每一个初创企业的成功都源于其领军人物

到底是人民群众创造历史还是英雄人物创造历史？这个问题太政治，我不想去争论，但是很清楚，创造创业公司历史的一定是领军人物，没有一个强大的领军人物，创业不可能成功。

历史上，每个伟大的企业都是由一个伟大的领军人物缔造的，例如联想控股的柳传志、海尔的张瑞敏、红塔的褚时建、苹果的乔布斯，以及微软的比尔·盖茨等等，换一个领军人物，绝对不可能有这些公司的成功。

每个伟大企业的诞生过程都是一个破茧化蝶的过程，需要随机应对创业路上的沟沟坎坎，需要有预见性，需要坚持，需要执着……所有的这一切，仰仗的都是领军人物的心力、智力和体力。

俗话说，兵熊熊一个将熊熊一窝，企业作为社会组织之中要经营和赢利的组织更是如此。一头狮子领着一群羊可以战胜一头羊领着一群狮子。在任何一个公司，领军人物都是核心，创业公司尤其如此，创业公司什么都没有定型，什么都缺，只能靠领军人物来找方向找人找钱。

领军人物是团队形成和发展的关键，优秀的领军人物善于发现和解决问题，对行业趋势和前景有自己独到的见解与精辟的分析，对企业短、中、长期目标有详细规划；他能激励团队的士气，传授经验。他能让有能力、有意愿的人，死心塌地地跟着他打拼。

显然，不是每个人都适合当领军人物，领军人物需要专业的素质，需要强大的心力、智力和体力。我认为只有不到10%的人适合创业，适合创业的人之中只有不到5%的人适合当领军人物。

如果创始人中没有适合的领军人物，一定不要“凑合”，这时候创业的首要任务是去寻找一个胜任的领军人物邀请他加入团队并给他“黄袍加身”，敢于让贤的创始人更值得尊重，更接近成功。当创始人自己不胜任领军人物时，能够三顾茅庐邀请诸葛亮一起创业的人是明智的。没有诸葛亮，刘备就是一个狼奔豕突的流寇，有了诸葛亮，就可三分天下有其一。如果创始人中无人能够胜任领军人物，最悲惨的情况莫过于不去找或者找不到合适的，而让一个不胜任的去指挥经营。

创业公司的领军人物必须是股东

我们这里所说的领军人物，对创业公司而言，一般指董事长兼总经理，或者指总经理（董事长只是挂名不管执行也不管战略），总之，指的是实际制定战略和组织执行的人，为表述简单起见，本章的下文中称“领军人物”。

创始人不一定是领军人物，但是公司必须有领军人物，而且创业公司的领军人物必须是股东，如果他不是，让他是。没有股份的“职业经理人”来作为领军人物经营创业公司是不可想象的，在创业期的重重艰难险阻中，如果领军人物不是股东，也就意味着他和股东的利益是不一致的，想想有多可怕！

领军人物需要具备三大素质两大能力

我对创业公司的领军人物下过两个结论：一是“总经理不是人干的活儿”，二是“管理是一门专业”，与学术能力、资源背景无关，需要的是专门的素质和能力。

领军人物要具备什么素质？

拉卡拉有一个“三有人才”标准，第一是要有态度，即有激情、求实和进取；第二是有能力，即能够解决问题、以往业绩好、工作有亮点；第三是有素质，即掌握拉卡拉的方法论、执行力四步法和管理三要素。这是我们衡量干部的标准，相当于将才的标准，但是领军人物必须是帅才，符合上述标准还不足够。

我认为领军人物需要具备三大素质两大能力：志存高远、心力强大、胸怀宽广，以及战略水平和学习能力。

可见领军是多么艰巨的职责，即便是最优秀的干部都不一定合格，除了态度和能力之外，志向、心力、胸怀等素质缺一不可。

领军人物必须志存高远，有强烈的事业心，必须有一股子把企业当作命根子来做的劲儿，没有激情的领军人物是不可想象的。

领军人物必须心力强大，必须泰山崩于前而色不变，任何打击都打不垮，有着强大的毅力，执着而坚韧，百折不挠。

领军人物必须有宽广的胸怀，必须先人后己、身先士卒，只有愿意分享才能号召起团队。在利益面前，你是独占还是与大家分享？分享的时候，你是自己吃亏还是让别人吃亏？在功劳面前，你是揽在自己身上还是归为团队？你的做法直接决定了你能否笼到一直与你一样有事业心，把企业当作命根子来做的团队。商场好比战场，领军人是否能亲自带头，冲在士兵前面冲锋陷阵，直接影响到整支军队的军心，也影响到企业是否能在商场中屹立不倒。试想，当一个企业的团队面临困难，总经理畏畏缩缩，推脱责任，势必影响整个团队的心之所向。军心大乱，何以杀敌？身先士卒，是作为一个领军人的责任，只有身先士卒，才能所向披靡。

领军人物必须有战略水平，领导者要带着队伍前进，就必须站得高、看得远、想得深，拿破仑说过：“我看起来是每时每刻对所有的事情都信心十足，其实是因为我每时每刻都在思考。”领导者必须具备制定战略目标、打法的能力，一个好战略事半功倍，一个坏战略事倍功半。

领军人物还要有学习能力，这是我们不断进步的基础。首先应对自己严格要求，不断提升自己、充实自己，然后再引导团队一起学习，将团队成员组织起来，共同学习。在公司发展到各个阶段，都要善于分析和总结，总结成功经验与失败教训，善于积累，在团队中共同探讨，以求不再在“同一类问题”上摔倒，使团队与公司共同成长。

技术专家做领军人物很危险

很多创业公司的创始人是技术专家，由此也导致了很多创业公司的领军人物是技术专家，在我看来，这是很危险的。

技术专家做领军人物易陷入的4个误区是：（1）技术自负：认为技术决胜且只有自己的技术最佳，把技术等同于经营。（2）藐视管理：以技术概念理解管理，崇尚无序，拒绝规范。（3）独享心态：不认同产业链，妄图自己全部自力更生。（4）拒绝授权：只愿意自己把握航向自己决策，不愿意授权。

“企业到底是科学家的企业，还是企业家的企业？”很多企业历史上都曾发生过科学家和企业家之争，现在大家的看法已经统一：企业应该是企业家的企业，研究成果只是企业发展若干环节中的一个，科学家在企业中很重要，应该获得极高的报酬，但绝不能因此就应当让科学家来管理企业。如果真的让一个科学家来管理公司，他很容易把企业带偏，因为科学家很容易仅从技术的角度考虑问题，但是在很多时候，不是技术实现了，企业就可能成功。

恒基伟业就是这样一个例子，我是常务副总裁，总裁是技术专家出身。我同意一起创业的一个条件就是公司要由我来管理，从1998年下半年公司组建到1999年底，都是我以常务副总裁身份主持公司经营。1999年我们获得了巨大的成功，卖了66万台商务通全中文掌上手写电脑，实现了7个多亿的销售额，净利润高达3个多亿。后来总裁希望介入管理，从2000年开始，他越来越多地介入公司管理，与我的很多思路产生较大分歧，最终，我于2000年年中辞去了常务副总裁的职务。

我们之间存在比较大的分歧，就是源于以上我提到的技术专家做领军人物容易陷入的4个误区。技术专家认为只有我们才能研发出最好的产品，所以所有的产品都要我们自己研发。我们准备进入手机市场时，我想贴牌，借助我们已经建立起来的品牌和渠道，广泛整合上游厂商，采取贴牌的方式迅速推出产品。而总裁认为只有我们自己研发的手机才会满足用户需求，坚持自己从底层开始研发，我坚决反对并预言：“我们自己研发的手机上市之日就是落伍之时”。后来不幸言中，我们做的黑白屏的智能手机磕磕绊绊上市的时候，彩屏的智能手机的售价已经逼近我们的成本了。

另外一个案例是，恒基伟业做无线掌上电脑时，设计了一个庞大的计划，从内容、终端制造、运营、销售等全部自己做。我当时坚决反对，我认为历史上就没有一个公司曾经将产业链全都独霸了，即使我们每个环节都能够做到90%的水准，但是因为我们自己做了5个环节，5个90%相乘的结果也是不及格。但是总裁坚持全部自己做，结果不到一年该项目就因经营不善全面下马了，公司损失惨重。

如何当总经理？

绝大多数创业者都是第一次担任总经理，如何当总经理是困扰大家的最大问题。总经理的职责是什么？总经理应该如何思考？如何工作？

我认为核心是两个问题：知道总经理的工作目标是什么，以及知道总经理日常应该做哪些工作。明白这两个问题自然就会当总经理了。

第一个问题：总经理的工作目标是什么？

我认为总经理的长期本质目标是让企业成为市场上数一数二的企业，而且是长期成为这样的企业。为了实现这个目标，总经理需要制定企业的发展战略，并在战略指导之下领导实施。至于研发、推广以及组织结构、人力资源、管理制度等等，都是为实现这个目标的手段。总经理的中短期本质目标，是让企业的收入和利润比上一期增长一个合适的比例，至于产品计划、市场计划、激励机制等等，都是实现这个目标的手段而已。

第二个问题：总经理日常应该做什么？

总经理该如何经营一家公司呢？现在市面上的各种创业书籍令人眼花缭乱，各种名词更是让人眼花缭乱，但是这些要么是学院派的总结，要么是成功者成功之后的只言片语，要么让你摸不着头脑，要么将你带到沟里。

总经理的工作跨度很大，从产品到技术、生产、销售、售后服务，无一不是总经理要去关注和解决的问题，但这些都是手段而非目标，都是表象而非本质。总经理每天要处理的事情很多，紧急的、重要的、重要且紧急的等，一个合格的总经理该如何思考和开展自己的工作呢？

我自己的体会是，管理的事情千头万绪，千条万条，总经理日常的工作核心就两个：管理三要素和执行四步法。所谓总经理，就是不断地围绕这两个方面循环展开工作的过程，宏观上践行管理三要素，微观上践行执行力四步法。

首先是宏观上，践行管理三要素，要建班子、定战略、带队伍。

建班子，人对了事才可能对，人不对事一定不可能对，让每一个方向都有一个胜任的领军人物来负责，这是总经理的第一要务。

定战略，经营的前提是有一个战略，包括中长期战略以及年度工作规划，即目标、打法、资源和激励。这是总体工作的指导，有了这个指导，剩下的就是领导N–1去执行的问题了。

带队伍，核心是宣贯企业文化，践行企业文化。

其次是微观上，践行执行力四步法，要设目标、控进度、抓考评、理规范。

所以，总经理的工作说复杂也复杂，说简单也简单，就是管理三要素+执行力四步法，这不是一次性工作，而是每年每月每天都要循环往复的工作。做好了这两点，公司的经营就在正确的轨道上。

此外，如果还有此外，总经理还应该亲自设计企业的管理工具。管理思想的理解和执行，经营计划的实施，都必须有有效的管理工具相配合，没有管理工具，一切管理都无从谈起。

管理只有工具化，公司的管理制度和理念才可能被贯彻和执行。管理工具是公司管理系统的核心，是公司赖以运转的核心，目的是让任何人都可以依照这个管理系统，按照你设定的方式来运营这个公司。

总经理必须亲自设计公司的管理工具，包括制度、流程、表格、IT系统以及企业特有的一些工作方法等，不要设想你可以找到一个“管理专家”来帮你管理公司或者来设计这套管理系统，这是你的事。你永远找不到一个可以帮你制定规则的人，规则必须你定，基础的运转方式必须你亲自来建立。

领军人物必须不断提高自己的境界

领军人物是创业公司的天花板，对于领军人物而言，重要的不是低头拉车而是抬头看路，重要的是不断提高自己的境界。

领军人物一定要站得高，要能够跳出具体的战术问题和细节从战略高度思考和规划，而不是鼠目寸光小富即安；要看得远，要有预见性，永远在未雨绸缪，所有的事情对他而言都是早有预案成竹在胸；还要理得清，要善于归纳、总结、提炼，这是一种强大的学习能力，有了这个能力就会不断地提高自己的水平；要能分清主次和轻重缓急，这是一种执行力、一种处理问题的能力，有了这个能力就会永远有条不紊地稳步前进。

很多朋友奇怪，我参与了那么多企业，而且拉卡拉集团的业务那么多那么复杂，为什么总是看到我在全世界玩来玩去呢？

这不奇怪，虽然我的身体在世界游历，但是我的心一直在企业的事情上。我认为，一个领军人物对企业的投入在于心而非物理上的时间。

一个领军人物，如果7天×16小时地坐在办公室处理日常事务，在我看来是不可思议的，基本上是在“用自己战术上的勤奋来掩盖自己战略上的无能”。

一个领军人物，重要的是规划企业的方向，选定各个业务的领军人物，为企业找来各种资源，而不是事无巨细地亲自处理。

因此，领军人物的眼界非常重要，只有看得远才能走得远。领军人物不要窝在企业里，要走出去开阔眼界，到社会中去，到圈子中去，到大自然中去。当然，出去的目的是为了回来，领军人物参与各种活动的目的是为了开阔眼界，把企业做得更好而不是参与本身。

很多做得好的企业，其创始人都是业界圈子的活跃人物。当然，也有很多活跃于各种圈子的“企业家”企业做得一塌糊涂。这其中的差异就在于，你是把做好自己的企业当作目标还是把参与各种圈子当作目标，你是否清楚自己安身立命的根本是企业的成绩。

我看到很多创业者参与了一些社会活动后开始热衷各种活动、各种采访、各种聚会，最后自己的企业被搞得一塌糊涂，这是很愚蠢的，人不能被过程带着走，永远要牢记自己的使命和目的。

总之，我非常建议创始人不要只埋头于自己企业的那点儿事，而应该走出去，跳出具体事务，从远一点高一点的角度去审视自己的企业，去展望航线和发现现状中的问题。

对这一点我的体会非常深，每次出差去合作伙伴处或参加社会活动，哪怕是喝个茶，我都会得到很多资讯，得到很多启发。尤其是有机会和高手接触时更是如此，不管是哪个圈子的高人，和他们接触都会让我大开眼界，启发出很多思路，所谓“听君一席话，胜读十年书”是现实存在的，而且如果遇到“高君”、“明君”，你从他们身上能够领悟到的东西要远远超过读书。 jmNRluisNYBNUDt7P6NHb+X+h0C8u+ymlxZJQ51GI+dbgYs2MCCoHoMKmWt+Ump0