创新，则凡墙都是门

被杜甫尊称为“酒中仙”的大诗人李白为何面对“金樽清酒”不能和挚友痛饮百杯？面对“玉盘珍羞”又不能大快朵颐？相反，他却是停杯投箸，离开宴席，拔出宝剑，举目四顾，心绪茫然。可见当时的李白，其内心是多么苦闷和压抑。原因是什么呢？对于心怀伟大梦想的李白来说，人生之路太艰难了，不仅处处充满障碍和险阻，就如同“冰塞川”“雪满山”一样，而且前路崎岖，歧途甚多，不知道未来要走的路，究竟在哪里。

李白并不孤独。纵观人类发展历史，凡是胸怀伟大梦想的理想主义者，无论科学家、政治家、企业家等，凡是能够真正称得上“家”的人物，其人生之路都不平坦。孟子不愧是大智者，2000多年前就对此了然于胸：“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨，饿其体肤，空乏其身！”

探索和创新是永无止境的，“令死神望而却步的，是永无止境的好奇心”。当你兴奋地打开一扇门，以为找到了真理，然而你会惊奇地发现，里面还有另外一扇门，兴趣和好奇使你不断迈入新的大门，进入新的领域，无穷无尽，正所谓仰之弥高，钻之弥坚。困难和探索相伴而生，命运之神并不偏袒那些伟大的梦想者，在探索的道路上没有幸运可言。正如曾两次获得诺贝尔奖的居里夫人所言：“我从来不曾有过幸运，将来也永远不指望幸运，我的最高原则是：对任何困难都绝不屈服！”

在任何时候都不向困难屈服的，还有伴随改革开放成长起来的新中国第一代卓越的企业家们，海尔集团首席执行官张瑞敏是这些企业家的代表人物。无数的文章、研究报告和书籍都揭示了这样一个事实，海尔所经历的创业之路何尝不是艰难崎岖。在几十年如一日的长期艰苦奋斗过程中，海尔的创业者们以“战战兢兢、如履薄冰”的心态摸着石头过河，探索前行，不知经历过多少次“痛苦选择”。有些创业者甚至以牺牲自己的身体健康和家庭为代价。2003年，张瑞敏在接受《经济观察报》采访时道出了创业的艰难和辛酸：“在中国做企业，不顾‘家’，就成为‘企业家’了。”

30多年来，中国的经济发生了翻天覆地的巨变。管理大师彼得·德鲁克在《创新与企业家精神》一书中指出：“企业家总是寻找变化，对它做出反应，并将它视为一种机遇加以利用。” 没有人否认机会孕育在变化之中，然而拥抱变化更需要勇气和智慧。企业家的工作本质是“创造性地破坏”，这是经济学家熊彼特对企业家精神的经典诠释。

禅宗说“凡墙都是门”，而创新是变墙为门的密码。张瑞敏指出：“只要你创新，所有竖在你面前的墙都可以通过去。如果不能创新，即使有门在面前你也过不去。”30多年的商海沉浮，面对国内外竞争对手们的“围剿”，海尔“长风破浪”，不断破坏、创新、重构，再到新的破坏、创新和重构。颠覆自己，“革自己的命”，成了海尔创业和变革的主旋律。

玉汝于成，天助自助者。经过30多年的发展，海尔取得了辉煌的业绩，代表中国企业屹立在世界优秀企业之林。2009年，海尔超越了世界家电巨头惠而浦和LG（乐金），一跃成为全球白色家电第一品牌，至今这一纪录已经保持了8年。2016年，海尔销售收入达到了2016亿元。图1–1展示了海尔1984—2016年的销售收入增长历程。

我们不禁会好奇地问：为什么海尔能够脱颖而出，获得跨越式的高速发展？在骄人业绩的背后，海尔有什么样的秘密武器？在中国特色的文化和经济背景下，它有什么独特的管理模式能够凝聚6万多名员工在全球市场上叱咤风云、艰苦奋斗？

本书以海尔集团的组织变革历程为线索，试图找出这些问题的答案，并探索海尔持续竞争优势的来源。显然，这一任务并不轻松。

海尔组织变革的历史从张瑞敏1984年进入海尔便开始了，而组织变革至今依然在轰轰烈烈地进行着，可以毫不夸张地说，变革是海尔发展的主旋律。而本书则主要聚焦于海尔集团最新的管理实践：“人单合一”双赢管理模式。“人单合一”双赢管理模式是张瑞敏自2005年以来在海尔内部推动的最深层次、最震撼的一次组织变革，而且这次变革已经在全球范围内引起了学术界和企业界的广泛关注。

比如，被管理界誉为“竞争战略之父”的哈佛大学商学院迈克尔·波特教授在评价海尔“人单合一”双赢管理模式时说：“海尔的战略思路非常清楚，海尔的实践非常有竞争力，非常创新，很有吸引力。”另一位管理学家，美国沃顿商学院终身教授马歇尔·迈尔已经跟踪研究海尔多年，他说：“海尔的管理模式超越了西方契约理论，建立了员工与用户的动态契约关系。海尔自主经营体，是要在企业内部建立具有企业家精神的数千个小组织。”而IBM（国际商业机器公司）前总裁郭士纳则对海尔的“倒三角组织结构”表示出了强烈的兴趣和关注。

继彼得·德鲁克之后被誉为世界最有影响力的战略管理大师加里·哈默尔于2013年2月18日悄然来到青岛海尔总部。在三天的访谈和调研中，哈默尔与张瑞敏进行了一次企业管理领域殿堂级的对话。哈默尔表示，海尔的组织管理创新是超前的，“是探索互联网时代管理模式变革的先锋”。学界地位显赫的他，甚至谦虚地说：“我是来做学生，不是做老师的。”

2013年8月11日，我到美国佛罗里达州中部的奥兰多市参加美国管理学会第73届年会。美国管理学会年会在学术界被誉为世界顶级的学术峰会，本届年会共有约9000多位来自全球各地的专家学者参加。大会特别邀请了张瑞敏就“人单合一”双赢管理模式做了一场专题演讲，结果引起了巨大轰动。在许多与会专家看来，海尔从制造型企业向互联网企业的成功转型是不可思议的，特别是在自己曾经非常成功的情况下进行如此颠覆性的变革。正如宾夕法尼亚大学沃顿商学院艾恩·麦克米兰教授所言：“海尔模式创新的成功源于开放，通过发挥每个人作为‘资源接口人’的力量，聚散全球一流资源为用户需求而创新。事实上，在当今商业世界中，很多人无法正视甚至否认开放性竞争的存在，但在互联网时代，这的确是企业制胜的关键。一切从开放出发，做‘开放性竞争的赢家’，张瑞敏先生在海尔探索所获得的变革经验对于任何国家的企业都适用。”

同样在国内，海尔的“人单合一”双赢管理模式也赢得了广泛的赞誉，获得了2012年度“中国国家企业管理创新成果奖一等奖”，而且每年有近30万名来自全国各地的管理者到海尔参观和学习。

为什么海尔的“人单合一”双赢管理模式在国内外引起了如此大的关注？它到底解决了企业管理中的什么难题？它的运作机制是什么？海尔如何推动这些变革？在变革中，遇到了哪些问题和挑战？在揭开这些问题的答案之前，我先介绍对“人单合一”双赢管理模式的研究过程，以及所采用的研究方法。

研究过程和方法

我所使用的研究方法为“单一纵向性案例研究方法”，这种方法的最大优点是能够帮助我对海尔进行深入的分析，并且获得有关海尔组织变革的“即时数据”。基于这种“即时数据”所得出的研究结论也相对更为客观。

事实上，我对海尔的学习和研究共分为三个阶段。

第一阶段发生在1998年至2005年期间。在此阶段，还谈不上真正的研究，更多的是学习海尔的管理理念和管理工具，使用的也主要是二手资料。1998年，我开始为一些中小企业提供管理咨询服务。同一年，我从媒体上得知张瑞敏应邀到哈佛大学进行演讲，成为登上哈佛商学院讲坛的第一位中国企业家。当时，我感到非常好奇，也非常吃惊，海尔有什么优秀的地方，能够引起世界一流商学院的关注？正是在这种好奇心的驱使下，我开始搜集有关海尔的资料，从此，便与海尔结下了不解之缘。我发现海尔的确是一家非常优秀的企业，张瑞敏所提出的许多管理理念和管理工具对其他企业都非常实用。比如，大家耳熟能详的海尔“激活休克鱼”案例，以及海尔的“赛马不相马”人才管理理念等。

第二阶段从2006年到现在，我对海尔的学习和研究由外转到内，和海尔的距离也越来越近了。这一分水岭发生在2006年，当时应一家英国管理顾问公司的邀请，我作为管理顾问参与了海尔的一个“战略绩效管理项目”，从而有机会进入海尔内部，并且先后在海尔工作了近半年时间。当时海尔刚刚开始启动和推行“人单合一”双赢管理模式，我依然清晰地记得在海尔集团办公大楼内部悬挂的巨大红色条幅，上面写着八个大字：人单合一，速胜速决。

在和海尔各级员工接触和交流的过程中，我能够明显感受到，海尔在推进“人单合一”双赢管理模式过程中所遇到的困难和挑战都是空前的，因为世界上没有标杆可以模仿，唯一能做的事情就是“探索”。这也极大激起了我的研究兴趣，为了跟踪研究海尔的组织变革过程，即使在咨询项目结束以后，每隔一个季度或者半年，我也坚持到海尔调研和访谈。从2006年到2015年，我先后深入海尔各个管理层面进行了数十次深度访谈。访谈对象既包括海尔首席执行官张瑞敏、前总裁杨绵绵等高层管理人员，也包括其他100多名员工。每次访谈，我都详细地记录了访谈内容和访谈心得，为此我也获得了超过百万字的一手资料。

第三阶段为应用和实践阶段。学习和研究管理模式的目的是应用。从2012年开始，我开始尝试将海尔“人单合一”双赢管理模式的一些管理工具应用到其他企业中。我发起了一个“隐形冠军成长营”的项目，挑选了6家中小型民营企业参与到我的项目中，这些企业的年销售收入在1亿到10亿之间。

为什么选择中小型的民营企业？我认为海尔“人单合一”双赢管理模式的主要目标是鼓励每个人自主创业和创新，是保持大企业的规模和小企业的灵活，是“把大企业变小，小企业做大”，是把一家“重公司”变为“轻公司”。由于大型企业的组织惯性较大，组织变革更为困难。反之，中小型的企业变革难度相对较小。

我和香港创业创新研究院的其他几位同事尝试着把海尔的“自主经营体”模式引入这6家企业当中，并对每个企业进行跟踪研究。每个季度我会主持一个为期3天的研讨会，邀请企业的董事长等高层管理者参加，共同解决在变革过程中遇到的问题。经过近两年的尝试，6家企业都取得了不同程度的成功。比如，我在一家医药连锁企业引入了“自主经营体”模式，刚开始我们只选择了3家连锁店进行尝试，结果有一家连锁店仅仅用了5个月的时间，每月的营业额就从25万左右提升到50多万，业绩增长了100%。当我去访谈这家连锁店的店长以探究他的成功之道时，他笑着说：“其实很简单。实施了‘自主经营体’模式以后，我成了这里的主人，以前我们都需要听上面领导的，但是他们不了解用户的真实想法。现在我们有了更大的自主权，就像老板一样。我们了解用户，所以，我们做出的决策和促销模式更实用。”当然，在组织变革过程中这6家企业遇到了一些问题，但对这些问题的观察和思考又有助于我更深入地理解海尔的“人单合一”双赢管理模式。

同时，为了验证海尔“人单合一”双赢管理模式的跨文化推广的可行性，我在北欧的一些中小型企业也尝试着介绍和引进海尔的管理模式，得到了这些企业管理者的高度认可。

尽管这只是海尔“人单合一”双赢管理模式在其他企业推广的第一步，但是，它是有意义的一大步。正如《道德经》上讲的：“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于累土。”海尔今天所取得的辉煌业绩，也是来源于1984年的一个重要决定。

从负债147万元到“全球白色家电第一品牌”

海尔集团的前身是由两个集体小厂合并成立的“青岛电冰箱总厂”。1984年10月23日，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。在20世纪80年代的中国，改革开放刚刚启动，“以市场换技术”的战略正大行其道，其主要目标是通过开放国内市场，引进外商直接投资，引导外资企业的技术转移，获取国外先进技术，并通过消化吸收，最终形成中国独立自主的研发能力，提高国内企业的技术创新水平。

青岛电冰箱总厂的合作伙伴德国利勃海尔家族企业，是由汉斯·利勃海尔在1949年创立的。“利勃海尔”不仅是世界建筑机械的领先制造商，也是一家欧洲知名的冰箱制造商。应当说，青岛电冰箱总厂所选择的合作伙伴，实力还是非常强大的。张瑞敏是引进“利勃海尔”这个项目的主要负责人，是他费尽周折到当时的轻工部，到省里争取来的，并承诺一定要把它做好。当时，张瑞敏的职务是青岛市家电公司的副总经理，并不是电冰箱总厂的员工。

项目虽然引进来了，但是项目执行却遇到了极大的挑战，主要困难是缺少资金支持，因为这个项目要贷款900多万元。当时，职工的月收入不到40元人民币，900多万元无疑是个天文数字！很多厂长不敢承担如此大的经营风险，电冰箱总厂“一年中连换了三个厂长” 。

1984年12月26日，被任命为新厂长的张瑞敏带领他的新领导班子来到青岛电冰箱总厂。当时的冰箱厂已经负债147万元，产品滞销，人心涣散，企业经营非常困难，连员工的工资也不能正常支付。1985年春节，新任领导张瑞敏想方设法给每个员工买了5斤鱼，但是发工资却成了大问题。像这样的亏损厂，银行是不愿借钱的。张瑞敏等人听说附近农民办乡镇企业赚了钱，就跑到附近的农村大队去借钱。原青岛市崂山区李村公社党委书记王栋贵回忆了当年张瑞敏向他借钱给员工发工资的情景：

张瑞敏那时刚刚接手冰箱厂，厂子根本不行，人都往红星电器厂跑，留不住人。快过年了也发不出钱，他心里很着急，跑来跟我借钱，说到了年根得给大伙儿发点过年费啊！我跟他吃饭时，他不喝酒，我就跟他开玩笑，说你要是不喝，我就不借你钱！那次张瑞敏真被我灌醉了。他为了什么？就为了给工人发工资过年。没想到几个月后他真的把厂子给带了起来，并且很快就把钱还给了我。张瑞敏有信誉，有眼力，有水平。

从1984年到2016年，海尔走过了32年的历史。在历史的长河中，32年是弹指一挥间，但发生在1985年的这个创业故事至今仍然在海尔广泛流传，它让人想起了海尔创业者的艰辛。1985年左右，当海尔开始做电冰箱的时候，全国有300多家冰箱厂，但是现在所剩无几。如今，海尔发生了翻天覆地的变化，今天的海尔，早已不是当年那家破烂不堪的电冰箱小厂，当年负债147万元的那家破旧小厂，已经发展成为年收入达到2016亿元的大型跨国公司，且拥有了青岛海尔和海尔电器两家上市公司，在全球拥有6万多名员工。2017年1月10日，世界权威市场调查机构欧睿国际（Euromonitor）正式签署发布的2016年全球大型家用电器调查数据显示：海尔大型家用电器品牌零售量占全球的10.3%，连续8年蝉联全球第一。

海尔取得的成功，也给张瑞敏本人赢得了极高的荣誉。2012年12月14日，《财富》杂志中文版刊登创刊15周年专题报道，张瑞敏被认为是过去15年来对中国商业进程有着深刻影响的企业家之一，并对张瑞敏的管理思想、管理实践成果进行了精练的总结：“最令他人望尘莫及的成就，是他（张瑞敏）将西方管理经验与中国传统哲学结合的管理思想，成为过去15年间高速发展的中国企业管理者的行动指南。”

2015年11月9日，全球最具影响力的“Thinkers50”（全球首个管理思想家排行榜）颁奖典礼在英国伦敦举行，张瑞敏被授予“Thinkers50杰出成就奖”之“最佳理念实践奖”，成为首位获得该奖项的中国企业家；同时，张瑞敏还入选了“2015年度Thinkers50榜单”，是唯一同时获得两个奖项的中国企业家。Thinkers50被誉为“管理思想界的奥斯卡”，管理大师彼得·德鲁克曾是首届获奖者。

海尔成功了吗？在张瑞敏的词典里没有“成功”这两个字。他经常引用管理大师彼得·德鲁克的名言：“根本没有成功这回事，所有的成功只不过是我们用以自鉴的镜像。如果你认为自己成功了，只不过是自鉴的影像，就像照镜子一样，自我检查一下自己的能力而已。”

十多年来，张瑞敏的办公桌上一直摆放着一张照片，这张照片是《财富》杂志的一期封面，标题是“成功是失败之母”，上下共有两句话。上面一句话是“企业为什么失败”，下边一句话是“首席执行官总是为企业失败寻找借口，但是根源就在他们自己所犯下的错误”。张瑞敏从中得到的启发是：“首席执行官们所犯的错误源于过去的成功。”许多成功的企业之所以在一夜之间突然倒掉，正是因为过去成功的思维定式迷住了他们的眼睛，让他们无法清晰地看到企业外界的变化，无法识别企业内部出现的问题。

翻开海尔的历史，它就是一部变革的历史。张瑞敏从来没有停止过创新和变革的步伐，因为他相信没有成功的企业，只有时代的企业。海尔距离失败永远只有一步之遥。

变革从“管理13条”开始

2012年的一天，我来到位于青岛海尔工业园内的海尔文化展览馆参观，这座展览馆于2011年由海尔大学筹资修建，最初是为了传承海尔“两创精神”（创业和创新）而建设的员工培训场所，现在已经对外开放，成为国内许多企业到海尔参观和学习的必去之处。整个展厅以海尔的发展历程为主线，全面展示了海尔自1984年以来的发展历程和重大事件。

给我印象最深刻的，是张瑞敏1984年刚到电冰箱总厂时所颁布的“管理13条”，见图1–3。通过这13条管理制度，我们可以想象到当时张瑞敏所面临的管理困境，工厂的业务可谓百废待兴。改变管理困境竟然需要从管理员工的“大小便”“考勤”“吸烟喝酒”“睡觉”“赌博”等这些生活细节入手，大大出乎了许多参观者的意料。

张瑞敏在一次访谈中，回忆了当时他为什么要制定管理13条？他说：“资金没有，可以弄到；产品没有，也可以生产出来；但信心没有，创业就难，做事很难达到第一流。一听说要整顿，厂里人就搬出过去制定的一人高的规章制度。我没有让他们多制定条文，只制定了13条，最主要的一条就是不准在车间随地大小便。这些最基本规定没有，其他更是空的。”

“管理13条”颁布以后，对员工的行为有了一定的约束，但是随意拿走工厂财物的现象还多有发生。张瑞敏就安排人将“管理13条”以布告形式贴在车间大门上，公布违规后的处理办法，把车间的门窗全部打开，并安排人在周围观察是否有人去偷东西。第二天上午10点，有人进入车间扛走了一箱东西。当天中午12点，张瑞敏就让干部贴出公告，开除了这个人。

这件事情对员工刺激很大，彰显了张瑞敏雷厉风行的执行风格，以及新管理团队“言必信，行必果”的工作作风，也为张瑞敏日后推行更大规模的管理变革奠定了基础。

“一屋不扫，何以扫天下？”张瑞敏启动变革从规范和约束员工的日常行为入手，其实是抓住了变革的本质。任何变革，其本质都是对人的观念和行为的变革。正如彼得·德鲁克所说：“观念的改变并没有改变事实的本身，改变的是人们对事实的看法。”

变革的第二个原则是“知行合一”。所有变革，从根本上都是对利益的重新分配，都会触及不同的利益者。变革之难，难在领导者是否有勇气撼动既得利益群体。许多企业变革之所以失败，是因为领导者在既得利益者的挑战面前丧失了勇气和决心，“知多而行少”，正如张瑞敏所言：“制度一人高，能用得上的没有几条。”

变革的第三个原则是“接地气”，要用员工能够听得懂的语言来启动变革。张瑞敏的“管理13条”里没有任何豪言壮语，也没有任何华丽的变革语录，相反，朴素而有用，任何人都可以读懂，从中我们可以悟出一个道理：什么是有效的管理语言？由被管理者的需求来决定的就是有效的管理语言。

改变人们对事实的看法，将员工的思想高度统一起来，重新思考企业未来的目标和方向，这是张瑞敏上任伊始所采取的三个重要措施。而改变观念、统一思想、统一目标也成为海尔日后进行组织变革的核心原则。

杰弗里·莱克在总结日本丰田汽车成功的秘诀时使用了“双螺旋”这一说法，指出丰田模式和丰田生产方式（丰田的制造方法）是丰田公司DNA的双螺旋，它们共同定义了丰田的管理作风，以及丰田公司的特色。

如果借用“双螺旋”这个词来审视海尔的组织变革历史，你会发现一个非常有趣的现象。在海尔每一个变革阶段，你会清晰地发现海尔的“双螺旋”结构，而这一结构包括发展战略和组织管理模式，海尔的变革历程实际上是战略模式和管理模式进行良性互动的结果。

从1984年到2017年，海尔有五个清晰的变革阶段，每个阶段都有其独特的“双螺旋”结构。第一个变革阶段发生在1984—1991年，这期间的“双螺旋”结构是“名牌战略”和“全面质量管理”；第二个变革阶段发生在1992—1998年，“双螺旋”结构是“多元化发展战略”和“OEC（全方位优化管理法）管理模式”；第三个变革阶段发生在1999—2005年，“双螺旋”结构是“国际化战略”和“市场链管理”；第四个变革阶段发生在2006—2012年，“双螺旋”结构是“全球化品牌战略”和“人单合一”双赢管理模式；第五个变革阶段为2013—2019年，“双螺旋”结构是“网络化战略”和“共创共赢的生态圈”。

“名牌战略”和“全面质量管理”：1984—1991年

中国国家博物馆里收藏着一件特殊的文物：一把大锤。30多年前，张瑞敏正是用这把大锤带头砸毁了76台不合格冰箱。这把不会说话的“海尔大锤”凝结了海尔一段特殊的历史，默默地向人们传颂着海尔人早年的创业故事。

一把大锤砸碎陈旧观念

1985年，当时的青岛电冰箱总厂生产的是“瑞雪”牌电冰箱。一天，张瑞敏接到一封用户的投诉信，说冰箱存在质量问题。经过检查，发现库房里竟然有76台不合格冰箱。按照当时的销售行情，这些电冰箱稍加维修便可出售。但是，时任厂长的张瑞敏当即决定，将76台电冰箱全部砸毁。他的决定让职工们感到非常不理解，当时一台冰箱价值800多元，而职工每月平均工资只有40元，一台冰箱几乎等于一个工人两年的工资。当时职工们纷纷建议把冰箱低价处理给工人。然而，张瑞敏不为所动，他对员工说：“如果便宜处理给你们，就等于告诉大家可以生产这种带缺陷的冰箱。今天是76台，明天就可能是760台、7600台……因此，必须解决这个问题。”

于是，张瑞敏决定砸毁这76台冰箱，而且是由责任者自己当着全厂职工的面亲手砸毁冰箱。很多职工边砸毁冰箱，边流泪，真可谓痛心疾首。

为什么张瑞敏要用这种看似非常极端的方法处理不合格冰箱？与其说张瑞敏砸的是冰箱，不如说砸的是员工关于产品品牌、产品质量和企业管理经营的陈旧观念。

长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品、二等品、三等品，还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用。难道我们天生就比外国人贱，只配用残次品？这种观念助长了我们的自卑、懒惰和不负责任，难怪人家看不起我们！从今以后，海尔的产品不再分等级了，有缺陷的产品就是废品。把这些废品都砸了，只有砸得心里流血，才能长点记性。

“砸冰箱”事件成为海尔历史上强化质量观念的警钟，也对中国的企业产生了深远而广泛的影响，至今仍被人们津津乐道。这种非常有震撼力的举措，改变了员工对质量标准的看法，唤醒了员工的质量意识、市场意识。可以想象，当员工们眼含热泪看着企业领导亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心的震撼是巨大的，它使得海尔人对“有缺陷的产品就是废品”这一观念有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。一位电冰箱总厂的老职工回忆说：

忘不了那沉重的铁锤，高高举起又狠狠落下，76台质量不合格的冰箱顷刻间成了一堆废铁。它砸碎的是我们陈旧的质量意识，唤醒了我们去努力提高自身素质的意识。有了质量，我们才有了现在的一切。

在海尔的发展历史中，“砸冰箱”事件是偶然的，但其影响却是“爆炸性的”，它打响了海尔进行深层次组织变革的“第一枪”。张瑞敏利用这一事件开启了海尔的“名牌战略”和第一场大规模的组织变革，即全面质量管理。

名牌就是“命牌”

早在1985年，即张瑞敏刚刚担任厂长不久，在一次干部会议上他就提出了“起步晚、起点高”的六字指导原则，指出“要么不干，要干就干第一”的方针，并将“名牌战略”作为海尔的核心目标。

我想名牌简单地说就是“命牌”，即企业生命的牌子，名牌就是企业的生命。

20世纪80年代，中国尚处于商品短缺的局面，人们对品牌的概念认识非常模糊。可见，当时张瑞敏提出的“名牌战略”非常具有前瞻性。

那么，该如何实施“名牌战略”呢？

首先，张瑞敏为自己的“名牌战略”选择了一个载体：冰箱。当时，青岛电冰箱总厂的主导产品是洗衣机。然而，洗衣机市场已经基本饱和，也出现了过度的恶性竞争，凭借当时青岛电冰箱总厂的技术实力和人力资源，很难在市场上取得成功。经过周密的市场调查和分析，张瑞敏决定退出洗衣机市场而专注于电冰箱，并提出要生产“名牌冰箱”的目标。

张瑞敏之所以做出这个决定，也和当时企业的内部环境有关。首先，他刚接手的电冰箱总厂人心涣散，管理和生产基础薄弱，因此他需要集中资源专注在一类产品上，不能过度分散精力。其次，在他接手冰箱厂的前几个月，厂里已经和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线。这对青岛电冰箱总厂而言，绝对是一个千载难逢的好机会，也符合张瑞敏的“名牌战略”。毕竟，“名牌战略”需要有名牌的产品，而名牌的产品更需要世界一流的技术。

同年，即1985年，海尔和德国利勃海尔公司合作生产出了第一代四星级冰箱——琴岛–利勃海尔，这也是亚洲的第一台四星级冰箱，产品一上市便引起了极大轰动。第二年，恰逢中国的电冰箱市场出现了爆炸式的增长，海尔凭借“四星级冰箱”迅速打开了市场。

琴岛–利勃海尔冰箱的热销表明，张瑞敏在实施“名牌战略”之初所采取的“慎于首战，首战必胜”的策略在短期内获得了极大的成功。然而，对于精熟《道德经》的张瑞敏而言，他深谙“福祸相依”的道理，他看到了成功背后潜藏的危机，为此他需要为海尔制定更长远的任务和目标。

“质量零缺陷”宣言

对领导者而言，最难的决策是如何平衡短期利益和长期利益。很多企业都无法抵制短期利益的诱惑而牺牲了未来长期的发展。在20世纪80年代的中国，商品短缺严重，消费者要凭政府配发的“票”才能购买冰箱，电冰箱供不应求，很多企业采取的战略是规模取胜，结果只注重产量而不注重质量。事实证明，这是一种短视行为，结果只能是饮鸩止渴。

张瑞敏反其道而行之。海尔没有盲目上规模、上产量，反而利用“砸冰箱”事件在海尔推动了第一场大规模的、运动式的真理大讨论。在砸冰箱之后的几个月里，张瑞敏发起、主持了多次会议。这场大讨论的核心是如何提升产品质量。当然，讨论的主题不仅仅集中在产品质量上，而且涉及企业管理的方方面面，比如每个员工都需要反思这些问题：“我这个岗位有质量隐患吗？”“我的工作会对质量造成什么影响？“我的工作会影响谁？谁的工作会影响我？从我做起，从现在做起，应该如何提高质量？”“有什么样的机制能够让产品质量无缺陷？”

在这场大讨论中，海尔的创业者对企业的现状和未来进行了深刻的内省与反思。这场讨论，对海尔具有划时代的意义，其最大的成果是确定了“产品质量零缺陷”这一核心经营理念。这恐怕是中国现代企业发展史上最早的一份质量零缺陷宣言。而此时的海尔还处在起步阶段，还挣扎在生存线上。对于一个还没有解决温饱问题的企业而言，没有把短期盈利放在第一位，这彰显了领导者的胸怀。“质量零缺陷”这一理念超越了对利润的诉求，代表了海尔人的理想，以及对未来的梦想。正如柯林斯在《基业长青》一书中所言：“高瞻远瞩的公司经常不是在成功以后才拥有崇高的理想，才有一种核心理念，而是在它们还在奋力求生存时就已经如此。”

从1985年开始到1991年，在“名牌战略”的指引下，海尔实施的“全面质量管理”变革将“质量零缺陷”融入海尔人的血液。在此基础上，海尔确定了“零缺陷”战略，实施全面变革，构筑“零缺陷”质量文化，发展出了“零缺陷”四项原则，最终构建了“零缺陷”质量管理体系。

今天，“质量零缺陷”这一经营理念已经成为海尔的基因。美国著名质量管理专家阿曼德·费根堡姆说过：“质量是一种道德规范，把追求卓越视为光荣。”海尔正是通过“砸冰箱”这一事件把质量第一的观念融入员工的血液，并从道德观的高度来看待产品质量，从而形成了自己独特而卓越的质量文化。尽管海尔再也没有出现“砸冰箱”等类似事件，但是关于海尔人对质量精益求精的故事经常出现。

比如，海尔冰箱生产车间里曾经发生过这样一个故事：一天，一名员工在下班前的每日清扫时，发现多了一枚螺丝钉。他惊呆了，因为他知道，多了一枚螺丝钉就意味着哪一台产品少了一枚螺丝钉。这关系到产品的质量，维系着企业的信誉。因此，分厂厂长当即下令：当天生产的1000余台冰箱全部复检。而复检的结果发现成品机并没有什么问题。但原因出在哪里呢？已经是深夜了，可是员工们谁也没走，又用了两个多小时，才查出原来是发货时多放了一枚螺丝钉。

从1984年到1991年，张瑞敏变革的两条主线是“名牌战略”和“全面质量管理”。海尔把“全面质量管理”变成了进行差异化竞争的“战略性武器”，而这一管理模式的主要贡献在于使得海尔成为了中国家电的名牌。在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！1988年，海尔冰箱在全国冰箱评比中，以最高分获得中国电冰箱史上的第一枚金牌，奠定了海尔冰箱在中国电冰箱行业的领头地位。1990年，海尔先后获得企业管理“金马奖”“国家质量管理奖”。

历时7年，张瑞敏践行了他“先造人、后造产品”的经营理念，重构了海尔人的观念，将“追求卓越”塑造成为海尔最为核心的经营理念，“要么不干，要干就干第一”的原则深入人心。同时，在此阶段海尔采取的是专业化战略，专心致志做冰箱，在管理、技术、人才、资金、企业文化方面有了可以移植的管理模式，最终合并了青岛电冰柜总厂和青岛空调器总厂，于1991年12月20日正式成立海尔集团，进入了多元化发展的战略阶段。

“多元化发展战略”和“OEC管理模式”：1992—1998年

1992年，是中国企业极其重要的一年。同年2月，邓小平在南方视察并发表了重要谈话，开启了中国改革开放的新篇章。海尔抓住这次历史机遇，在青岛东部高科技开发区征地800亩，建立海尔工业园，启动了“多元化发展战略”。

在了解海尔的多元化路径之前，我们需要首先了解一下家电的分类。家电通常被分为四类：白色家电、黑色家电、米色家电和新兴的绿色家电。白色家电指可以替代人们进行家务劳动的产品，包括洗衣机、冰箱等，或者是为人们提供更高生活环境质量的产品，像空调、电暖器；黑色家电是指可提供娱乐的产品，像彩电、音响、游戏机等；米色家电指电脑信息产品；绿色家电，指在质量合格的前提下，可以高效使用且节约能源的产品，绿色家电在使用过程中不对人体和周围环境造成伤害，在报废后还可以回收利用。

那么，海尔是如何在这几种家电产品之间进行多元化的呢？它的多元化策略和原则又是什么？

东方亮了再亮西方

企业在成长过程中到底应该选择专业化战略还是多元化战略，这一命题在学术界和企业界都争论得异常激烈，但并没有标准答案，许多企业也在这个问题上伤透了脑筋。张瑞敏认为：“专业化与多元化并非对立的两极，企业成功与否并非与专业化和多元化有直接的联系……无论专业化还是多元化都是企业的战略行为，而企业能力是多元化经营的基础和前提。”

战略本身并不能把好公司和差公司区别开来。既然多元化和专业化都是企业不同的战略行为，就不存在对与错之争，因为每个企业所拥有的能力不同，自然会选择不同的战略。毫无疑问，能力是企业战略选择的最大限制性要素，如果企业能力不足而盲目进行多元化，就会陷入多元化的陷阱。1990年，两位管理学家加里·哈默尔和普拉哈拉德在《哈佛商业评论》上发表《企业核心能力》一文，他们认为企业持续竞争的源泉和基础在于核心能力，企业的发展由自身所拥有的与众不同的资源决定。因此，企业需要围绕这些资源构建自己的能力体系，以实现竞争优势。 麦肯锡咨询公司认为，所谓核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。

海尔选择了多元化的发展战略，而且选择了一条相对理性和渐进式的多元化之路，不是盲目的扩张之路。在进行多元化的过程中，海尔尤其注重自身核心能力的开发，张瑞敏为海尔的多元化战略提出了一条极其重要的原则：东方亮了再亮西方。张瑞敏指出，在多元化过程中一定要坚持两个原则：“第一，把自己最熟悉的行业做大、做好、做强，在此前提下进入与该行业相关的产品的经营；第二，我们从不讲东方不亮西方亮。我们的原则是进入一个新的行业，做到一定规模之后，一定要做到这个行业的前三名。与其搞一大批中不溜的企业，不如搞三四家最大的。”

正是在“东方亮了再亮西方”这一核心原则的指引下，从1984年到1991年，7年时间里海尔只做了冰箱一个产品。到1991年，海尔冰箱产量突破30万台，产值突破5个亿，海尔商标也是全国家电中唯一一个入选“中国十大驰名商标”的。正是在踏踏实实把冰箱做到全国最好的基础上，海尔将产品线扩展到其他白色家电，比如洗衣机、冷柜、空调等。当冰箱、冷柜、洗衣机、空调器等白色家电的市场占有率在全国名列前茅的时候，海尔开始布局进入其他家电产业。1997年9月，以进入彩电业为标志，海尔开始进入黑色家电、信息家电等生产领域。

激活“休克鱼”

20世纪90年代，国家政策鼓励企业兼并重组，海尔抓住了这次历史机遇，其在多元化过程中所采取的扩张策略正是兼并重组。1998年前后，海尔以低成本扩张的方式先后兼并了广东顺德洗衣机厂、莱阳电熨斗厂、贵州风华电冰箱厂、合肥黄山电视机厂等18家企业，使其在多元化经营与规模扩张方面，进入了一个更广阔的发展空间。

兼并容易整合难，许多企业正是因为盲目的兼并重组使得自己背上了沉重的包袱，最终走向了自我毁灭。和其他企业不同，海尔独创了自己的兼并整合方案，它以“激活休克鱼”的方式，通过输入海尔文化，盘活被兼并企业，使企业规模不断扩展。

第一个“激活休克鱼”的案例发生在1995年7月。当时，原青岛红星电器有限公司整体划归海尔集团，当然连同所有的债务。红星电器曾经和海尔一样，被青岛市列为重点和名牌企业。原红星电器拥有3500多名员工，曾是我国三大洗衣机生产企业之一，年产洗衣机达70多万台。但在同样的起跑线上，海尔越跑越快，摘取了中国家电第一名牌的桂冠，而红星电器的经营每况愈下，到1995年上半年，企业亏损1亿多元，资不抵债。

如何重组和激活红星电器？这在当时不仅在海尔内部，而且在全青岛市都引起了极大关注。张瑞敏认为红星电器失败的原因不在技术，也不在资金，关键是管理不到位，企业对职工的凝聚力差，缺乏将现有生产要素有效组合的灵魂。而海尔经过十几年发展，最大的成功就是形成了一套独特的管理思想，塑造了员工共同认可的价值观，形成了自己的文化——海尔文化。只有将海尔文化输入红星电器，以此统一企业思想、重铸企业灵魂，以“无形资产去盘活有形资产”，红星电器才有可能重生。

在红星电器划归海尔的第二天，时任海尔集团常务副总裁杨绵绵便率海尔企业文化、资产管理等五大部门的负责人来到红星电器，开始贯彻和实施“企业文化先行”的战略。他们向全体员工解释海尔的企业精神：“敬业报国，追求卓越。”并突出了海尔强调个人职责、追求最高质量信誉及实行岗位责任制的做法。

为什么在兼并重组的过程中要实施“文化先行战略”？张瑞敏认为：“企业兼并的目的是以少量资金投入，迅速扩大企业规模。兼并之后，企业扭亏为盈不是靠大量的资金注入，否则不如建立一家新的企业。主要的，还是利用自己的无形资产，即所谓品牌运营，注入文化和管理。我们的做法是，在被兼并企业里将海尔的模式进行复制，可以形象地总结为吃‘休克鱼’的方法。”

海尔对红星电器的兼并和重组取得了极大的成功，原来的红星电器也更名为海尔洗衣机有限总公司，在兼并后的三个月就扭亏为盈，第五个月赢利了150多万元。在短短的两年时间，海尔洗衣机已成为同行业第一品牌。借着兼并红星电器的机会，海尔成功地进行了第一次多元化的尝试，拓展了在白色家电领域里的产品线。

1998年3月25日，张瑞敏应邀前往哈佛大学为MBA（工商管理硕士）学生讲解了海尔“激活休克鱼”的案例，海尔也因此成为写入哈佛商学院案例的第一家中国企业。在这里，张瑞敏进一步丰富和完善了他的中国式兼并重组理论：“‘休克鱼’的含义是，鱼的肌体没有腐烂，比喻企业的硬件很好，而鱼处于休克状态，比喻企业的思想、观念有问题，导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理办法，很快就能够被激活。所谓吃‘休克鱼’，即兼并硬件尚好但管理不到位的处于休克状态的企业，用海尔的管理和文化去催醒盘活。”

日事日毕，日清日高

和中国的许多企业家不同，张瑞敏不仅不断地进行组织管理模式的创新，而且致力于发展中国式的管理模式，以至于许多模式和理论都是海尔独创的，比如海尔的OEC管理模式。

什么是OCE管理模式？“O”代表“overall”（全方位），“E”代表“everyone, everything, everyday”（每个人，每件事，每一天），“C”代表“control and clear”（控制和清理），其含义是全方位地对每个人每一天所做的每件事进行控制和清理，即“日事日毕，日清日高”。张瑞敏本人则将OEC管理模式概括为五句话，即“总账不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核”。

在海尔创业的前7年，即1984年到1991年，张瑞敏所推行的全面质量管理，其核心目的是重塑员工的观念，建立质量管理体系，打造管理和生产的基础。而到了多元化扩展阶段，由于海尔的扩张速度非常快，企业在内部管理上也遇到了极大挑战。我认为，海尔在此阶段所推广的OEC管理模式主要关注的是执行力、效率和改善。

在《执行：如何完成任务的学问》一书中，作者拉姆·查兰认为，“执行之所以关键，在于执行是目标与结果之间的桥梁，是战略实施中不可或缺的一环。” 执行力差，是中国企业普遍面临的问题。海尔很早就意识到执行力弱对企业的危害性，所以，海尔的OEC管理模式不只是一个新概念，而是涵盖了目标管理系统、日清控制系统和激励系统等三大系统在内的全面执行力解决方案。比如，“日事日毕”就要求员工对当天的目标达成情况进行全面总结，识别出结果与目标的差距，并找出解决之道。

执行力和效率息息相关。在动荡变化的时代，快速而高效是企业制胜的法宝，如果企业能够以比竞争对手更快的速度满足用户的需求，将有助于企业获得竞争优势。OEC管理模式将提高效率作为优先目标，其中的日清系统尤其重要，比如根据日清原则所发明的“3E卡”，就用于记录每位员工每天对每件事情的日清过程和结果。日清的结果就是把人、事和结果结合起来。在一次访谈中，张瑞敏指出OEC管理模式的核心目的就是“要求把每件事情做到位，人人都管事，事事有人管”。

OEC管理模式中的“日清日高”体现的则是一种改善的管理思想。世界著名质量管理大师今井正明在其代表作《改善》一书中认为，日本战后经济迅速崛起的奥秘就在于改善和精细化管理，在日本的许多企业中，改善甚至被视为一种“宗教”。

海尔人也将“日清日高”奉为圭臬。“日清日高”要求员工“坚持每天提高1%”，每天都要寻找工作中的差距，并且剖析原因，找出改进的方案。改善尽管是渐进式、阶梯式的，但随着持续的提高和积累，会对企业的绩效带来重大突破。然而，持续改善也是企业最难做到的，它考验的是管理者的耐心，许多企业喜欢大刀阔斧式的、激进式的变革，但是它们忘记了一点，“天下大事，必作于细”。

好的过程才能产生好的结果。许多企业在绩效管理上犯的一个错误就是过于关注结果的考核而忽略了过程。海尔认为，仅仅对事后结果进行奖惩与纠偏，无法保证企业在生存竞争中处于永远向上的优势。必须是企业的每位员工对每天的目标、绩效以及出现问题的原因和责任都十分清楚，企业则以自我纠偏为主、监督考核为辅来控制目标的实现和发展。所以，OEC管理模式的核心就是将过去单纯对结果的管理转为对瞬间和过程状态的控制，达到精细化和零缺陷。

事实上，从1986年开始，海尔就在内部探索实行“全方位优化管理法”，历时近10年的探索，张瑞敏将这种管理方式概念化为“OEC管理模式”，这是海尔在管理创新上取得的第一次重大突破。1995年2月，“日清日高管理法”获得由全国企业管理现代化创新成果审定委员会颁发的“国家级企业管理现代化创新成果一等奖”。

“国际化战略”与“市场链管理”：1999—2005年

2001年12月11日，中国正式加入世界贸易组织（WTO），成为第143个成员。而早在1995年7月11日，世界贸易组织总理事会会议决定接纳中国为该组织的观察员。利用这次历史机遇，中国企业加快了国际化步伐，海尔也启动了自己的国际化战略。

“三步走”的国际化战略

“下棋找高手”是张瑞敏一直坚持的做事原则，而且在海尔的国际化战略中得到了很好的应用。尽管在1999年，海尔已经是国内知名品牌，但是张瑞敏却坚持认为：“国门之内无名牌，要走出国门创出属于中华民族的品牌！”

2003年，在接受《经济观察报》记者采访时，张瑞敏认为中国的企业一定要正视自己与跨国公司的差距，要有在全球参与竞争的大格局和大视野：“对中国企业来讲，首先必须放到国际的大环境当中去。在国内排第一、排第二，那都是没用的，现在必须摆在全球的范围内，所以现在一定是奥运会，而不是全运会，这是前提。如果海尔摆在国内的话，很好；摆在国际上，不行。所以说这就是差距。现在差距是显而易见的，你不要封闭起来。我认为摆在中国企业面前的是，这么大的差距你怎么在短时间里赶上，解决这个差距问题。”

为了弥补这一差距，海尔制定了“三步走”的国际化战略。所谓“三步走”就是走出去、走进去、走上去。“走出去”是进入国际市场，“走进去”是进入国际市场的主流渠道，成为主流产品，“走上去”则是成为当地的知名品牌。

到底应该如何“走出去”？海尔选择了一条和大多数中国企业国际化完全不同的道路，不是“先易后难”，而是“先难后易”。当时的总体思路是，首先进入发达国家创名牌，再以高屋建瓴之势进入发展中国家，逐渐在海外建立起设计、制造、营销的“三位一体”本土化模式。

1999年4月30日，新华社驻美记者从哥伦比亚特区向全球发出一则电讯：中国海尔集团4月30日开始在美国南卡罗来纳州建设其在北美的第一个家用电器生产基地。首期项目是投资3000万美元、建筑面积为2.7万平方米、年产量20万台的电冰箱厂。

这则消息立刻在国内引起了广泛关注，张瑞敏也随即迎来了各种争议。有赞成者，认为海尔给中国人争了光，让中国人扬眉吐气，盛赞张瑞敏有先见之明；有反对者，认为海尔的国际化选错了方向。当时，媒体上还发表了一篇文章，题目叫《提醒张瑞敏》。该文的观点是，市场资源和廉价的劳动力一直是中国制造业的优势所在，在美国建厂这些优势都会丧失掉，海尔不可能在美国成功。这篇文章还指出：别的企业到美国投资都不成功，海尔去了也很难成功。

善意的提醒并没有让海尔望难止步。海尔在国际化的道路上逆水行舟，其背后有深刻的原因。从长期战略来讲，张瑞敏对海尔的定位是全球品牌，“既是民族的，也是世界的”。就海尔在美国建立工厂而言，张瑞敏更看中的，一是美国建厂对其他地区的示范效应；二是精神效应，这也是最重要的。他说：“美国市场的顺利开拓，能为海尔攻克其他国家和地区的市场树立信心。”

2000年2月，海尔美国工厂建成投产后，年产能力为50万台，在美国冰箱企业中排名第六，而美国海尔当年的营业额也超过了2.5亿美元，被当地不少媒体称为成长最快的外国公司。2001年4月5日，美国海尔员工创造了具有历史意义的事件，美国政府无偿将美国海尔工厂前的大道命名为“海尔路”。这是美国唯一一条以中国企业品牌命名的道路，标志着海尔实施国际化战略的成功，已经得到了当地人和当地政府的肯定。2002年3月，海尔花1400万美元买下曼哈顿百老汇大街1356号的格林尼治储蓄银行大厦，将这幢纽约市标志性建筑物作为海尔在美国的总部。

应当说，海尔在美国的国际化取得了极大的成功，美国消费电子杂志 TWICE 也数次把海尔冰箱列为最畅销的品牌。美国的国际化过程为海尔走进其他国家提供了宝贵经验。海尔接着在欧洲复制其在美国的研发、生产、销售“三位一体”模式。2001年6月，海尔集团并购意大利一家冰箱厂，这是完成在欧洲生产的重要一步。完成收购后，海尔在德国、荷兰、比利时、卢森堡等欧洲国家的销售也实现了相应的增长。截至2005年，海尔已经进入了欧、美、日三大市场。

和其他中国企业在国际化中面临的困难一样，海尔在国际化过程中“品牌缺失”也是它面临的最大挑战。尽管海尔已经成功地“走出去”了，但是“走进去”和“走上去”的声音在海外还不强，而更为艰难的是真正成为当地的主流品牌。2005年4月24日，张瑞敏在参加博鳌亚洲论坛2005年年会时曾经讲述了一个真实的案例，“我在德国参加一次宴会，一个德国的经理人带着他太太来，我说，海尔冰箱你知道吗？他说知道。我说，你会买吗？他说不会。他说要买就买德国的‘米勒’。为什么？因为‘米勒’这个品牌在消费者心目中已经成了艺术品，我们就是要做成这样的品牌。”

从1999年到2005年，历时近7年时间，张瑞敏虽然认为海尔的国际化仅仅完成了“三步”中的“一步半”，但是，伴随着这一步半的国际化战略，海尔在管理模式上进行了更大的创新。

市场链机制

意识到和跨国公司的巨大差距，海尔必须另辟蹊径来实现赶超。张瑞敏认为，对于中国企业来说，选择常规路径，用时间和资金来填补市场空间，赶超跨国公司进而成为全球品牌已经很难实现，“唯一的途径就只能是创新和速度”。

“有人一提到差距这个问题，就说人家100多年老公司了，人家资本比我们大，人才比我们多，光研究人员就几千名，博士人员多少名，而我们有多少？现在我认为呢，你就是这么大的差距，你想今天改变这个现状也做不到，但你必须要赶上他。那么，要做到的只有两条：第一是创新，第二是速度。你不可能按照别人原来走过的道路去走，这样你永远追不上。所以你就要创新，通过新的途径，他100年走过的路，你10年走过、20年走过。另外就是冲刺，每天跑一大段，不然你怎么能赶上？”

1998年，海尔的年营业额已经达到168亿元，尽管和跨国公司那些大象比起来，海尔还只是一头小象，但也已经是一家大型企业了。如何让海尔这头小象能够以更快的速度创新，以赶超真正的大象呢？张瑞敏找到的答案是要激发每一名员工的工作斗志和激情，而他要做的就是把市场机制引入海尔内部，以实现快速的创新。在1998年9月8日的高级经理人培训会上，张瑞敏提出了“模拟市场”这一新的概念。“其实就是说把外部市场的压力转化为内部的压力，内部相互之间的关系不再只是上下级的关系、管理与被管理的关系，而变成了市场的关系。是什么力量让我们产生了这个想法？我们可以想象为什么亚当·斯密发现了‘市场是一只无形的手’时兴奋不已。企业本身经常要感受到市场的巨大压力，但企业内部的人反而感受不到，因为现有的组织给他们建起了一座封闭的墙，从而感受不到市场的压力，当然也无法为市场创造利益。”

推倒企业内部的“墙”，让每一名员工的利益都与市场挂钩，让每一名员工都能够充分感受到市场的压力，这正是“市场链机制”的核心目的所在。为了实施市场链机制，海尔开始了全面和系统的流程再造。

1993年，著名管理学家迈克尔·哈默和詹姆斯·钱皮合作出版了《企业再造》一书，系统地提出了业务流程再造的概念及其应用方法。这种管理思想强调企业需要以关心客户的需求和满意度为目标，对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计，利用先进的制造技术、信息技术以及现代的管理手段，最大限度地实现技术上的功能集成和管理上的职能集成，以打破传统的职能型组织结构，建立全新的过程型组织结构，从而实现企业经营在成本、质量、服务和速度等方面的改善。

显然，张瑞敏从“流程再造”中得到了灵感，他所想要的正是创新和速度。张瑞敏对流程再造的理解简练而深刻，直指本质。“什么是流程再造？说到底就是以最快的速度满足用户的需求。”

越是简单的思想，行动起来越是困难。比如，我们常常说的“以人为本”，如此简练的思想，但是实施起来就不那么容易了。海尔的市场链机制，将传统的职能管理变成市场关系，这样的颠覆式创新也不可能轻而易举地完成。比如，从1998年到2003年，5年的时间，海尔的组织就调整了42次。许多管理干部更是每周工作70个小时。在一次接受记者采访时，张瑞敏直言进行组织变革“太累了”。

为什么呢？原因是海尔试图颠覆传统的组织结构。从1998年到2003年，是海尔实施市场链机制的第一个阶段。这个阶段以“三化”为原则，即信息化、扁平化、网络化，利用信息化进行组织结构的整体再造，并且把各种资源整合起来，如物流、商流、订单信息流、资金流的整合，其目的是使整个组织结构适应市场。信息化带来扁平化，扁平化是在信息化基础上让每个人直接面对市场。扁平化和信息化的目的是网络化，最终使海尔成为网络化的企业。所以，市场链管理机制是对传统管理体制的彻底颠覆，其最终目的是使海尔实现“三个零”目标：信息流的零距离、物流的零库存、资金流的零营运成本。对于这三个目标，张瑞敏认为对企业的速度和创新都极其重要，“零库存首先是观念问题，企业有仓库就是错的，企业的仓库应在高速公路的货车上。要实现零库存就必须零距离，与用户零距离。如果生产出来的产品不是用户想要的，就不得不放在仓库里，库存就是这样产生的。只有实现了这两个零，资金流的零运营成本才能实现。我觉得对企业来讲，资金流的零运营成本是条生命线。”

每个人都是SBU

如果说海尔市场链机制的第一个阶段是通过信息化的手段进行“流程再造”，那么，第二个阶段就是对“人的再造”，这一阶段开始于2003年。张瑞敏指出：“第一阶段是以‘三化’为主，第二阶段是以‘三主’为主，即主体、主线、主旨。主体就是把每个人从管理的客体变为主体，从管理者变为经营者，打破传统管理的经典模式。主线就是所有员工围绕一条线，这条线就是从用户得到订单到使他获得满足，这就是一个闭环。主旨就是每个人都成为‘SBU’（strategic business unit，战略业务单元）。这个‘SBU’不是传统管理的只管干、上级给你发钱，而是自己成为经营者，比如说发货员都要变成发货经理，对自己发的货物负责到底，我们要求，如果货少了，他要自己掏钱。每个人从自己的经营中得到收入，每个人都在经营。”

SBU是20世纪70年代由美国通用电气公司（GE）创造和发展的一种分权式的组织管理形式，比如GE曾经把它所经营的业务范围划分为49个战略业务单元，即49个SBU。通常，一个“SBU”由四个基本因素构成：第一，明确的战略和目标；第二，企业提供的平台与资源；第三，工作流程；第四，分配关系，即每个SBU的收入与其成果挂钩。

张瑞敏从GE那里借用了“SBU”这一概念，但是海尔比GE走得更远，海尔要做的是把每名员工都变成一个SBU，要让每个人都变成创新的主体。

为什么要把每一名员工都变成SBU呢？张瑞敏认为：“信息化时代，企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制。但是，如果没有每一名员工的SBU，也就是说如果没有以人作为经营单位的话，你没法满足这种定制的关系。”

市场的快速变化和用户的个性化需求对大企业的敏捷能力提出了严峻的考验。海尔要的就是“做正确的事情”，而不是只“正确地做事”。“做正确的事是什么呢？是适应信息化的要求。信息化是瞬息万变的，企业也要做瞬息万变的决策，企业要想做出瞬息万变的决策，只能以每一个人作为一个单位、一个主体。”

“全球化品牌战略”与“人单合一”双赢管理模式：2006—2012年

2006年，由《纽约时报》专栏作家托马斯·弗里德曼（Thomas L. Friedman）所撰写的畅销书《世界是平的》，向人们描述了当代世界发生的重大变化和互联网的最新发展趋势，作者认为全球经济体的一体化让人才的竞争和流动更加直接和快速，并将产生赢者更赢、输者更输的残酷现实。 弗里德曼的观点在海尔找到了知音。同年12月25日，“海尔集团创业21周年暨海尔全球化品牌战略研讨会”在北京钓鱼台国宾馆隆重召开。利用此次研讨会，张瑞敏宣布海尔进入新的发展战略阶段，即全球化品牌战略阶段，并发布了海尔的新企业精神及新企业作风。

从“国际化”到“全球化”，是海尔发展战略的一次大升级，当然二者之间也有很强的逻辑递进关系。“国际化”是以中国为基地向全世界辐射，是以海尔自身的资源去创造国际品牌，而“全球化”是将全球的资源为海尔所用，创造本土化主流品牌，二者有质的不同。

全球化品牌战略的“三道坎儿”

截至2005年年底，海尔已经是一个“巨无霸”型的企业。产品从1984年的单一冰箱发展到拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的96大门类1.51万多个规格的产品群，并出口到世界100多个国家和地区。在全球范围内，海尔有工业园15个，海外工厂及制造基地30个，海外设计中心8个，营销网点5.88万个。

即使有这样的规模和基础，张瑞敏依然清醒地认识到，如果要实施全球化品牌战略，海尔将面临诸多挑战。

“我每天的感觉都是在挑战极限，非常痛苦。别人看着我们很风光，其实我们是骑虎难下。”

张瑞敏将这种感觉比作跳高。从1米开始跳到1.2米、1.3米相对简单，但是接近2米时再提高1厘米都会非常困难。

“人家到2米的时候可能是用了100年，你到1.9米用了10年，你觉得不得了，但是这10厘米你已经没办法克服了，却又必须克服，否则你就被淘汰，你怎么办？”

实施全球化品牌战略，海尔面临三道坎儿。

第一道坎儿：从入围资格到进入决赛圈

“现在的中国企业在全球化、国际化的市场上有没有资格都是一个问题，更不要说参加决赛了。”张瑞敏在一次研讨会上不无担忧地说，“就像奥运会一样，你要参加跳高，可能入围标准是2米，你现在才跳1.8米，连入围资格都不够。”

拿到全球化市场的入围资格首先是解决全球化布局的问题。尽管到2005年，海尔在全世界已经有了30个制造基地，但是要想布局全球化仍然在资金投入上面临极大的困难。

“海尔这几年利润下降，也有很多原因，但这是一个重要的原因。你到全球去布局，为品牌打广告，没有钱是做不成的。”

获取入围资格的第二个问题是要提升产品的全球竞争力。产品的全球竞争力包括产品的全球化质量体系和产品的全球性研发体系。尽管海尔从1984年开始，就着手建立全面质量管理体系，但是这种管理体系是建立在小规模生产基础之上的，而在全球化的市场竞争中，需要企业在大批量、多品种、新品多的情况下，产品质量仍能满足不同国家、地区用户的需求。显然，只有具备这种能够满足全球化要求的质保体系才可能进入全球化竞争的决赛圈。

在技术壁垒森严的全球家电市场，谁能够创造出新的国际标准，谁才能拥有行业竞争的话语权，才能够有资格进入决赛圈。2005年海尔热水器防电墙技术和洗衣机双动力技术被列入国际电工委员会国际标准，实现了从产品到行业话语权的争夺。到2005年，海尔累计申请专利6189项，其中2005年申报专利720项，平均每天申报2.8项专利，平均每天开发1.8个新产品。即便如此，海尔要想在有着百年发展历史、被专利标准全方位覆盖的家电行业里争夺行业标准的话语权还是极为不易。海尔在研发和技术方面所积累的成就，只是参与国际市场竞争的一个基本条件而已，或者说这只是一个竞争的必要条件，但不是充分条件。充分条件是海尔必须把专利转化为在全球市场上有差异化的产品。

获取入围资格的第三个问题是要提升企业运营的全球竞争力。张瑞敏将其归结为三个流：物流、资金流、信息流。而对于提升这“三个流”的竞争力，全球化的客户网络资源是基础。如果没有全球化客户网络资源的支持，不可能真正地流起来。而要想建立全球化的客户网络资源，还需要企业的产品具有全球的竞争力。说到底，企业运营的全球竞争力体现的是企业系统整体的能力，这种能力的培养绝非靠一朝一夕之功就能完成。

第二道坎儿：从机遇利润到双赢利润

对一名优秀的运动员而言，进入决赛并不是目的，最终的目的是要取得比赛的好名次，拿到冠军。对于企业，进入全球化的市场也并非目的，其最终目的是能够在市场中获得持续的发展，获取利润。

张瑞敏将企业获得的利润分为两种：机遇利润和双赢利润。所谓机遇利润，是企业靠外部的发展机遇而获得的利润。在张瑞敏看来，大多数中国企业一开始所获得的利润，并不是靠企业自身的竞争力得来的，而是靠改革开放的政策红利得来的。

“原来整个市场是一片空白，你干什么赚什么，做什么就可以卖出去什么，我们海尔也不例外，海尔一开始的利润就是这个机遇带来的，而且我们的机遇抓得相对比较好。比如冰箱，差不多有10年的时间，你生产出来的产品要多少钱就能卖多少钱。而且刚开始出来的时候，连续3年光空调一个产品每年赚10亿以上的利润。就是机遇抓住了，很快就进入了多元化，又利用资本积累进入国际化市场。但是，现在再进入全球化不可能有这么好的机会，剩下的就要靠自己。”

在全球化的市场中，机遇利润已经难觅踪影，企业必须靠自己的实力来赢得双赢利润。所谓双赢利润就是靠企业的竞争力而获得的利润。这种利润的本质来源就是“资源换资源”。在资源置换的过程中，企业的核心竞争力是关键，如果没有核心竞争力，企业就不可能给利益相关方提供核心资源，自己也就无法获得双赢利润。

第三道坎儿：从单一文化到多元文化

文化也是一种生产力。为什么许多和海尔同时代的家电企业都销声匿迹了，而海尔还依然在快速地发展？一个很重要的原因是海尔建立了让员工认同的企业文化，这种文化的核心是创新。张瑞敏对中国传统文化的热爱在中国企业界里是出了名的，而他本人也多次强调海尔的文化根植于中国的传统文化。

中国的传统文化，很多东西都被我们吸收了，比如“三纲”，可能就是我们这个文化的基础。“三纲”第一条就是“明明德”，现在中国很多企业、单位都不存在的一个氛围就是透明的人际关系，其实中国人希望有这么一个环境，即所有人的上升、提拔都靠竞争，所有东西都是公开透明的。而现在其实很多企业做不好，就是因为有小帮派。第二个是“亲民”，每个人都要有创新。第三个是“止于至善”，目标无止境。我们是以这三条制定海尔不同的发展战略、塑造海尔的精神的，也保证了海尔能够在中国这块土地上得到员工的认同。

文化差异是跨国公司在全球化竞争中面临的重大挑战。在技术日益趋同的今天，国家之间的差异更多地体现在文化上。如果一家企业的文化仅仅来源于本国的传统文化，这种文化一定是“单一的文化”。企业不可能用单一的文化来影响多元化和全球化的员工。事实上，海尔在全球化的进程中，其文化转型也面临着极大的挑战。比如说，海尔的空调在美国市场上取得了很好的销售业绩，短短几年从1亿美元达到5亿美元。但是在发展过程中，文化的冲击越来越大，这种融合非常困难。同样，海尔在日本、东欧、中东等市场也面临从单一文化向多元文化的转型挑战。

世界就是你的研发部

和西方发达国家的家电企业相比，中国家电企业的发展历史还非常短。比如世界上最大的家用电器制造商之一的美国惠而浦公司（Whirlpool Corporation）创立于1911年，瑞典的家电巨头伊莱克斯（Electrolux）则创立于1919年，而海尔1984年才刚刚从“管理13条”开始起步。我们不得不说，和跨国公司相比，海尔的竞争优势是不对等的。

“到中国来的外国企业，它们在全世界都布局完了，中国是它们最后一个进入的市场，它们可以利用原来上百年的积蓄、上百年的力量把中国的市场做好。我们只有20年，集中这点小小的力量要进入那么多的世界市场，对我们是一种制约。人家是集中力量以十攻一打中国市场，我们则是全面出击以一攻十，需要建立三位一体的营销体系以打造当地名牌。所以我们是刚刚开始，后边的路还很长，也非常艰苦。”

海尔的全球化扩张为何如此艰难，如此艰苦？显然，一个重要的原因就是其所拥有的资源。正如张瑞敏所言，资源短缺是海尔全球化最大的制约因素，利用20多年的资源积累去对抗跨国公司上百年的资源积累谈何容易！

我们通常认为企业资源包括有形资源和无形资源两种，前者包括企业所拥有的物质资源，比如资金、土地、厂房、生产设备、原材料等，后者则包括企业品牌、专利权、专有技术、客户关系、企业形象、企业文化等多方面的内容。每一家企业都是这两种资源的集合体，每一家企业所拥有的资源也都不相同，我们把这种不同称为资源的“异质性”。正是资源的“异质性”决定了企业竞争力的“差异性”，企业竞争优势说到底根源于企业所拥有的特殊资源，也就是说企业在资源方面的差异是企业获利能力不同的重要原因。可以说，在实施全球化品牌的大战略面前，海尔所拥有的有形资源和无形资源都是极度缺乏的，然而资源本身的属性又决定了资源在企业间难以流动和复制。那么，海尔该如何获取资源呢？

2005年12月25日，海尔对外发布了新的企业精神：“创造资源，美誉全球。”张瑞敏认为，新的企业精神和原来的企业精神最大的不同在于：“原来的海尔精神是强调以中国为据点，向全世界辐射，新的企业精神强调全球化，美誉全球。但是要做到这一点，它的前提就是要创造优质的资源以换取美誉的资源。德鲁克有句话叫作‘创新就是创造一种资源’。”

在全球化的市场上，海尔是个后来者，它何以能够创造优质的资源呢？通常，对于弱势企业来说，仅仅依靠自己的力量来获取需要的全部资源和能力是一件花费大、效果差的事情，而通过建立战略联盟则是一条捷径。

张瑞敏这次又踏准了互联网时代的节拍，他为海尔选择的道路正是通过战略联盟在全球整合资源，以创全球品牌。在互联网时代，他要做的就是建立一个开放的海尔，和一个巨大的平台型企业。

平台型企业很重要的一点就是利用了网络经济效应。网络经济效应就是放大效应，利用互联网平台，企业可以放大，有两个原因：第一，这个平台是开放的，可以整合全球的各种资源；第二，这个平台可以让所有的用户参与进来，实现企业和用户之间的零距离……美国人写的一本书《宏观维基经济学》里有一句话非常好：“世界就是你的研发部。”如果做成一个开放的平台，世界就是你的研发部；如果要整合全球的资源，只需点一下鼠标就可以。所以在互联网时代，如果我们的平台不是开放的，肯定不行。

“人单合一”双赢管理模式

维基百科全书网站的巨大成功向世界证明：如果有一种方法充分利用组织里每一个人的智慧，它的能量将无比惊人！维基经济学所揭示的四个新法则——开放、对等、共享以及全球运作——正在取代一些旧的商业教条。许多成熟的传统公司，包括海尔，都从这种新的商业范式中获益匪浅。

2005年9月，在海尔全球经理人年会上，张瑞敏第一次正式提出将“人单合一”作为全球化竞争的新模式。为什么要实施“人单合一”的新模式？张瑞敏解释道：“人单合一，最重要的就是支持‘创造资源，美誉全球’的企业精神。跨国公司到中国占领市场，是以十攻一；我们现在到全球创牌，是以一攻十。既然我以一攻十，我攻不过你，最有效的办法就是必须每一个人顶十个人，每个人都要明确自己在全球的位置、全球的目标，然后能够以最快的速度去实现它，也就是创造一种资源。”

全球化时代，不仅是企业的全球化，也是每个人的全球化。尤其是互联网技术的发展，让地球上不同角落的人们沟通越来越畅通，也改变和颠覆了传统的工作模式。我曾经在瑞典中部一个叫作Mora的小城里遇到一个英国人，他为一家中国香港公司服务。这位朋友在那里购买了一座漂亮的别墅，每年夏天住在瑞典，享受阳关，冬天则住在香港。当我问他这种方式是否会影响他的工作时，他笑着说：“只要有互联网，你在哪里工作都一样，全部可以实现在线协同办公。”互联网技术使得每个人都有机会整合和分享全球的资源，当然，这也需要每个人必须具备全球性的竞争力。通过“人单合一”双赢管理模式，使每个人都成为老板，成为一个自主经营体，海尔则成为一个平台型企业，为员工提供资源和支持。

互联网时代带来全球经济一体化的同时也带来了营销的碎片化，传统企业的“生产—库存—销售”模式不能满足用户个性化的需求，海尔意识到企业必须从“以企业为中心卖产品”转变为“以用户为中心卖服务”，即用户驱动的“即需即供”模式。海尔的“人单合一”双赢管理模式也把用户融入自己的价值链之中，把用户变为创新的资源，让用户参与产品和设计的创新，从而更快地满足用户的个性化需求。

从2005年到2012年，海尔利用近8年的时间，颠覆了传统的组织结构，推倒了传统组织形式中的“筒仓结构”，打破了各部门的壁垒。其组织结构先后经历了两次重大的变革，首先从“正三角组织”颠覆为“倒三角组织”，又从“倒三角组织”变革为“节点闭环的网状平台型组织”，而且在全集团组建了2000多个自主经营体，建立了覆盖每个自主经营体的核算机制，这场变革所遇到的挑战在海尔的历史上是空前的。

“网络化战略”与“共创共赢的生态圈”：2013—2019年

2012年12月，海尔集团宣布进入第五个发展阶段——网络化战略阶段。从2013年到2019年，海尔的任务是从传统制造家电产品的企业转型为面向全社会孵化创客的平台，致力于成为互联网企业，颠覆传统企业自成体系的封闭系统，变成网络互联中的节点，互联互通各种资源，打造共创共赢新平台，实现攸关各方的共赢增值。

为此，从2013年开始，海尔把“人单合一”双赢管理模式的变革推向纵深，在战略、组织、员工、用户、薪酬和管理六个方面进行了颠覆性探索，打造出一个动态循环体系，加速推进互联网转型。在战略上，建立以用户为中心的共创共赢生态圈，实现生态圈中各攸关方的共赢增值；在组织上，变传统的自我封闭为开放的互联网节点，颠覆科层制，变为网状组织。在这一过程中，员工从被雇用者、执行者转变为创业者、动态合伙人，目的是构建社群最佳体验生态圈，满足用户的个性化需求。在薪酬机制上，将“企业付薪”变为“用户付薪”，驱动员工转型为真正的创业者，在为用户创造价值的同时实现自身价值；在管理创新上，通过对非线性管理的探索，最终实现引领目标的自演进。

2016年，海尔将自己的战略方向调整为以诚信为核心竞争力，以社群为基本单元，建立后电商时代的共创共赢新平台。海尔重点把“一薪一表一架构”融入转型的六个要素中。“一薪”即用户付薪，是互联网转型的驱动力；“一表”为共赢增值表，目的是促进边际效应递增；“一架构”是小微企业对赌契约，它可以引领目标的自演进。三者相互关联，形成闭合链条，共同推进互联网转型。

在新的战略指引下，“人单合一”双赢管理模式被重新赋予了新的内涵，它使每个人都成为自己的CEO，把员工从传统的科层制中解放出来，组成一个个直面市场和用户的小微企业。通过这些小微企业，把全球资源都组合起来，对产品不断迭代升级，实现“自发现市场需求，自演进达到目标”。

让我们从第2章一起开始“人单合一”双赢管理模式之旅吧。 /0OAMdmP7YGg3mTGFFkNj6TwM7olkxW8QwByVwlxu4ChQwvYl+eJt3PYXoNQDVr7