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海尔的书不好写。因为有关海尔的介绍与报道多如牛毛，中国如此，欧美也不例外，中外大约有50本书讨论海尔成功的管理经验。海尔的成长如实展现了中国改革开放30多年来，企业发展的典型历程。借用创办人张瑞敏先生“三步走”的说法，1998年他成为第一个走出国门、走进哈佛案例库、走上哈佛讲台的中国企业家。海尔更在2006年被英国《金融时报》评为“中国十大世界级品牌之首”。海尔成功打造了全球品牌形象，这其中，张先生的理念与作为扮演着关键角色。
本人旅美30年，身居西方管理学术与实务的核心，我发现在西方的商业社交场合中，最常被提到的美国企业家是通用电气（General Electric，GE）的杰克·韦尔奇（Jack Welch），而华人企业家大概就是张瑞敏了。张先生在1985年用一把大锤砸碎了76台冰箱，这一锤不仅敲醒了许多海尔员工，也打造出一个世界级中国企业，更让海尔从一家以价格竞争为主轴的本土电器企业，转型为以客户价值为核心的全球品牌企业，为其他中国企业的全球化与品牌化提供了一个最佳的典范。
这个故事，以及张先生创立的管理理念与制度，从过去的“休克鱼”“自主经营体”，到“每人是一个SBU（战略事业单位）”，再到“人单合一”，都成了美国一流管理学院的经典教学案例，同时也是西方企业界与学术界了解中国改革开放以来企业快速发展的首选教案。本书的精华就在于具体呈现了张先生如何将中西合璧的“文化双融”理念与素养，以及他个人多年来学习西方前沿理论、实务与趋势的心得，运用在日常的经营管理之中。“文化双融”思维不仅让海尔成为一家成功的企业，也让“海尔特色”的管理制度引起全球关注。
本人与海尔及张先生的结缘，始于2001年哈佛商学院出版社为我出版的一本著作。本人一生奉行“精一”，因此，当出版社希望我邀请一位中国企业家为这本著作推荐、写序时，张先生就成了不二人选。之后，我也曾邀请张先生到本人先前任教的宾夕法尼亚沃顿商学院与哥伦比亚大学商学院演讲。近年来，本人有机会在中国几所顶尖管理学院的EMBA（高级管理人员工商管理硕士）项目教授动态竞争与战略管理相关课程，课堂上曾遇到好几位海尔的高管，除了见识到这些骨干的优异特质外，对海尔的发展也有了更深刻的理解与体会。
2013年，我也以国际管理学会（Academy of Management）主席的身份邀请张先生到美国，成为年会唯一的企业演说嘉宾。张先生在大会上有关“人单合一”与人文创新的演说发人深省、打动人心，事后我收到很多赞许的反馈。相隔12年再次重聚，我感觉到张先生已自然流露出世界级“企业大家”的气势与风范。年会期间，我也以个人名义邀请了几位在全球学界与企业界均声望卓著的院士级好友与他餐叙，这些学界领袖对这位中国企业家所展现的全球视野、文化软实力与恢宏气度，均留下深刻印象。
从海尔的经营实务来看，公司早期强调以创新与速度为核心的“市场链机制”与“日事日毕、日清日高”手法，后来则追求“东方亮了，再亮西方”，兼顾“精一”及多元的双融战略，并以“成为每个行业的前三名”作为战略目标。这些做法与本人首创的“动态竞争（合）”理论的基本内涵交相辉映。书中提到张先生如何将《孙子兵法》中“激水之疾，至于漂石者，势也”的道理应用在实际的经营管理中，也呼应了动态竞争所强调的乘时造势，以及一波波行动与响应是企业成败关键的精义。作为一家产品线既深又广的大型国际企业，海尔却能针对不同国家的需求，创造单一产品在当地的绝对优势，成功打响品牌知名度，也展现了创造动态优势的战略高度。从整体来看，这些都印证了“动态竞争（合）”战略的核心论述：环境不停地变，竞争优势随时会被取代；一家有好战略的公司，不如一家有好战略思维的公司。
文化双融的理念，除了展现在海尔融合中国哲学理念与西方科学管理方式外，也落实在“企业无边界、管理无领导及供应链无尺度”的三无管理模式中。其中，最著名的“人单合一”双赢管理模式，强调每个员工都是CEO（首席执行官）。诚如《易经·乾卦》所揭示的“群龙无首”概念，它并非指企业不需要领导者，而是说领导者不以首领自居，反而致力于提升员工的领导才干与胸襟，使其成为“集体创业家”（collective entrepreneurs），“上下同欲”激荡出刚柔并济与“无为而无不为”的管理模式。
“天下万物生于有，有生于无。”张先生以这句话阐述文化对海尔的重要性。他认为，无形的东西往往比有形的东西更重要。一般领导者总是问产量多少、利润多少，没有认清文化、氛围与价值观在企业经营过程中所扮演的关键角色。然而，诚如书中所言，张先生却强调应该“先造人、后造产品”。他更说，一个企业没有文化，就是没有灵魂，应该“先文化、后战略”。据此观之，张先生并用老子与孔子理念的双融做法，不仅回归中国“原儒”（熊十力先生语）的文化精神，更与我长期关注的“夏学”所强调之兼容并蓄的“大成”精神如出一辙。
通过“文化—战略—执行”三环链的无缝结合，海尔人与公司成了共同体，一方面拥有前沿的战略思维，一方面具备共同的文化基因，同时也突破了执行力难以贯彻的瓶颈。三环链的落实让海尔在环境的动态变化中，得以不断地淬炼、更新竞争优势，发展出精益求精、穷变通久的韧力，并且避免最强的一环成为最弱的一环，或形成最强的一环抵不过最弱的一环的罩门。正如书中所述，青岛海尔中心大楼门口所放置的《易经》未济卦雕塑，正象征中国企业不应有末日思想，而应具备生生不息的大易精神。
事实上，“以人为本”一直是海尔管理的DNA（脱氧核糖核酸）。有别于许多企业过度聚焦在人与事的管理细节，海尔独创的管理三阶段强调组织机制运作的浑然天成，通过实践《大学》“明明德、亲民、止于至善”的内圣外王功夫，提升员工的自发性与执行力，并塑造精益求精、至善至美的内部文化，不仅可以改善员工的工作效率，也能扩大他们的格局与视野。
究其根本，海尔认为管理没有任何秘诀，其核心就是扩大并平衡企业、用户与员工三者的利益，建立一个利益共同体。美国的林肯电器是一家百年老店，也是一家我经常举例的“王道”企业。这家公司以员工表现作为设计奖酬与激励制度的基础，并借此传达其终极的“奉元（源）复性”的人文关怀理念。一法通，百法通。证诸古今中外，只有掌握人心、人性，既“精一”又“执中”的“文化双融”公司，才有机会成为百年企业。此即“大道至简，唯人是本”的道理。
“利者，义之和也。”中国夏学谈“利”，是调和与平衡每个关系人的需要，不仅满足自己的利益，也设法满足其他人的利益，达到落实“义”的境界。海尔的利益（义）共享模式即基于“人单合一”的领导思维，并且整合夏学的人心人性哲学与西方的互利共赢概念，然后遵循人性与自然规律，平衡、启发并超越各个关系人的利益。
本人生性保守，再加上教研工作繁忙，甚少帮人写序。仰锋是我2013年才认识，却极具潜力的青年学者。他兼具学术研究与企业实践的专业素养，拥有融通中西与精确掌握西方实用导向理论的能力，令人印象深刻。本书历经近20年严谨且深入的分析才完成，内容扎实、用字铿锵有力，再加上本人长期关注海尔的发展，特为文作序。序者，绪也，所以助读者易得其端绪。我相信，本书不仅对管理实务与学术有启发，对面临西方纯学术出版导向的中国管理学界，也提供了另一个“差异化”的思考方向。期待仰锋走出一条属于自己的“学（知）行合一”道路，既是成功的管理学者，又是学术的创业者。
海尔从过去到现在30多年，以及从现在到2084的下个近70年，可以用张先生山东老乡孔子的一句话来总括：“齐一变，至于鲁；鲁一变，至于道。”海尔在全球各地培养“员工CEO”，已经展现出“道”的内涵，海尔的“创业与创新开放平台”也成为孵化一个个“世界级隐形冠军”的基石。这个平台创造了“人人皆可为尧舜”的实现机制，每位“员工CEO”只要勇于接受挑战，都能攀登全球事业巅峰。本人是学术创业者，来自偏僻的台湾台东，亲身经历从无到有、从边缘走向主流的过程，因此特别能感受海尔发展的点点滴滴。本人相信，海尔有最好的机会与能力，成为中国第一家“文化双融”的世界级百年老店，我也期待有一天能与6万多名海尔“员工CEO”一一握手，表达最崇高的敬意。
陈明哲
美国弗吉尼亚大学讲席教授，国际管理学会终身院士暨前主席