马云无疑是一位很成功的企业家，有人赞扬也有人批评，这本身很正常，但在我看来，近年来评论马云的人，大多带着仰视或俯视角度，这本身就不符合互联网的时代精神。你可以学习他，可以批评他，但终归那是他的路，阿里是他的企业，不是你的。

第一次和马云见面，是在杭州君悦酒店，下午5：10。

尽管有思想准备，眼前这位快步走过来的中国互联网风云人物，还是比想象中更有活力，更富于感召性，个子也比想象中的还矮一些。

甫一落座，马云先打开了话匣子，说到他大学毕业留校任教，说他去肯德基门店应聘被拒，说他创办中国黄页——阿里巴巴。因为我来自北京，Jack（马云的英文名字）还聊了不少在北京的生活心得：“吃得很不习惯。”他这样表示。

接下来我们的话题转入企业文化和人事管理。

因为在这之前，我在天津家世界任职执行副总裁，分管人事、行政，这次猎头康辉公司把我推荐给阿里，是因为淘宝正准备招聘人力资源的副总裁，而我作为一位候选人，经历了淘宝和阿里集团高管的几轮面试，最后他们安排我和Jack见面。所以我们的谈话从我那时的老东家说起。

我不是人事管理科班出身的，在过往20年的连锁零售经历中，天津家世界是我职业生涯唯一一次主管人事行政，其他时候，我几乎都是负责销售、运营、采购，即我们常说的业务线。作为业务出身的主管，我对人力行政的管理定位不同于我的前任，我把自己管辖的几个部门，包括人事、行政、公共对外事物等合并为一个部门，统一称为“服务中心”。以此规范这些职能部门的基本定位，为业务线服务。

回到与马云的谈话。我和马云聊起了人事管理的体会和做法，我说我最反感的是人事行政及其他支持功能的部门把自己当成衙门，缺少对业务的理解和支持，特别是普遍缺乏时间紧迫感。我们还谈到怎样使人事部门真正成为业务部门的伙伴。而在马云看来，人力资源除了招人，最核心的功能就是建立和倡导企业文化。他认为没有文化的公司，无法在竞争激烈的互联网时代脱颖而出。他同时向我介绍了阿里的“政委”体系。

马云说：在他看来，人事最主要的职能有两个：一是文化建设，二是规章制度的执行。 说着说着，我们的话题就转到跨国企业，马云很想知道，为什么那么多跨国公司在中国做得不成功，尽管他们有很多MBA，“我不喜欢MBA。”马云直截了当。

我回应说：MBA本身没有问题，有MBA学位未必就是人才，但好的MBA课程确实能丰富人在管理方面的系统性，当然这些年MBA过于泛滥，滥竽充数的人不少，那是另一回事。

看得出来，这是我们今天两个小时谈话中出现的第一个分歧。后来我才知道，但凡有MBA背景而入职阿里的人，流失率比较高。

顺便说一句，很多时候，候选人在应聘时，出于求职或者获得对方好感的考虑，总喜欢一味地附和对方的观点，这其实是很不妥当的，特别是当你面对老板、创始人，或者应聘高管职务时。企业家是有个性的，一个优秀的企业家有他自己的信念和风格，他需要了解你的真实想法，你也需要快速地判断出如果加入，你的行事风格与对方或者对方企业能否合拍，不同的地方在哪里，这些不同是否可以克服，能否有求同存异的空间。世上没有两个人的想法是完全一致的，不同的观点并不是问题，可怕的反倒是刻意伪装自己，那是官场，不要把官场的东西生生地搬到职场来。

和马云交谈是一件很惬意的事，他对于自己认可的东西有着超乎寻常的信念，一种发自内心的疯狂和冲动。

马云的思维比较跳跃甚至分散，随时会从一个话题跨到另外一个话题，让我很意外的是，他还是一位很好的倾听者，你能感觉到当你的某种表述打动他或者让他有所感触时，他会很用力地点点头，或者用他那对大眼睛盯着你，做沉思状。

我们的会面是在二楼西餐厅，两个多小时后，双方一起走出来，当我们走到十几级台阶的一半时，马云突然停下来，侧身问我：“老黄，你对淘宝运营感不感兴趣？”

那是我的老本行，我点点头。于是，两人就在君悦一层到二层的楼梯台阶间站住，围绕运营、品类管理、精准营销又聊了十几分钟。我们还特别谈到了线下零售渠道对供应商的强势搾取和国内新兴品牌拓展市场的诸多艰难。我认为电商平台早期发展的价值，就是要创造行业交易的水电煤，让更多品牌拥有者摆脱地面零售商的约束，为它们拓展网络销售的更多空间，“核心是减低交易成本”。对此，马云深表认同，在他看来，互联网作为一个全新业态，就是要打破现有渠道垄断的格局，让中小品牌有更多机会呈现给消费者。

三天后，猎头告诉我，阿里邀请我出任阿里集团副总裁，负责淘宝运营。

我在淘宝工作的那个阶段，阿里的规模还在文二文三两栋楼里，整个集团总监以上的高管大约才30来人，一间会议室的规模。各个业务单位之间的往来沟通十分通畅、频繁。我因为负责淘宝运营，特别是后来筹组淘宝商城，和Jack的互动，基本上每周都有。Jack是一个对于行业格局判断十分独到的人，而且懂得怎样激励员工，每次提出的量化目标都极具挑战性，当你认为自己和团队定下的目标已经十分冒进时，他会告诉你，至少应当再翻一个跟斗。而他总有办法让你真心觉得他的目标不是天方夜谭，我想这就是一名优秀企业家的魅力。同时，Jack是一个不介入业务操作的人，难得的是，他十分知道自己的短板，总会给业务负责人留下足够的决策空间。你让Jack和克林顿对话，从全球形势到气候变暖，他一定说得让听者入迷，但你请他谈怎么运作一个项目，他会觉得乏然无味。难得的是，阿里一直都有一批十分务实的业务骨干，在舞台背后，默默支撑着这个体系的繁杂运作，这也保证了这些年来，Jack有足够的数据和底气在聚光灯下耀眼亮相。

后来我离开杭州，和阿里老同事的交往有限。在时尽其力，过后不思量，这是我的习惯。这些年阿里很火，大家的评论很多，大企业嘛，总是吸引眼球，不过几乎所有围绕阿里或者马云的评论，都带有很浓厚的仰视或者俯视色彩，不知道这是不是我们文化基因的潜意识，人们总喜欢要么把一个人、一家公司捧上天，要么恨不得一脚踩死。其实互联网提供了让“草根”快速发达致富的机会，互联网更开启了一个平视的视角。成功人士的经验无疑值得学习和借鉴，但一个人如果不能用平视的目光看待成功者，那有朝一日但凡他走向成功，又怎能保证不会鸡犬升天呢？中国文化喜欢把人两极化，要么好得像是一尊神，要么丑恶得如一堆臭狗屎。其实每个成功的企业家，每一家优秀企业，都有它值得外人借鉴的地方，但它未必适合于你。例如阿里文化，早期强调的是倒立者思维，更多是对员工用一种洗脑式的灌输，这样的方式如果将其照搬到北京中关村的互联网企业，未必适用。 wq4CXZRPRaP9fl5zcNDeZ6HKq0RoVWpdusSz4KZpIyToOxCgqz8scs9jHjZWk2EA