如果你最近到过伦敦，并去过“伦敦眼”这座作为首都地理标志的摩天轮的话，在天气晴朗时，你可以从科斯达咖啡连锁店（Costa Coffee）买一杯卡布奇诺，然后坐在摩天轮的座舱里，一边惬意地品尝咖啡，一边看着一个个座舱在你和太阳之间转过……这就是生活中简单的快乐之一。

环顾伦敦眼周围，你会发现很多掌握稀缺资源的商家都想靠稀缺性发财。例如，科斯达就是这一带唯一的咖啡屋，还有一家孤独的纪念品商店也在红火地做生意，但最明显的例子还是伦敦眼本身。它高于伦敦多数的著名建筑，是世界上最大的观光转轮。稀缺的力量无疑是巨大的，但它并非“法力无边”——伦敦眼或许是独一无二的，但游人并非没有其他选择，大家总可以选择不去乘坐它。沿着河流走下去，有千禧穹顶（政府出资建起的一座巨大的白象，为庆祝千禧年而设计的），它同样独一无二，“世界最大的建筑结构”，当局炫耀说。然而现实证明，千禧穹顶遭遇了商业失败，因为仅仅以独特性并不足以说服人们掏腰包去填补它巨大的建筑成本。拥有稀缺力量的企业无法强迫我们为其产品支付过高的价钱，但是为了让我们付出更多，它们有多种策略可以选择。现在卧底经济学家就投入工作，去发现这类策略。

作为伦敦眼旁边唯一的咖啡供应者，科斯达咖啡屋将稀缺的力量大肆施加到了顾客身上，这并非出自科斯达的本意，只不过反映了一种值得注意的机制。如我们所知，因为顾客愿意为热点位置的咖啡支付高价，所以科斯达必然要支付高租金。科斯达的地主将部分稀缺价值出租给一家咖啡屋，就像曼哈顿的摩天大厦和滑铁卢、新宿等车站所做的那样。稀缺性用于出租——以合理价格出租。

但是，科斯达如何利用它从伦敦眼那里租借的稀缺性？它可以直接将一杯卡布奇诺的价格从1.75英镑（约合3美元）提高到3英镑（近6美元）。有些人会买，但多数人不会。想想千禧穹顶：稀缺赋予你力量，但并非无限制的力量。另一种选择是可以降低价格，以销售更多咖啡。其实每杯咖啡只卖60便士（1美元），它也可以将人员工资等成本收回。不过，这样一来，它必须将销售额提高几十倍，否则就无法赚回所支付的租金。这是一种两难困境：每杯的利润大，销售量就小；每杯的利润小，销售量就大。

如果科斯达能够向不愿多付钱的人收60便士，同时向愿意多出钱的人收3英镑，那样就会避免这一困境，它就能够尽可能获得高利润，而且不放过从“小气鬼”那里赚取低利润。但是，怎么做到这一点？难道在标价牌上写：“卡布奇诺，3英镑一杯，除非你只愿付60便士？”

肯定要照这种思路去做，但如果太直接，伦敦南岸购买咖啡的公众必然不答应，所以科斯达必须做得巧妙些。

科斯达暂时想到一个绝妙的策略：像当下很多咖啡屋那样，科斯达提供“公平贸易”咖啡。这些咖啡来自一个重要的公平贸易品牌，该品牌叫作“咖啡直达”（Cafédirect）。咖啡直达承诺向贫困国家的咖啡豆种植户提供优惠价格。几年来，愿意为第三世界国家农民提供支持的顾客（这类顾客在伦敦显然为数不少）为每杯咖啡多付10便士（约18美分）。他们或许相信这10便士进入了生计艰难的咖啡农户手中，然而证据表明，这笔钱大部分进入了科斯达的户头。

每购买1英镑的咖啡，咖啡直达向农民们多支付40~55便士（达1美元）的溢价。这相对低额的溢价使危地马拉的农民收入几乎翻倍，那里的平均收入每年低于2 000美元。但是，因为一般每杯卡布奇诺要用1/4盎司的咖啡豆，这部分溢价如摊入成本，则每杯价格应增加不到1便士。

在科斯达多收的钱中，90%以上在顾客和农民之间消失了。所以，要么是科斯达和咖啡直达（通过高成本）浪费了这笔钱，要么是科斯达们使它变成了利润。公平贸易咖啡组织所做出的承诺是针对生产者，而不是消费者。如果你购买公平贸易咖啡，那么你能得到保证：生产者将得到优惠价，但这并不能保证你将得到优惠价。事实上，在从发展中国家购买咖啡时，公平贸易咖啡的批发商可以支付相当于市场价2倍、3倍甚至4倍的钱，同时不必为一杯卡布奇诺增加明显的生产成本，因为咖啡豆只占成本的很小部分。多收10便士会造成一种误导：要坚持购买公平贸易咖啡需付出很大成本。在一位卧底经济学家的不断质询之下，科斯达答复说，整个公司制造了假象，所以在2004年末，科斯达开始只根据要求提供公平贸易咖啡，不再收取溢价。科斯达之所以放弃公平贸易咖啡中的溢价，是因为那样做不利于公关，而并非无利可图。但是，为什么有利可图的方式是将公平贸易咖啡（而非普通咖啡）加价呢？这当然不是因为科斯达反对公平贸易的概念、试图以涨价抵制这种理想化行动，原因与公平贸易根本没关系。原因在于，公平贸易咖啡使科斯达能够发现哪些顾客愿意多付钱——如果给顾客一个理由的话。如果购买一杯公平贸易的咖啡，你就向科斯达传递了两条信息。第一条信息科斯达不太感兴趣：“我认为公平贸易咖啡是应该得到支持的产品。”第二条信息是科斯达渴望听到的：“我并不在意多付点钱。”

这马上让科斯达得到了它想要的信息。它知道，社会责任感强的公民往往不太在意他们在咖啡屋的花费，而社会责任感弱的公民往往很关注价格问题。

科斯达之所以设计这种策略，是因为它要最有效地利用从伦敦眼那里租借来的稀缺力量。它的日子不好过，要么抬高价格失去顾客，要么降低价格失去利润空间。如果针对每位客户的价钱必须一样，那么它只能去猜测两种价格之间的最佳均衡点。但如果它可以向大方的（或说社会责任感强的）顾客收高价，向小气的（或说社会责任感弱的）顾客收低价，那么它就能做到两全其美。这种策略对科斯达来说已行不通了，但我们大可不必为它担心。科斯达有很多方法找出愿意接受加价的顾客。科斯达这么做并不能算作不择手段。任何经营有方的企业都努力向每位顾客收取他乐意支付的最高价，而且它们能够做到。

任挑一家星巴克为例。为方便做出证明，我们选择P街的星巴克店，它是华盛顿特区的第14家。价目表如下：

解读出来就是：

星巴克不但给客户提供多种选择，它还尽量创造机会让顾客忽视价格问题。购买大杯、添加特殊口味的果汁、添加巧克力粉或喷上生奶油，这些都不用多花太多钱。对星巴克来说，上面价目表所列产品成本相差不大，也就是5美分或10美分。

这意味着星巴克向顾客收费过高吗？并非如此。如果收费高的话，那么一杯普通的卡布奇诺或热巧克力将卖到3.30美元，而你添10美分就可以任意添加佐料。或许星巴克愿意这样，但它不能强迫对价格敏感的顾客出这种价钱。通过将成本差不多的产品价格档次拉开，星巴克能够找出对价格不敏感的客户。因为它没有办法事先确认大方的顾客，所以它设下圈套，让他们自己往里钻。

每分钟出生一位大方的客户

要找到对价格不敏感的客户，通常有三种方式。现在我们谈其中两种，最好的留给下一节。

第一种被经济学家称为“第一级价格歧视”（first degree price discrimination），但我们称之为“个体定位”（unique target）策略：将每位客户当成独特的个体，根据他愿意支付的价格来收费，这是二手车推销员或房地产代理人的策略。这通常需要技巧和艰苦努力，所以并不奇怪，相对于销售人员的时间而言，所销售的东西具有较高价值——汽车和房屋当然是。但在非洲街头的纪念品地摊上，贫困的小贩会发现，花时间讨价还价多挣一两元钱是值得的。

然而，现在很多公司正在将评估个体客户的过程自动化，从而缩短所需时间。例如，为收集证据了解你喜欢购买哪些商品，超市向你提供打折卡，你可以用这种卡享受某些商品的优惠价。为享受某些商品的低价，你允许商店记录你的购货信息，然后商店向你提供商品的优惠券。这种策略并不完美，因为超市只能发放“降价”优惠券，不能发放“涨价”优惠券。“涨价”优惠券从来无法成功。

当技术条件允许时，具有稀缺力量的公司可以利用高度复杂的方法定位客户。有一种情况已不再是秘密：亚马逊等互联网零售商给客户电脑上安装一个叫“cookie”的追踪文件，为每位客户设定一个身份。亚马逊经常根据它对每位客户的记录调整其商品价格。该公司的确曾经提供“涨价”购物券：两位读者购买同一本书，但提供给两人的价格却不同，价格是根据他们之前的购买倾向确定的。要做到这一点，超市交易要比网上交易难，但只要有合适的技术，超市也能够做同样的事情——每位客户都有一个身份标签，商品标价就可以因人而异。

当然，这种“个体定位”的方法不常见。在亚马逊的案例中，客户后来认识到，如果他们删除电脑上的cookie文件就可以得到不同的价格，而且往往是更低价格，因此大家开始群起抗议。最后，像科斯达一样，亚马逊承诺不会再这样做。

有趣的是，人们往往不反对第二种方式，即“群体定位”（group target）的策略。这种策略就是向不同群体的成员提供不同价格。谁会埋怨儿童和老人优惠乘坐公共汽车？咖啡屋向附近地方工作的人提供优惠价，旅游景点为本地人降低票价，这不是很合理吗？其中的理由好像是：某个群体的人之所以多付钱，是因为他们有钱，而且因为他们有钱，所以他们不在意价格。但我们不应忘记，这种情况只是恰巧方便。公司想增加利润、使稀缺力量的价值最大化，所关心的是谁愿意多付钱，而非谁能够多付钱。

例如，当佛罗里达的迪士尼乐园为50%以上的本地人提供折扣票价时，它对这个阳光之州的贫困人口并没有任何表示。它只知道，因为票价降低，很多本地人就会经常光顾迪士尼乐园。但旅游者可能只会来一次，无论票价是高是低，他们都只光顾一次。

这个例子切中问题的核心，说明了“价格敏感度”、“慷慨大方”或“对价格感到无所谓”的真正含义。重要的概念在于：当我提高价格时，我的销售量下降了多少？而当我降低价格时，我的销售量提高了多少？经济学家往往称之为“自身价格弹性”。我个人认为，“价格敏感度”更准确一些。

去佛罗里达的游客比本地人的价格敏感度低，这就意味着，如果迪士尼乐园提高门票价格，本地人很可能就会少去那里。同理，如果门票价格下降，本地人就可能更多光顾这里。而外地游客则做不到这一点。有时富人会对价格不敏感，但情况并非总是如此。飞机的商务舱的票价总是很高，因为公司愿意出这笔钱，而航空公司正好利用这种稀缺力量。公司的电话费价格并不高，因为虽然公司愿意掏钱，但参与竞争的电话公司太多了，所以价格高不起来。

咖啡屋为本地工作者提供折扣价也是同样的道理。如果你在伦敦工作，滑铁卢地铁站的AMT咖啡屋就会为你喝的咖啡降价10%。这不是因为本地的工作者穷——他们当中包括政府高官和大型石油公司壳牌的高收入员工。这种折扣价反映出一个事实：尽管有钱，但本地工作者的价格敏感度更高。匆匆忙忙路过滑铁卢地铁站的乘客只能看到一两家咖啡屋，他们愿意花高价换取方便。但在上午11点30分时，本地工作者涌出办公室，他们可以走向任何方向，可以从好几家咖啡屋购买咖啡，所有咖啡屋对他们来说一样方便，他们有机会去尝试所有的咖啡屋。因此虽然富有，但他们的价格敏感度往往更高。

“个体定位”的策略很困难，一方面因为它要求掌握大量信息，另一方面因为它往往不太受欢迎。然而，尽管有种种困难，但它能够带来大量利润，所以各个公司总是千方百计使用这种策略。针对学生或本地人的“群体定位”策略虽然效果相对较差，但却易于实施，而且社会认可度高，有时甚至受到欢迎。相对于一视同仁地对待所有顾客，两种方式都能带来更多利润。

第三种方式：劝火鸡投票赞成感恩节

劝火鸡投票赞成感恩节的最高明、最通用的方式是“自首”策略——科斯达和星巴克都利用这种策略，让它们的部分客户承认他们对价格不敏感。为使客户自我暴露出来，公司必须销售一些存在差别的产品。所以它们提供的产品要么数量不同（大杯和小杯的卡布奇诺，或者以2杯的价格提供3杯）；要么具有不同特征（有生奶油，或者白巧克力，或者公平贸易的原料）；要么处于不同地点，因为地铁站小卖部的三明治不同于郊外大型超市的三明治，后者是大批量生产、规格类似的产品。

应该问问这种策略的普遍性如何。因为产品多种多样，你很难知道一家公司是在利用价格定位的招数，还是仅仅为转移产品本身增加的成本。情况可能是：在一杯卡布奇诺中使用公平贸易咖啡的确增加10便士（约20美分）的成本；或者，听装生奶油的冷冻费用很高，清洁起来很麻烦，而且员工讨厌使用它；或者，大杯的咖啡需要花更长时间喝完，所以加收的费用不是针对咖啡，而是针对咖啡屋的座位——在这些情况下，收取更高价格的策略不是为了让消费者暴露自己，只是科斯达为了将成本转移到消费者身上。但我认为有一点是可以确定的，那就是，公司总是机警地利用它们所拥有的任何稀缺力量，从这种力量中挤出尽可能多的好处，而价格定位是做到这一点的最常用方式之一。如果某种做法看起来像是价格定位的策略，那么很可能就是。

虽然这种策略的使用难以证明，但如果你留心，那么就能在周围找到大量证据。例如，如果你购买一大杯卡布奇诺，无论你在咖啡屋喝掉它，还是将它带走，你都需要付出比小杯卡布奇诺更高的价钱。除非是在我心爱的咖啡屋——伦敦考文园的Monmouth，那里座位较少，如果你在店里喝大杯的卡布奇诺，就需要付更多钱。然而，如果你将咖啡带走喝，就不必付那么多钱，而且杯子大小只有一种规格。我觉得，它们真的很不错，愿意出让这部分利润。要是针对座位收取费用，那就不太讲道理了。所以我们有理由相信，咖啡屋是在利用一种“自我定位”的策略，向愿意多付钱的客户收取高价。

不只咖啡屋这么做

超级市场已将价格定位转变成一种艺术，并为此发展出一系列策略。在伦敦利物浦街地铁站中央大厅的上面，有一家玛莎百货公司（Marks and Spencer）的食品店，其目的是为迎合匆匆忙忙出入伦敦的那些人。现在我们已了解了地铁站的稀缺价值，所以不出意料，我们发现这家店的东西不便宜。对比玛莎百货在摩尔门街的另一分店，那里虽然距离地铁站只有约500米远，但东西价格却便宜一些。

我随机挑选了利物浦街食品店的5种产品，然后在摩尔门街的食品店找到了其中的4种。摩尔门街的店里面，每种商品大约便宜15%。大盘沙拉从3.5英镑降到3英镑（从6.6美元降到5.65美元），三明治从2.2英镑降到1.9英镑（从4.15美元降到3.55美元）。然而，尽管这种差异非常明显，但城市里的工作者很少为了节省30便士（约0.5美元）而走几个街区。这是一种大胆而有效的价格定位策略。

其他超市在定价策略方面更加谨慎。我再次扮演卧底经济学家的角色，对塞恩斯伯里（Sainsbury）超市的两家分店进行了对比，一家是位于伦敦西区中心托特纳姆法院路上的小型超市，另一家是位于达尔斯顿的大型超市。达尔斯顿位于伦敦东区，繁华程度相对较差。虽然并非不可能，但我确实很难找到规格完全相同但价格不同的产品。难道这意味着塞恩斯伯里超市不像玛莎百货那样运用价格定位的策略？绝非如此，它只是将这一过程处理得更加巧妙。

在研究塞恩斯伯里超市的时候，我的方法与在玛莎百货时一样：走进商店，看什么能够吸引我的眼球。你或许知道，当我们走进商店时，那些能够吸引我们目光的商品之所以出现在那里，并非因为巧合——那是精心设计的结果，把吸引人、利润高的商品摆放在顾客走过的通道旁。至于什么商品有吸引力，这取决于顾客是谁。在托特纳姆法院路的店里，显眼位置的商品都相当贵：1公升装的纯品康纳橙汁标价1.95英镑（3.66美元），100毫升装的纯品康纳“果冰爽”标价1.99英镑（3.74美元），750毫升装的维特尔矿泉水标价80便士（1.5美元），诸如此类。并非这些商品在托特纳姆法院路比在达尔斯顿更贵（只有维特尔矿泉水更贵），而是在达尔斯顿，更容易映入眼帘的是更便宜的替代品。

例如，我在托特纳姆法院路店找不到便宜的橙汁，但在达尔斯顿，塞恩斯伯里自有品牌的鲜橙汁就摆放在纯品康纳旁边，但价格只有后者的一半，而浓缩果汁的价钱只相当于纯品康纳的1/6。名牌的意大利面在两家店价格都一样，但只是在达尔斯顿，旁边还摆放着塞恩斯伯里自制的意大利面，价格又只是约1/6。它们之所以这样做，就是认为托特纳姆法院路店的顾客对价格不敏感，而达尔斯顿店的顾客却更喜欢便宜商品——当然与此同时，这种策略也给那些相信“一分价钱一分货”的顾客提供机会，让他们展现自己的慷慨本色。

以“天然”之名进行的价格欺诈

最出色的价格定位者在增加利润时，总是将自己的努力与善行联系在一起。我们已经了解到，科斯达吹嘘其对公平贸易的支持，同时以此找出乐意多花钱的顾客。向老人和学生提供优惠价也是在做好事（也就是说，向可能拥有工作的人收取较高价格）。除了愤世嫉俗者或经济学家，谁会反对这种值得表扬的行为？

目前盛行的游戏是以“天然”之名搞价格欺诈，搭“天然食品”的顺风车。天然食品的流行有多个原因，原因之一是：由于不断有食品危害身体健康的消息出现，很多人认为天然食品更好，至少天然食品不会要他们的命。所以超市采取应急措施，供应大批天然食品，而这些产品的价格远超出超市为此多付出的成本。在英国超市，这类产品经常堆放在一起，表面上是为购买天然食品的顾客提供方便，实际也为超市降低了风险，因为这样顾客就不会注意天然食品和普通食品的价格差异。在华盛顿特区星巴克对面的全食食品超市（Wholefoods）店，有大量高价水果、蔬菜摆在一起，其中既有天然食品，也有传统方法种植的产品，但摆在一起的总是完全不同的产品。天然的香蕉与“传统的”（非天然的）苹果摆放在一起，天然的大蒜与传统的葱头摆放在一起。你永远不会看到天然的香蕉与传统的香蕉摆在一起，或天然的大蒜与传统的大蒜摆在一起。那样的话，价格差异会令你倒吸一口凉气。

但是，高价的天然食品真是价格定位策略的一部分吗？天然食品的确应该更贵：它的生产成本更高、保质期更短，运输费用也比普通产品更高。然而，就像你的卡布奇诺一样，对于超市货架上的多数食品而言，原料只占其价格的一小部分。例如，在英国，1夸脱天然牛奶收取约50美分的溢价，但其中进入农民腰包的还不到20美分。我们不应感到奇怪，超市正是借着“天然食品运动”的东风，通过抬高价格来“宰”顾客。如果你相信天然食品有好处，我提一个建议，不要让食品零售商破坏你的热情：用你的钱来投票，支持在天然食品和非天然食品方面定价接近的零售商或直接供应商。

廉价购物和廉价商店

每当我说起我住在华盛顿市中心的全食超市旁边，人们总是说那家商店有多好：全食自诩为“世界领先的天然食品超市”，炫耀其社会参与性，而且能提供大量新鲜的水果蔬菜、无激素的排骨、欧洲奶酪和啤酒、昂贵的巧克力。它是个很好的购物场所，还提供很好的食品，但我的很多熟人都抱怨全食的东西卖得贵。那里的东西果真卖得贵吗？

这取决于你对于“贵”的理解。可能人们在脑海里会进行一些价格的比较，公平的做法是对全食的商品价格与赛福威（Safeway）的商品价格进行比较。赛福威是五个街区外的一家超市，当地人称之为“苏维埃赛福威”（Soviet Safeway），因为那里商品种类少，而且购物环境较差。比较一下从全食超市出来的顾客，十个中有九个的购物总额超过赛福威的顾客。但是，这其实更多说明了顾客的问题，而非超市的问题。可以证明，你如果对两家超市相同的商品进行比较，就会发现全食的东西与赛福威的东西一样贵。

赛福威和全食的香蕉价格完全相同，盒装的樱桃和圣女果完全等价。当然，赛福威的黄皮洋葱、爱尔兰黄油、切里奥斯麦片圈（Cheerios）价钱低一些，但全食的矿泉水、纯品康纳鲜榨橙汁、甜洋葱价格更低。有一个简单的事实，如果你分别从赛福威和全食购买相同的两大批各色商品，最后总价的差距会在一两美元之内，而且也有可能全食的商品总价还便宜些。

这不符合我们的常识，因为我们一般认为，有些地方的东西卖得贵，有些地方的东西卖得便宜，但这种想法其实没道理。毕竟，如果有些商店在类似地点以类似服务提供相同商品，却收取更高价格，那么这意味着那里的顾客都是傻瓜。全食是个购物环境更舒适的地方，但无论如何，它只是一家超市，你还可以在赛福威推着购物车逛逛，把需要的商品放进车里。

全食并未对相同商品收取更高价，所以从这个角度说，它的东西并非卖得贵。之所以说它的东西卖得贵，是因为其价格定位策略所瞄准的重点——基本生活用品的价格是具有竞争力的。但全食在挑选商品时，瞄准的是对“基本生活用品”理解不同的顾客。

例如：相对于全食，赛福威的纯品康纳橙汁和波兰泉苏打矿泉水价格更高。对全食的顾客来说，纯品康纳橙汁和苏打矿泉水是基本生活用品，所以这些商品的定价需要更具竞争力，而赛福威的顾客很可能认为自来水和浓缩橙汁也可以接受。如果赛福威的顾客购买苏打矿泉水或新鲜纯品康纳橙汁，则表现了他对奢侈商品的趣味。全食的顾客可能会放弃较便宜的纯品康纳，反而钟情于更贵的果冰爽，即在果汁店现榨的新鲜果汁。

在两家超市，作为基本生活用品的黄皮洋葱和甜洋葱价格差不多，但在全食，顾客还可以选择更丰富的品种：价格差异更大的珍珠洋葱、红皮洋葱，甚至是天然洋葱。在全食寻找高价商品的顾客会发现它们的。如果对价格缺乏好奇心，全食的顾客买下他首先看到的洋葱，那么他就支付了高价。

从全食买的东西之所以比从赛福威买的东西贵，原因就在这里。这不是因为全食东西卖得“贵”，所以全食的顾客是傻瓜，这是因为全食提供其他高价的选择，全食的顾客愿意做出这种选择，而且他们愿意多付钱换取更高质量。

所以我的建议是：如果你想买便宜货，不要尝试寻找什么东西都便宜的商店，而要尽量去买便宜的东西。通常情况下，类似商品的定价是差不多的。之所以购物过程多花了钱，不是因为进入了“价值有问题”的商店，而是因为粗心大意地选择了高价位的商品。价格定位策略所造成的结果，主要是这家商店与那家商店在商品价格上的差异，而非它们所提供的商品价值方面的差异。

搞乱价格

另一常见的定价策略是大减价。我们经常看见整个商店几百种商品同时减价，却很少静下来想一想到底为什么商店这么做。你如果深入思考，就会觉得这种促销方式令人费解。大减价是要降低商店货物的平均价格，本来可以整年平均降价5%，但为什么一年要降价两次、每次降价30%呢？价格变动给商店带来很多麻烦，因为它们需要更换价签和广告。那么它们为什么还自找麻烦，把价格搞乱呢？

一种解释是，大减价是进行自我定位的有效方式。有些顾客到商店挑选、比较很久才出手购买，有些顾客则相反，所以对商店来说，最好是用高价套住忠诚的（或懒惰的）顾客，再用低价吸引住便宜货买家。中间价位没有好处：价格不够高，无法从忠诚顾客那里多赚钱；价格不够低，无法吸引便宜货买家。但这还不是问题的全部。因为如果价格保持稳定，那么即使对价格最不敏感的顾客，也知道在哪里能买到便宜商品。所以商店不能坚持高价或低价，而应在两个极端之间跳来跳去。

一种常见的局面是，两家超市要争夺相同的顾客。正如我们所说过的，如果其中一家大部分商品比另一家贵，那么前者很难保住自己的生意，所以虽然它们平均来说商品的价格类似，但两家店都不会让价格保持不变。这样一来，两家店都可以将便宜货买家与需要特定商品的顾客区分开，后者就像为准备晚餐派对按照菜谱挑选原料的人。便宜货买家会挑选任何降价的商品，然后充分利用，准备晚餐派对的顾客到超市则是为购买特定商品，对价格不太敏感。价格定位策略之所以有效，是因为超市的特价商品总是在变动之中，而顾客一次购物跑两家超市又太麻烦。如果顾客能够预测哪些商品会打折，他们就可以提前挑选准备晚餐所需的材料，甚至可以选择正确的超市，在商品最便宜时购买。

实际上，更准确、更能说明问题的方法是逆向思考“大减价”的行为，即把商品平时的价格看作折扣价的溢价，而非根据平时价格来对照大减价时的折扣价。随机方式的大减价也是随机方式的涨价——公司发现，更有利可图的方式是出人意料地（比照大减价时的价格）大幅涨价，而非以可预测的方式小幅涨价。顾客发现，要绕过出人意料的涨价是很难的——价值较低的商品在涨价时人们甚至很少注意，而绕过可预测的涨价却是轻而易举的事。

下次到超市时，你要尽量注意这种搞乱价格的情况。你是否注意到，超市的袋装新鲜辣椒常常比散装辣椒贵10倍？超市之所以这么做，是因为一般顾客购买量很小，所以不会去留心它们是4美分还是40美分。随机将某种蔬菜价格涨3倍也是超市的惯用伎俩：注意到价格差别的顾客会在本周购买其他蔬菜，没注意到涨价的顾客就中了招。

有一次在寻找薯片时，我发现了超市的一个把戏。我所喜欢的咸辣味薯片在货架正上方，而在几英尺远的货架下方是其他味道的薯片，规格都是相同的。上方货架上的薯片价格高25%，然而，虽然摆放位置和规格差不多的产品价格有差别，但很多顾客并未进行比较。他们更在意的是有零食吃。

当然，对有些人来说味道很重要。有些人会注意到咸辣味的薯片价格更高，但他们还是悻悻地掏钱出来，有些人则喜欢其他味道，这时他们会感到幸运，因为他们喜欢的那种味道的薯片正好便宜。

但这在超市里是个普遍现象：它们有很多相似的（或并非很相似的）替代品，有些便宜，有些贵，而且定价的随机性很大。 因此顾客只有特别留心，记住、比较商品的价格，才能买到便宜货。如果你想在这种斗争中赢过超市，认真观察分析是你的最佳武器。而如果你不愿操这份心，那你就很难省钱了。

真实性检验之一：公司真拥有稀缺力量吗

现在到进行真实性检验的时候了。当我们谈到大公司时，很容易受到某种论调的迷惑：大公司“法力无边”，而我们很容易上当受骗。事实并非如此。

要记住：除非拥有稀缺性，否则公司并不拥有多大力量，而且这种稀缺性常常是我们通过自身的懒惰赋予它们的。我们完全可以“货比三家”，或驾车从这家商店到那家商店，没有什么能阻拦我们。在购买辣椒时我们完全可以动脑筋算一算，在购买薯片时我们完全可以多看几眼，没有什么能阻拦我们。

每家商店都有那么一点儿稀缺力量，因为你走出这家店到另一家店总要费些力气。但有些商店比其他商店拥有更多的稀缺力量，在估计价格定位策略为我们设置的风险时，这是值得思考的现象。

例如，为什么爆米花在电影院卖那么贵？餐馆里酒卖得贵，原因相同吗？乍一看，两个问题的答案好像都是“因为一旦你进到它们的门里，它们收多少你就需要付多少”，但我们知道，答案或许不对。顾客可能有点傻，但不至于那么傻。人们在进门之前，就已料到餐馆的酒价格更高，电影院的爆米花更贵。

我们有一个更好的答案：这可能是一种价格定位的策略。电影院观众如果对价格敏感，他们就会从家里带零食过来，或者只看电影不吃零食。那些对价格不敏感的观众——或许因为他们是去赴约，不想看起来太小气，就会愿意买高价爆米花。这就是商店非常聪明的招数。

还有个解释更合理一些，即很多地方只有一家电影院，而且即使在电影院不止一家的地方，只有一家影院在上映你想看的那部电影。这给了一家电影院大量的稀缺力量，而如果那里的管理者够聪明，他就会充分利用这种力量。

然而，同样道理好像不太适用餐馆的高价酒。一般来说，餐馆不像电影院那样拥有大量稀缺力量，因为在大多数地方，餐馆数量总是很多。当没有什么稀缺力量时，价格应该反映成本的高低。然而，就连在最普通的餐馆，好像酒的价钱也高出许多。一个更合理的解释是：餐馆生意的高成本之一是餐位，因此餐馆想对迟迟不走的顾客收取高价，但因为他们不能那么做，所以就把可能延长顾客用餐时间的产品卖得更贵：不只是酒，还有开胃饮料和饭后甜点。

我们到电影院看电影，到餐馆用餐，是否总会遭到“各种选择”的欺诈？并非如此。无论在电影院还是餐馆，都有一个选择：你可以使用洗手间，这总是免费提供的服务。餐馆水龙头里的水也是免费的。制造欺诈的并不是各种选择，而是有些人缺乏价格敏感度，使得具有稀缺力量的商店得以实施价格定位的策略。

真实性检验之二：公司能堵住漏洞吗

或许你是一位公司主管，读到这里时正摩拳擦掌，准备在自己的公司里实施这种巧妙的价格定位策略。但是先不要太兴奋，你需要认识价格定位系统中的漏洞。在一个原本非常精彩的营销策略中，有两个潜在灾难性的漏洞或者窟窿，如果你不先将它们处理好，你的计划就会泡汤。

第一个问题是：对价格不敏感的顾客可能不会参加玩自我定位的游戏。要说服价格敏感度高的顾客避免购买贵的产品，这样不难，但是，若要阻止价格敏感度低的顾客购买便宜货，有时却很难。在价格差异很小的情况下，这不是多大的问题。我们已经看到，用塑料袋将辣椒包起来，或将一包薯片摆到货架正上方，就能够让某些顾客付出绝对价格适中但相对价格较高的价钱。而在人们做出金额较大的购买决定时，就不这么好办了。

有些最极端的例子来自交通运输行业：在旅行时，飞机头等舱或火车头等车厢要比普通座位的价格高很多，但交通工具的基本功能还是将乘客从A地运送到B地，所以让较富有的乘客多掏钱就是很难的事情。为进行有效的价格定位，公司可能必须拉大最佳服务和最差服务之间的差距。在英国火车的普通车厢里没有桌子，这根本就不合理，但事实就是如此，原因只有一个：如果普通车厢里很舒服，那么头等车厢的潜在顾客就会选择购买便宜的车票，所以普通车厢的乘客必须受这份儿罪。

在早期法国就有一个著名的有关火车的例子：

有些公司之所以不为三等车厢加一个顶，不为木制座位装上软垫，原因不在于那区区几千法郎——公司要阻止有钱坐二等车厢的人去买三等车厢的票。这样做打击了穷人，但公司并不想伤害他们，而只是为了吓唬富人。而且因为同样的原因，对三等车厢乘客冷漠、对二等车厢乘客温和的公司，在对待头等车厢乘客时非常慷慨大方。它们一面拒绝为穷人提供必要的东西，一面给富人提供过度的服务。

全世界多数机场的候机区环境不好，某种程度上也属于同样现象。如果免费候机区是个很舒适的场所，航空公司就难以凭借“VIP乘客”休息室的力量来销售商务舱机票。而这一道理也同样说明，为什么有时机组乘务员会让头等舱和商务舱的乘客先下飞机。这种信息非常明确：以后接着购买昂贵的机票，否则下一次你也可能站错队，遭到乘务员的阻拦。

在超市，我们看到同样的花招：有些产品包装起来只为一个特殊的目的，即表现其糟糕的质量。超市经常推出自己品牌的“超值”系列产品，无论它们是柠檬水还是面包，其外观设计都非常粗糙。聘用一位优秀设计师、印刷出更具吸引力的标志，这并不需要花很多钱，但那与超市的目的背道而驰：之所以设计这种包装，就是为了让愿意多付钱的顾客望而却步。顾客愿意多花5倍的价钱买一瓶柠檬水，当然，他们也可能去买便宜的产品——除非超市想办法阻止他们。所以，就像火车普通车厢缺少桌子，就像飞机场候机区那令人难受的座位，这些“超值”产品的包装之所以被设计得非常丑陋，就是为确保自大的顾客去主动购买高价产品。

最令人惊讶的例子来自电脑行业。例如，IBM公司之前的低档激光打印机“LaserWriter E”系列其实与其高档的“LaserWriter”系列完全相同——只是在便宜产品里加入了一块芯片，让它的速度慢下来。IBM要对打印机进行价格定位，最有效的方式是设计并大规模生产一种打印机，然后将它们以两种价格卖出去。当然，要让人们购买贵的打印机，就必须让便宜的那种速度慢下来。这好像造成了浪费，但对IBM来说，却比设计生产两种完全不同的打印机节省很多（IBM现在已经没有这个打印机部门了）。芯片生产商英特尔也玩同样的把戏，它也以不同价格销售两款非常相似的芯片。在这种情况下，低价芯片其实生产成本更高——就是将高级芯片拿过来，然后额外做些工作，使高级芯片的一些功能作废。

软件包经常有两个或更多版本：一个具有全部功能（“专业版”），另一个以低很多的价格销售给大众市场。有些人并不知道，通常是先设计出来专业版，然后再废掉某些功能，推出大众市场版本。尽管专业版的价格更高，但较便宜的版本却包含额外成本，因为需要再向开发人员支付费用。当然，两种版本都是通过光盘（CD）进行销售，光盘的成本对生产商来说是一样的。由于高额的研发费用和相对较低的生产成本，电脑硬件以及电脑软件的成本结构非常奇特。在互联网泡沫盛行时，有些轻率的专家声称，这种不同的成本结构正在改变一切——然而正如我们所见，赚钱的基本规则是一样的，无论是高科技行业，还是铁路部门或咖啡屋。

因此，价格定位策略的第一个“漏洞”是：富有的顾客也可能购买便宜的产品——除非商家故意从中阻挠。对于采用群体定位策略的公司来说，第二个“漏洞”尤其难以堵塞：它们的产品会从一个群体泄露到另一群体。这种风险就是：可以享受折扣价的顾客将产品买下来，然后适当加价转卖给无权享受折扣价的顾客。到目前为止，我们讨论的多数是不能转卖的服务项目（如乘坐公共汽车或到迪士尼乐园游玩），或是转卖起来非常麻烦的产品（如三明治或一杯咖啡）。这并非偶然现象。服务和日用品是价格定位策略最适宜的领域，因为这些领域不会出现漏洞。定价花招真正有效的地方是飞机上、餐馆酒吧里（有“快乐时间” 的书店可不多）、超市、旅游景点。

相比之下，有些产品本质上就容易产生漏洞：它们价格高、易于传送，而且不易腐烂损坏。明显的例子包括数字媒体（CD、DVD、软件）和药品。各公司竭尽全力堵塞这种漏洞，但现在已是互联网购物的时代，我们能够从世界任何地方订购产品，所以防止这种情况的难度正越来越大。例如，DVD行业就区域码 的机制达成协议，因此在美国购买的DVD就无法在欧洲播放。但这种机制遭到消费者和DVD机供应商的围攻，后者生产的机器能够播放来自世界任何地方的DVD。

如果你与我的直觉一致，那么就会觉得这都是相当拙劣的花招。然而，流行的观点却是：一方面鄙视DVD企业在不同市场以不同价格销售产品，另一方面又相信，大型制药公司应以低价向贫困国家供应药物。令人困惑的是，我们的道德直觉好像一直在向我们发送自相矛盾的信息。

或许道理很简单：当碰到艾滋病药物这类重要产品时，最重要的事情就是让穷人能够得到它们；碰到DVD之类不太重要的产品时，我们就会有遭受欺诈的感觉，感到怒不可遏。但是这还不够：DVD进入贫困地区，使发展中国家的贫困人口能够在酒吧或乡村活动中心看到电影，我们肯定会感到高兴吧？或者，与此相对，制药公司在发达国家销售至关重要的药物时收取高价，我们不更应感到愤怒吗？经济学家无法解决此类道德谜题，但经济学可用来做解释，至少能够使道德问题更加明晰。

价格定位有时对

这是一种思维实验。

假想一家叫作“PillCorp”的制药公司研制出一种非常有效的药物，能够治疗艾滋病。假设它不采用任何价格定位的策略，在全球收取同样的价格，在确定全球统一价时，它要达到这样的效果：如果降价，销售量增加所带来的收益正好弥补由于降价造成的利润损失。例如，假设PillCorp将药物降价，使边际利润减半，除非它能够将销售量翻倍，否则总利润就会减少。它也可以提高价格使边际利润翻倍，但如果销售量减少一半以上，总利润也会降低。所以要使利润最大化，PillCorp需要为药物确定这样一个价格：提价或降价都有损于其利润收入。

这个价格会很高，因为富裕国家的人能够为有效药物花大价钱，为了照顾只能付几分钱的顾客却失去能付几千元的顾客，这实在没道理。

这看起来像个坏消息。PillCorp利用其拥有的稀缺力量，拿一种救命的药物卖高价，结果可想而知，贫穷国家的国民无法得到这种药物。因为PillCorp的贪婪，很多人悲惨地死去。

实际上，这件事是喜忧参半。正因为PillCorp的贪婪，有些人才能够活下来。因为PillCorp之所以能够研制出这种救命的药物，是因为受到利润丰厚的专利权的激励。药物研发的费用非常高，必须有人来埋单。按照当前的体制，埋单的是公营或私营的保险公司，而由于美国是最大的市场，所以创新是由那里推动，所需资金也大多由那里支出。

虽然PillCorp以全球统一的高价销售药物能够赚钱，但它其实可以做得更好，别的公司也一样。经济学家不只是耸耸肩说：生活就是这样，有时“可以更好”。我们说这话时是认真的：PillCorp能够赚更多钱，同时能更好地服务全世界的人。

假设按每位顾客每年的用药量计算，PillCorp的生产成本是10美元，而零售价是1 000美元。对于乐意支付这笔钱的顾客，或者有保险公司能够代为偿付的顾客，这不算什么问题。每年，从一位身患艾滋病的病人那里，有990美元转移到生产这种药物的公司。但是，喀麦隆的一位出租车司机可能只愿每年为此药支付50美元，如果超过这个价，他宁可花钱去购买食物，或去为自己的出租车加油。因为PillCorp的全球统一定价政策，这位出租车司机无法使用这种药物，而PillCorp也错失了盈利的时机。但如果PillCorp能够为这位出租车司机提供一次性的折扣价，将药便宜卖给他，价格在10美元至50美元之间，比如说30美元，那么大家都能获益：出租车司机愿意为此药支付50美元，现在30美元就买到了。PillCorp以30美元价格卖出成本10美元的药，获得利润20美元。

当经济学家说某种状况“可以更好”时，这就是我们表达的意思。我们认为，如果一种改变能够使至少一人获益，同时无人受损，那么我们称当前状况为无效，或者用日常用语讲，就是状况可以变得更好。如果至少使一人获益的每种变化都必将使其他人受损，那么当前状况就叫有效。这并不是说有效的状况就无法再改进，只是说没有不付代价而做出改善的方式。

现在设想一下：PillCorp采用价格定位策略，继续在富裕的西方国家按1 000美元价格卖药，但同时按30美元的价格将药卖给发展中国家的人们，如喀麦隆的那位出租车司机，这样，一个全新的市场就出现在PillCorp面前：新的折扣价使这家公司能够拥有几百万新客户，而从每位客户身上每年可盈利20美元；与此同时，它仍能够保持过去在富裕国家的销售量。

这是假设便宜的药品不会“漏”回来，而在现实中，制药公司对此问题非常头疼。对药品公司来说，目前便宜药品从加拿大回流到美国是个大问题，但药品公司还是愿意销售药品给加拿大的医疗单位，虽然后者拒绝支付高价。风险就是，如果这种回流的现象继续下去，那么美国供应商将拒绝给加拿大提供优惠价。

这个例子还应让我们认识到，随着互联网和其他通信技术的发展，价格透明度越来越高，这有时造成不利方面：具有稀缺力量的公司可能不愿以优惠价提供产品，因为产品价格泄露的情况很容易发生。

PillCorp的双价政策创造了更好的局面：富裕国家的客户并未受损，PillCorp的股东更富有了；贫穷国家的艾滋病患者境况得到改善。用商学院的术语讲，这是一种双赢的局面，或者如经济学家所讲，这是效率的明显提高。

这并非意味着新局面就是完美无缺的。这只是说，与以前的局面相比，这是毋庸置疑的进步，因为在以前，PillCorp的稀缺力量造成贫穷国家人民生命的巨大损失。看到穷人连成本几美分的药品也得不到，我们会怒不可遏，或许不是因为现象本身的不公平（不公平的现象比比皆是），而是因为这是对生命的漠视。

价格定位有时错

PillCorp新的价格定位计划能带来双赢，但有时却造成全面亏本。

考虑一下另一个假想的企业，一家叫作“TrainCorp”的铁路客运公司。TrainCorp有一列总是满员的客车，有些座位以50美元的优惠价提供给特殊乘客，包括提前订票的旅游者、老人、学生、团体，其他票收取全价100美元，购买者主要是经常往返者和出差人员。这是一种相当标准的群体定位策略：通过提供少量低价票，TrainCorp限制供应量，拥有了提供高价票的能力，能够将票卖给最愿付钱的购票者。（TrainCorp给一些座位加上扶手，从而限制供应量，这也是有利可图的，但如果可以的话，对它来说更好的办法是填满剩余的座位。）

如果我们是经济学家，我们立即知道这是无效的。换言之，我们可以想到某种方法，使至少一人获益而且无人受损。

这种方法就是：找出一个经常往返者，他愿意花少于100美元的价钱来买票，比如说95美元，而他现在决定改乘汽车，这时我们以90美元卖一张票给他。但由于列车已满员，从哪里找座位给他呢？你可以找出一位学生，他不怎么着急走，而且他当初愿意花高于50美元的价钱来买车票，比如说55美元。你礼貌地请这名学生下车，但同时全部退还其票款，而且另外给他10美元，以补偿给他造成的麻烦。

那么现在是什么情况？那位经常往返者本愿意花95美元来买票，但只付了90美元。他节省了5美元。那名学生本愿意花55美元买50美元的车票，所以如果让他搭乘这次列车，他就等于节省了5美元，但现在他得到了10美元，所以他也会感到高兴。那么TrainCorp呢？它将一张50美元的票变成了90美元的票，做成一次盈利的买卖，甚至在向学生支付10美元的补偿金之后，公司还有30美元的利润。现在大家都是赢家，或者说，如果TrainCorp采用这套办法，而不是群体价格定位策略，那么大家都会是赢家。

然而，现实当然不会发生这种情况，因为如果TrainCorp尝试这么做，愿意花100美元买票的经常往返者将只愿买90美元的票，而本不愿花50美元买票的学生也会去买票，然后等着被“请”下车，拿到赔款。最终的结果将对TrainCorp不利，它最后还得将价格固定下来。

或许你已有点晕头转向的感觉，所以我们草草做结论：群体定位策略是无效的，因为它将一些座位从愿意多付钱的客户那里拿走，然后送给付钱更少的顾客。然而航空公司和铁路部门仍愿使用这套办法，因为另一套针对个体的价格定位策略行不通。

因此，有时价格定位不如统一定价的效率高，列车的例子就是证明；有时价格定位比统一定价的效率高，艾滋病药物是很好的例子。但不仅如此，我们可说的还有更多。如果价格定位不能扩大销售，只是将产品从出价高的客户转移到出价低的客户那里——就像在TrainCorp的例子中车票从经常往返者转到学生那里，那么这套办法肯定比统一定价效率低。如果价格定位开发出一个新市场，同时不影响老市场，就像在PillCorp案例中那样，那么这套办法肯定比统一定价效率高。

还有中间道路可走。很多群体价格定位的策略同时走两条道路：它开拓新市场，但同时将产品从出价高的用户那里转给出价低的用户。例如，本书首先出版高价的精装本，后来又出版较便宜的平装本。高价精装本的目标是急于了解书中内容的人以及图书馆。这样做有一个好处：出版商能够更便宜地销售平装本，因为可以用精装本的销售额冲抵部分成本，这样本书就可以被更多人看到。这样做也有一个坏处：早期版本比较贵，相对于如果只出版平装本的情况，精装本的价格高很多，所以有些买家就会望而却步。在稀缺的世界里现实就是如此：当具有稀缺力量的公司利用这种力量时，局面几乎总是无效的，而与此同时，我们这些经济学家几乎总能想到某种更好的办法。

我这里说“几乎”，是因为如果一家公司能够完美地实施个性化的价格定位策略，那么它就不会错过任何的销售机会：富有或急迫的客户会付很多钱，贫穷或冷漠的客户付的钱很少，但不想支付生产成本的客户将被拒绝。这种局面就是有效的。

然而在现实当中，任何公司都不可能掌握如此完备的客户信息，都不可能进行如此完美的有效销售。那样的话，公司需要进入每位潜在客户的心中，探明他多想拥有这种产品，它还需要一台超级计算机来负责收款的工作。这看起来似乎不可行，但这或许能引发你的思考。如果你能将每位客户的偏好输入一台超级计算机，那会怎样？如果你能拥有所有信息，不错过任何一次销售机会，那会怎样？世界会变得更美好吗？

或许有一点引起了你的注意：当PillCorp改变其全球定价政策时，它所做的事情不但有利可图，而且既有效又公平。我们是否可以更多地谈一谈，个体的贪婪何时能够有利于公共利益？要想知道这个问题以及更多问题的答案，请看下一章。 +MxK1dMfv8eu+FlvK69adTOyoio7MS3xp51vG5PC2YIwAurmFk6D3TfAdY0c6V0p