠密度很高，而且居住十分集中。在任何一个县城，任何一个三线城市，随便都能找到几个足以形成O2O的商圈。特别是在房地产价格猛涨，楼群越盖越高，越盖越密的大中城市，几个小区就可以构成强有力的O2O消费族群。相比之下，很多发达国家，例如澳大利亚、新西兰及美国、加拿大，那边人口居住分散，具备高稠密度的地方很有限，或许就是在纽约曼哈顿，在旧金山湾区，只是那么几个有限的区域。其余的大量中小城镇，实在没有基本的人口基数来支撑O2O布局。今年春节我在澳洲蓝山的一个镇子写这本书稿，累了想订一个送餐，周边的Pizza最近的距离是30公里。上网一查，这个镇子的常住人口大约200户，你怎么搞O2O？所以从人口稠密度这点来讲中国具有得天独厚的优势。这是O2O可以大规模发展的第一个条件。

第二，人力成本。 通常O2O在人工成本相对较低的社会容易产生更大的影响力。为什么呢？因为O2O本身涉及的，还是以本地化的服务业为主，比如说你去洗车、洗衣服、给宠物洗澡，或者定个餐送到家里，还有按摩、推拿，这些都是以服务作为主要内容的商业形态，要么本身就是服务提供，或者虽然是商品零售，但更多是人工的介入。在这样的情形下，如果一个社会的人工成本比较高，其O2O的发展就受到很多制约。举一个实际的例子，在中国的O2O运作中，快递送餐、上门按摩、上门推拿，这些都是最主要的服务项目，他们大多不收取上门费用或者送货费。你如果把同样的服务搬到人工费用高昂的社会，例如日本、中国香港，那就不具有可操作性。虽然那里的人口稠密度也很高，但是那些地方的人工很贵，你定一个快餐如果是20元钱，送上门的费用可能比商品还高。或者女性用户要去修个指甲，请指甲技师上门来服务的话，路途的成本可能就高于你所接受服务这个时间段的成本。我还记得几年前在悉尼，买一个马桶199元，送货上门80元，安装费100元。因为中国人工成本相对较低，很多服务技师只获得销售的小头，在国内类似指甲师、按摩技师等，他们在按摩院或者美容美体中心上班，客户所支付的服务费大概有30%～40%给了技师本人，剩下的60%～70%则由企业拿走，当然这里包括管理成本、租金成本等。所以在人工费用较低的社会环境下，虽然它是以技师形态来表现这些服务，但技师所得只是小头。在这种情况下，O2O就有了一个操作空间，你看，假如客人付100元钱，技师只拿到40元钱，如果用O2O形式，哪怕说这个技师要多花30到40分钟上门，但她可以获得几乎全部的客人服务费，即使你为了吸引客人，把原来的100元，优惠为80元，但这个80元几乎可以是90%～100%的给到技师，所以这个账是算得过来的。但是发达国家情况不一样。第一，同样是顾客付100元钱，技师他所拿到的钱的比重远远高于中国大陆地区，像中国香港、日本，可能客人付100元钱，技师拿到60元钱左右，所以后面可操纵的空间就比较小，同时因为它的人工成本就在那里摆着，你到店按摩1个小时，交了100元钱，技师拿了60元钱，你上门按摩，虽然还是1个小时，来回路程再多加40分钟，如果这样的场景客人还是付100甚至80元钱，从经济收益上讲按摩师的收益是减少的。所以在这些人工成本比较高的社会，O2O可以操控的空间是比较有限的。除非，客人需要用额外的付费来支付这份便利。

上面说了人口稠密度，以及人工成本相对便宜这两个因素，在很大程度上决定了O2O的发展潜力。这两个条件在中国都存在，所以论行业发展背景，我本人对O2O在中国的发展非常看好。O2O对于促进服务业的发展，提高消费者的生活便利，这些方面的影响力是毋庸置疑的。

可是为什么2015年O2O业务形态在中国，有点像昙花一现，一下子就后续乏力了呢？我觉得这里面可能有几个原因。

首先，最重要的一个原因，我觉得绝大部分O2O都只是试图在做流量贩子，就是倒一下流量，而没有介入到服务的实质和服务的内容本身。 比如说你做个APP是按摩的，把客人引到你的APP上，然后对接按摩院。或者你的APP是做健身的，你只是邀请顾客到你这里，注册一下，给个优惠，然后就把客人的健身需求链接给各家健身房。再或者你是做送餐的，也是做个送餐软件，客人下单，但是所有的餐饮业的服务，菜品提供、制作甚至送货，都还是由各家餐厅、快餐厅来提供。这种做流量贩子的例子多不胜举，我把它称为“购物班车现象”。所谓购物班车就是说本来有一家卖场，开在郊区，人很少，不方便过去，这个时候，就会产生一种生意机会，在城区搞一个固定的购物班车，免费把感兴趣的客人拉到郊区的这个商场去购物，不管你买还是不买，都可以免费乘坐这个购物班车。从提供用户购物便利，拉动销售来看，购物班车有它的价值，但这种价值是十分有限的。在互联网时代，获取用户成为最主要的价值点，所以就试图开发一个APP，以此来获得用户，希望通过把用户倒手出去盈利。2015年我接触过的O2O创业者，几乎都是这个套路，觉得我的APP能拉来用户，就是一个可以融资的项目，融到钱了就烧，再融再烧，直到成为市场老大，别人都死光了。问题是大家都这么想，都在用补贴的方式抢用户，就开始比拼谁的补贴力度大。人人都来参与这种赢家通吃的游戏，决定了最后95%以上的项目都会死在途中。

当年淘宝以免费大旗打天下的时候，我曾经开玩笑说，从商业模式上说，免费促成交易这是一个创新，如果还有更厉害的，大约就是用补贴来请人做买卖了。如今不幸言中，绝大多数O2O都是这么做的，你开车拉客人，帮线下商家找用户，不仅不收费，还补贴钱。用补贴来吸引用户，只有当一个业态处于早期阶段，你有可能成为行业老大的时候或许有效，前提还必须是你具有超凡的融资能力，VC（风险投资）喜欢你的颜值并且乐意一路下来为你背书。这终究是例外，创业者们千万不要把这个视为常态。

就O2O行业而言，如果没有介入到商业服务业的内容本身，仅仅靠一个“班车效应”的话，仅仅靠拉一点流量来变现，你本身的价值是有限的。除非你做得足够大，所谓的足够大，就是这个O2O平台涵盖了服务业几乎所有主力业态，并且拥有市场老大的地位，比如像美团、大众点评等。 因为，说白了你就是一个流量贩子，而这个流量很可能只能体现在某个区域、某个城市，或者说某个很垂直的板块，那么顾客对你的这种认知度，其实是很短暂的。就像现在大家都在做外卖，绝大多数用户用外卖可能还是依靠百度外卖，或者美团、大众点评。所以，靠倒流量本身，它不是一个新的商业形态，除非说你能够形成足够的“聚众效应”，能够使自己成为一个赢家通吃的最后胜利者，否则本身靠倒一点小流量很难形成充分的价值，这样展开的O2O本身，无法形成自己的核心竞争力。

我们看到几乎所有的O2O企业在拿到融资以后都是一味地去烧钱，比如说“首单免费”、“1元试用”、“半价”、“补贴”。需要注意的是，互联网靠补贴来获得顾客由来已久，最早的时候电商起家大多是这样干起来的，但是今天的环境其实跟以前已经不一样了。那时候的补贴，更多的背景是用户还不习惯在网上购物，希望用这种“补贴”的方式来培养用户的行为，而且获得每一位用户的成本相对较低，因为还没有明显的行业领头羊。用补贴来培养用户这样的实践在互联网之前早已有之，这里面有个很典型的例子，美孚石油，20世纪初，美孚刚刚进入上海，很多人不会使用煤油灯，它就用送一个煤油灯让消费者免费使用的方法，一旦形成习惯，你就会回来买煤油。但是今天的时代已经不一样了，人们对于在互联网上消费购物，已经不陌生了，这个时候你再靠一味的免费，而没有其他核心竞争力的话，其实就是白白送钱。我所在的办公楼大堂有一个O2O的咖啡机，只要下载APP，首杯咖啡免费，我特意问每天站在那里服务的客服小哥，平均一天这台机器实际制作了多少杯，对方说大约80～100杯，两个月过后，我问一天平均花钱下单的有几杯？不到一杯。

需要明白的是，免费不再是一个行之有效的吸引用户的工具，特别是那种10元20元的免费。这个工具曾经很好用，今天你再继续用也没人拒绝你。但10年前你花100万元去做免费促销能获得的效果，很可能强过今天你花1000万元。原因很简单，用户见惯见多了，不再觉得这有什么稀奇。人家会利用你的免费，但不等于你会靠这个免费打动他。2015年初的时候很多朋友做O2O，大家都在“我融到了多少钱，我要加快顾客的扩张”的年度规划，那时候我就有些担心，这样的故事在PC时代的电商似曾相似，凡客就是一个典型的例子。你拿到这点钱，如果没有其他的杀手锏，只是靠免费来吸引用户：第一，你这点钱，烧不了多久；第二，你吸引的这些用户及所谓的销售呢，也就是昙花一现。价格补贴一停止，用户大多作鸟兽散，因为用户对的你忠诚度还没有形成。

很不幸的是这种现象在2015年确实发生了，那时候流传一个段子，在北京一个月收入3000元的人，如何过上中产阶级的生活：“每天早上利用免费的快车软件打车上班，中午利用免费的O2O APP去订一份1元钱的日式午餐，下午再换一个免费的软件去要一个优惠券的健身，然后晚上再换一个软件去享受10元钱试用的上门按摩”。当然，这个段子是个笑话，但这个段子折射的问题本身，值得大多数O2O创业公司们思考，那就是你靠什么赢得顾客，留住顾客。 你能否在内容端，在商品组织本身，在服务本身，借助互联网提升效益，而不是除了补贴，什么都不会干。

比如餐饮行业，几乎每一个餐馆都有一个所谓的空闲时间段，这个空闲的时间段，例如下午的2点到晚上5点，以及晚上9点以后，都没有生意，人员和设备闲置。但我仔细观察过涉足餐饮的O2O，几乎没有一家从这个角度去挖掘，怎么从提高产品的产能，使这个空闲时间段能带来更大的产出。我们都知道，餐厅的行业成本包括“可变成本”，和“不变成本”。不变成本，就是所谓的房租、设备的折旧、固定的人工成本，当然人工成本有一部分是可变的。可变成本则是菜的原材料、消耗品等，像餐厅这种业态，可变成本和不变成本之间的比例通常是1：2甚至更高，换句话来讲就是说，假设你总体费用一个月是300万元，可变成本就是100万元，不变成本就是200万元，如果你善于利用这种不变成本和可变成本的关系，通过O2O的方式去强化、去提升，这恰恰是O2O能够给予传统餐厅的机会，因为借助互联网有更多的营销触达点。绝大多数餐厅对于一天之中的低潮时段，例如下午时段和晚上九点以后时段，基本没有好的营销方法。

记得很多年前，我在台北工作，我住的酒店叫力霸饭店，这家力霸饭店给我的印象非常深，所有的饭店餐厅都有早餐、午餐、晚餐，早餐通常时间到十点结束，午餐到下午两点半，而力霸饭店就在早餐和午餐中间插了一个十点半到十二点的早茶，在下午两点半到五点之间插了一个下午茶，这两个时间段所推出的菜品是正常时间段的5折。表面上售价便宜了，用户觉得很合算，尤其是不用上班的太太们，但实际上酒店有效地利用了这个空闲时间段的产能，就是我们所说的，提高“翻台率”。我曾经和力霸的餐厅主管聊过天，问他平均一张台一天能够翻几次，他说6～8次。大多数宾馆里的餐厅如果一张台一天能够翻到3～4次，产能已经很不错了，但这里能够做到6～8次，比平常的产能翻了一倍，这样的场景最有可能借助O2O的有效传播实现。

可是恰恰在这些方面，O2O新型创业公司们没有扎下心来探讨。我现在生活在北京望京，很多人和我一样都会碰到一个问题，晚上九点以后订餐很困难，这里的绝大多数餐厅，九点以后就不营业了，O2O既然做了送餐服务，那能不能就提供一个九点到十二点，甚至九点到凌晨一点的送餐服务，这种送餐服务对于线下的餐饮业来讲，也是一个产能的增加。

不久前我看到美点评关闭到家业务O2O，对此我深有感触。免费上门不是O2O可以持续发展的商务本质。点评所关闭的到家频道涵盖上门按摩、上门保养、上门保洁及代驾等数十个品类，原因就是在不能收取上门费的前提下，维护成本太高。

其次，很多O2O项目的切入点有问题。服务类型的O2O通过线下线上打通，提供给用户更多优质便利的服务，这里的核心是方便，绝对不可能是低价。 我个人十分反对的一个词是“多快好省”，这样的组合根本不存在，一定要喊口号，导致的是危楼危桥，豆腐渣工程，偷工减料的商品糊弄顾客。即便国内服务业人工便宜，上门成本不高，但也不可能被无限扩大，买一碗豆浆都希望免费送上门。用户可以为便利买单，这个消费时代已经到来，关键是我们上门服务的水平专业性是否到了可以让消费者为此掏腰包的水准。例如现在北京城到处出现的百度外卖，起了一个很响亮的名字叫作百度骑士，我有一次路过一个小区，里面集中了几十辆百度外卖的电动车，外卖送餐包就绑在车后座，全部的灰尘满布、肮脏不堪。我过去搭讪几句，证实这些送餐包至少一个月没有清洗过了。实在不忍心把照片放上来，你看一眼的话，保证不敢再吃这种外送了。

所以，回过头来看2015年O2O的现象，我觉得很可惜，这是一盘可以下得很大的棋，但是开局没有布好，开局没有布好就是把整个棋盘做乱了，大家都是靠补贴的方式来试图抢别人的生意，很少去挖掘新的服务潜能，缺乏以“我怎么去建立自己的核心竞争力”这样的定位来构建O2O行业新格局。当然O2O的探索还远远没有结束。在经历了初期狂风暴雨式的野蛮开发之后，2016年以后O2O的发展，应该会有新的调整，找到新的，可以长远耕耘的立足点。 ELaMxm1mOBZQdtpJ52Upa5JHjq3S/O7HfOsQ0azpfmMPJn4aVDiyunFbPABlhOtp