创建“掌舵型组织”

当政府把决策同提供服务分开时，通常发现政府并不真正具备决策的能力。那些商业厅局，社会福利厅局和房管局，统统都是被服务提供所驱使的。政府的决策是在匆忙情况下作出的，或者根本算不上决策。当政府要接受扮演更明确的催化剂的角色时，它们常常被迫研究建立能发挥掌舵作用的组织机构。

掌舵型组织制定政策，给（公、私）执行机构提供资金，并评估它们的业绩，但是很少自己去发挥执行机构的作用。掌舵型组织常常跨越传统的官僚部门分界线。事实上，掌舵型组织的成员有时是从公共和私营两个部门吸收来的。

■ 按联邦职业培训合伙法案建立起来的私营行业委员会把当地的政府和民间领导人集中起来，共同举办那里的职业培训活动。他们主要利用与其他组织订立的业绩合同来完成实际的培训。

■ 俄亥俄州利用地方上的各种委员会来管理精神病门诊部和弱智精神病服务。但大多数委员会自己都不直接来操作。它们同近400家非赢利精神病保健站签订合同，由这些机构来执行戒毒计划、日间治疗中心、家庭计划等服务项目。

■ 在匹兹堡，由政府、大学、社区和宗教团体的领导人共同组成的解决无家可归问题的顾问委员会，协调整个城市解决无家可归问题的种种努力。这个委员会利用联邦、州和公司给予的资金来办几十个食物储存处和施粥点、咨询中心、职业训练中心、住房倡议。《华盛顿邮报》报道说，“38.7万人口的匹兹堡市动员各方面力量来解决无家可归问题，使它免于遭受严重的打击，这种打击曾经使纽约、芝加哥和华盛顿等城市几乎瘫痪。”

■ 马里兰州蒙哥马利县在银泉地方建立了一个交通管理特区，动员凡雇员超过25人的所有雇主采取共同行动来减少上下班的交通拥挤。一方面采取财政上的奖励手段，一方面有条件地给予收费的折扣，这个特区已经把独自开车上下班的人数百分比从66%降到55%。打折扣的条件是所有这一类的雇员要制订出减少交通拥挤的计划并且参加每年一次的长途上下班者情况调查。虽然这个交通管理特区是县政府的一个派出机构，但是它有一个由公民和企业界领导人参加的顾问委员会。

■ “俄克拉何马未来”是一个自称“俄克拉何马州中央经济发展政策计划委员会”的组织，它有一个5年战略计划，列出了指望25个分别不同的单位所应采取的行动。这些单位包括劳联—产联和州教育部的广大范围。“俄克拉何马未来”还监督州商业部的工作，批准几个州一级开发机构的年度活动计划。

把这个原则再向前推进一步，亚利桑那州卫生服务部实际上把掌舵的角色也承包出去了。这个部同九家非赢利单位和地方政府签订合同，让它们来管理成人精神健康系统，但这些机构必须每三年进行一次竞争以求得被指定为“行政实体”。这个办法把系统内部的行政费用降低到7%以下，还使卫生服务部只靠62名全日制职员就可以工作了（这里不把州立的医院和精神病中心算进去）。

南菲尼克斯是亚利桑那州最贫穷的地区之一，那里有个行政实体是社会戒毒和精神病治疗与戒酒服务组织。这个组织诞生在20年前，是一个社区积极分子组织。今天它已是掌舵型组织的完美范例。该组织管理着近1700万美元的资金，就南菲尼克斯的50多项戒毒、戒酒和精神病治疗计划同州政府签订了合同。每年它都要对每一项合同进行审查。业绩表现好的组织机构继续保持合同，反之则解除合同，那些日常开支太高的组织将被迫把人员开支降下来。

这个组织作为行政实体的头一年，它就把自己下属的服务提供机构的行政费用从21%降到17%。它迫使南菲尼克斯最大的精神病治疗中心削减15万美元的日常开支。次年这个中心申请一个新的居民治疗计划即遭到失败。

这个组织的执行主任艾伦·弗洛里回忆说：“他们气疯了。于是我说，‘让我们谈谈吧’。”

弗洛里不假思索就把利用像社会戒毒和精神病治疗与戒酒服务组织这样的掌舵型组织的优点一一列举出来。

弗洛里同非赢利机构、地方政府和赢利性公司都签订了合同。他说，“非赢利机构很明显是最好的。”很多社会性服务就是同以赢利为目的的公司搞不到一块儿。说到底，帮助穷人戒酒能有多大利润？“这些赢利性公司和政府机构一直是我们的麻烦所在。赢利性公司做生意就是为了要赚钱，而政府机构对省钱又几乎没有兴趣。” +asPfhVbttZW5BRoyKpMkLP31wwBGvhxzxKBsbaGXqgA15PfD4suZuTZUcxgKi6A