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推荐序二
商业的生态,组织的革新

商业环境的游戏规则正在不断地发生变化。在过去很长一段时间内,企业被定义在规定的“赛道”内,主要依靠价值链活动的优化进行竞争比拼。但是今天互联网、物联网、数据智能等技术的应用打通了各个产业、场景之间的可连接性,也打开了商业生态圈的时代——原本线性的价值链围绕消费者重新进行网状耦合,在消费者与消费者、消费者与企业、企业与企业之间形成价值共创的联合体,构成了共生、互生、再生的生态圈。

作为一名战略和创新领域的研究者和实践者,长期以来我一直关注企业在新的商业语境下如何构建或优化生态圈、建立生态优势这一课题。可以观察到的一个现象是:近年来对商业生态圈的讨论和实践正变得越来越多,尤其是在战略层面——人们关注如何通过撬动外部的、自身所不拥有的资源来建立优势。而容易被忽略的一点是:“生态战略”的实现往往需要开放、灵活的“生态组织”作为支撑。其中的原因并不难理解:“生态战略”的本质是企业资源能力的开放与连接,与外部形成互赖互生的关系。如果组织仍然沿用封闭、僵硬的传统架构,势必会反应迟钝、缺乏灵活性,难以与外部资源磨合协同。可以说,“生态战略”与“生态组织”就像一枚硬币的两面,只有相互配合,通过打“组合拳”,才能真正实现生态优势。

那么,什么是“生态组织”呢?对这一问题的讨论虽然不少,也产生了许多新名词,但能够付诸实践的却为数不多。海尔在这方面的探索可以说走在了时代的前列。从2005年起,海尔就进行了“人单合一”双赢管理模式的探索,将员工的角色从被雇用者转化为创业者、合伙人,与用户实现零距离的融合。为此,海尔主动变革,将科层制组织颠覆为网络组织,将企业付薪颠覆为用户付薪,将传统工厂颠覆为互联工厂……这一系列举措打破了组织的垂直边界、水平边界和外部边界,形成了一个真正的无边界、自驱动的生态组织。

本书中关于海尔组织变革的梳理非常值得企业经营者深思。在从科层制向生态组织的转型过程中,面临的困难之多不言而喻。而海尔的变革能够走到今天,应当与其坚守“道与术”“知与行”“智与勇”的结合密不可分。

道与术。“人单合一”双赢管理模式由三个基本的层次构成。从运营体系(包括用户价值、全球创客、预实零差和用户付薪),到支持平台和运营环境(包括“全员式”管理会计、交互与协同平台、管理无领导和两创文化),再到经营哲学(企业即人),跨越了“术”与“道”的层面。运行层面的“术”是管理模式中比较容易模仿和复制的,但是哲学层面的“道”则是“人单合一”双赢管理模式的“灵魂”。“术”与“道”缺一不可。组织的生态化是一个系统工程:从战略到组织,再到薪酬、激励、文化……只有各个要素相互配合,才能形成合力,保障变革的推进。

知与行。知行合一意味着同时知道“做什么”与“怎么做”,并付诸实践。知易行难,许多组织变革的受阻源于执行落地难。在海尔的案例中,我们看到一系列制度配合变革方案的落地,包括“日清制”“周六会”“关差”等举措。能否一以贯之地坚持和固守这些制度,是判断组织变革成败的一个重要因素。

智与勇。最后,不得不提的是变革发起者的“智”与“勇”。“智”,指的是对变革方向的判断和变革方法的洞悉。“勇”,指的是自我否定与自我颠覆的勇气。任何变革,都不可避免地涉及对利益的重新分配和对既得利益群体的撼动。海尔作为一家成功的企业,依然能够自我颠覆、彻底地进行组织转型,可谓“大勇”。也正是因为如此,海尔的变革才会具有如此重要的意义。

管理大师德鲁克有一句名言:“动荡时代最大的危险不是动荡,而是延续过去的逻辑。”今天,商业时代的变化给组织管理提出了新的要求,而海尔在这方面的探索为后来者积累了宝贵的经验。从这个角度看,每一个思考组织转型问题的企业家和学者都值得读一读这本书。

苟日新,日日新,又日新。

廖建文
京东集团首席战略官,前长江商学院副院长,战略与创新教授 xK+HcPzYzBD4JMjsCLghDkaLwRMJ1HZT8FdKApQTC+d2ouMECGrBMdmCXeUG6wt7

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