第 1 章
老板和你谁该拿高薪

人们吸烟、赌博

傻瓜谈恋爱

老板是笨蛋

办公室中到处是秘密

谁狡诈？谁工作努力？谁只是走运？

○ 薪酬中的灰色现象

○ 从老板的不正当收入到办公室政治的奇特逻辑

○ 经济学家帮你的薪水跑赢 CPI

呆伯特：“鲍勃，别人老在想方设法让我不开心，我很烦恼。我的理论是，他们诋毁我，因为这样能让他们觉得高我一头。”

鲍勃：“听上去真是个愚蠢的理论。”

——史考特·亚当斯《呆伯特》

办公室的生活为何令人沮丧？

没有几个人在生命快结束的时候希望自己再在办公室里多待一会儿。哦，办公室！你是路灯中悲哀的黄昏，你是打印机单调的“嘶嘶——”。“嘀”的一声，咄咄逼人的老板发来电子邮件；还有爱偷懒的同事和爱搞小动作的对手……办公室里许许多多的人和事，都跟垃圾邮件一样令人生厌。垃圾邮件其实是种使人愉快的解脱：一封从外太空来的信，发信人是一名身份明确的贼，最多浪费你一两秒时间。至于有用的邮件，发信人也是浪费时间的罪犯，只不过你需花多得多的精力来处理这类邮件。

办公室的生活为何如此令人沮丧？你的同事在你背后捅刀子；你的老板是个白痴，他懒洋洋地待在红木办公桌后面就能拿高薪；你才华横溢，却无人垂青，这都是为什么？当下，人们对办公室的讽刺比比皆是，似乎那是世界上最没逻辑的地方。对于所有这一切，是否可能存在一个理性的解释？如果有，那么这个理性的解释是否会让你感到好受些？或者，只让你更加气愤？（后者的可能性也许更大。）

办公室生活的种种烦恼有着相同的根源。若想成功地开家公司，你必须了解谁有天赋、谁诚实、谁工作努力，然后相应地付给员工薪水。这些都是至关重要的信息，但许多此类信息都有一个固有的特点：难以发掘，或难以应用于实处。因此，老板很难按照员工真正应得的标准付工钱。试图解决这个问题的时候，办公室生活中的许多荒唐事跟着就来了。看似明智的付薪计划有许多负面作用，包括鼓励欺诈、过度酬劳老板等。这些都符合逻辑，不幸的是，合乎逻辑并不表示能够得到改善，理性世界未必处处完美。以此来形容办公室，最贴切不过。

想体会这句话，最简单的办法或许应该首先来看几个相反的例子。在如下情形中，工作简单而文明。之所以选取它们为例，是因为在这些工作中，可以清楚地衡量工作人员的表现。他们是经济学著作的作者和专门安装汽车挡风玻璃的工人。这两种人不存在办公室生活的烦恼。

《魔鬼经济学》的稿酬问题

就在《魔鬼经济学》出版前几个星期，我见到了书的作者之一史蒂芬·列维特教授。我当时正替《金融时报》（ Financial Times ）做采访。我们见面的地点是芝加哥一家装修朴素的饭馆兼酒吧。我们两人一边吃肉饼、喝可乐，一边聊他的工作、他的书。《魔鬼经济学》出版发行之前，出版商早就大张旗鼓地做宣传，可此书出版后巨大的成功，却是谁都不曾预料到的。我从他的出版商手里得到过一份新闻发布会的邀请函，上面称该书的第一版能印 15 万册。列维特对那次发布会嘲笑不已，他说，那不过是公共关系中自吹自擂的行为，这种行为正是他在书里着重研究的对象（列维特做研究的时候，曾采访过相扑运动员、房地产经纪人和中小学教师）。他估计自己的书只能卖出 3 万册。

在写书前，列维特和该书的另一位作者史蒂芬·都伯纳在稿费的问题上产生了分歧。列维特是这本书背后的学术支撑，而都伯纳是一名记者兼优秀的作家。显然，书的大部分内容是由都伯纳来执笔完成的。那么，两人怎样分预付款和版税才算公平呢？列维特说最低四六开。都伯纳这时也说话了，最低四六开。巧的是，两人都认为对方应拿 60% 。于是，两人同意合作完成此书。

该书真正的销量超过 100 万。列维特的实际收益大概超过 100 万英镑。但从列维特的讲述中听得出来，他得到的钱哪怕远远少于 100 万，他也愿意完成这本书。我不清楚出版商给了他多少预付金，但如果他真的认为自己的书只能卖出 3 万册，而且他愿意只拿 40% 的版税，他的收益应该是 2.5 万英镑左右。列维特比自己的预测多赚了 90 多万英镑。而又有谁会认真严肃地扛着俄国制造的机关枪去找出版商，要求对方收回这 90 多万的额外稿酬？书的销售情况决定列维特的收入，而列维特的书十分畅销，因此，列维特赚了许多钱。列维特的业绩很容易衡量（至少，从经济利益角度讲，是这样的），因此，他无须向同事、朋友或部下一一证明自己的所得如何有道理。他的作品或许存在争议，但他的版税条款却不容置疑。对于我们中的大多数人来说，证明自己的薪金得之无愧，往往是件相当困难的事情，对于高收入群体尤为如此。比如我们本章后面将谈到的 CEO （首席执行官）们，他们的收入令列维特的 100 万英镑相形见绌。幸运的人们啊！

关于列维特教授的稿酬有一个有趣的假设。假设某个有竞争关系的出版商过来挖墙脚。这位出版商手段卑劣，他知道列维特对书的销量预计并不乐观，于是利用这一点，承诺向列维特提供一大笔预付款，但想以后不再支付版税。这样，就会令列维特与书的销售情况完全脱钩。那本书销量好也罢、坏也罢，列维特能拿到的稿酬都是固定不变的。因为列维特对书的发行前景过分悲观，所以就存在这种被利用的可能。

但对于出版商来说，这么做是不理性的。出版商跟作者签合同，都希望书卖得越多越好，他们情愿付给作者丰厚的稿酬。部分原因是，这样的合同能够鼓励作者写好书，并积极参与销售。如果某位作家对自己的书卖得好不好、能不能带来利润等问题毫无兴趣，谁愿意向他约稿？按工作表现付酬能鼓励人们在工作中好好表现。至少，出版商们就是这样想的。而从安装汽车挡风玻璃的行业中得出的经验，似乎也证明了这句话的正确性。

为什么业绩工资不适合所有行业？

安利特玻璃公司新上任的两位老板加伦·斯泰格林与约翰·巴洛心情很不好。安利特的工人们安装挡风玻璃的速度太慢。斯泰格林与巴洛希望工人们能加快速度。

安利特公司本来是按小时付薪的。工人们无论是努力工作，还是把时间都耗在翻阅《花花公子》杂志上，按他们合同中的规定，都能获得相同的工资。这种付薪方式或许遵从了心理学家们的智慧：专家称，试图按业绩付酬的做法损害了“内发动力”，即人们对圆满完成某项工作的希望。专家认为工人们能在同事间因互相攀比而产生的压力下做好自己的工作。某位工人如果在安装挡风玻璃的过程中出错，则必须由与他同车间的另外一位工人纠正该错误。这位同事当然十分清楚犯错的人是谁。人们最初认为，为了促使工人一次把工作做好，采用这样的制度会比直接的经济利益刺激更有效。

斯泰格林与巴洛不在乎心理学家的说法。他们认为工人是理性的，按多劳多得的方式付钱，工人就能多安装一些挡风玻璃；让工人自己修正工作中的错误，并且规定这部分修正任务不计酬，工人就会小心谨慎，避免犯错。他们的观点把人类的动力还原成了它本来的样子。

这种还原也是完全正确的。安利特在采用了新的薪酬制度——计件工资系统后，生产效率激增，平均每位工人的工作效率都提高了 50% 。能产生这样的效果，一半是因为工人们工作更加努力，另一半则是因为速度快、技术过硬的工人赚钱多，留在了公司，而速度慢、技术差的工人赚不到什么钱，都相继离开了公司。玻璃安装的质量也有所提高，并且工人犯错的次数有所减少。

安利特公司的情况属于个别现象：通常， 30 种行当中只有一种能使用计件工资制。我们为什么不在所有行业中都直接采用业绩薪酬合同呢？并非由于安利特的工人超乎寻常的理性，而是由于他们的业绩超乎寻常地易于衡量。利用一个当时还算先进的计算机系统，非常轻松就能看出来谁在努力工作。该系统不但能跟踪安装数量，而且对安装质量也能一并跟踪。当我写下“按工作表现付酬能鼓励人们在工作中好好表现”时，我是对的。但这句话有一个重要的潜在前提：业绩可以被衡量。只有满足这个前提，才能奖励业绩突出的人。在安利特公司与史蒂芬·列维特教授的情况中，这是个真命题。但不幸的是，在大多数工作中，衡量业绩并不那么容易。

举个例子说，会计或审计员的工作就难以跟踪审查。为了知道一名审计员是否尽职尽责，你需要再找第二名审计员来审查前一名审计员的报表——这意味着一笔不小的开销。那么，是否还应再找第三位审计员来审查第二位审计员的工作情况？再如，联邦快递公司邮递员的工作。公司即便能跟踪包裹的送货流程，也无法知道邮递员是否曾对顾客微笑。而对于价值相对较低的普通信件，想检验顾客是否已收到甚至都不是件容易的事儿。如果发生邮递员偷信的事件，甚或，邮递员在每个月的第一个星期四晚上都喝醉酒，把明天的信都扔进了垃圾桶，这样的事又有谁知道呢？顾客投诉或许最终能揪出那名邮递员，但假如“信弄丢了”只是极其偶然的事故，谁又能知道呢？邮递员若能逃一天工而不被发现，逃工是否就成了理性的选择？

甚至在业绩具有某种可衡量性、工作任务固定的情况下，仅为完成任务而完成任务的现象也太常见了。举个例子说，假如你的工作是处理顾客投诉，老板给你的任务是：必须在 10 日内解决所有顾客的所有问题。这意味着已经等候了七八天的顾客会得到优先考虑。而你若立即处理刚收到的顾客投诉，从中得不到任何好处。如果你的目标就是完成这项任务，你容易拖拖拉拉，所以顾客的平均等待时间可能就很长。于是，老板给了你一个新任务：让顾客等待时间尽可能短。你对新任务带来的刺激做出反应，结果，你忽略一切难以解决的投诉，只对易于答复的顾客投诉提供快速解决方案。此时，顾客等待的平均时间缩短了，但顾客中投诉问题最严重、抱怨最强烈的群体将永远得不到答复。于是，老板向你下了第三个任务：同时完成前两项任务。你当然有能力做到这一点，并且借此理直气壮地向老板讨要加班费。老板给你的第四个任务包含了限制加班的条目。这时，你给顾客的答复变成了一封简单的套用信函：“亲爱的××先生 / 女士，感谢您的来信 / 电子邮件 / 传真 / 来电。我们实在无能为力，抱歉。此致。落款。”

这些问题像一场瘟疫，席卷了所有的官僚之地，从英国的地区政务委员会，到你我平常上班的公司，无一不受其害。原因仅仅在于：经理们很难具体地说清楚哪些事是应该做的；而且，如何去判断该做的是否都正在做，也是个难题。解不开这两个难题，直接后果就是员工在工作中产生挫败感。有时候，问题就在于：根本没办法分清楚谁是优秀员工，谁在滥竽充数。出现这种情况，任谁也无能为力，只能向苍天祈祷一切顺利。

但生活中更为常见的情况是，经理们十分清楚哪些员工在卖命工作，但却不能够按他们的业绩表现直接给予奖励。为什么会这样？想知道答案，我们需要去当地的一家购物商场看看。

经济学家为你加薪

把世界上各种连锁店都算上，大概要数大型超市的收银台最不受欢迎了。等待结账的队伍一直排到超市最后面卖奶酪的柜台，顾客们都等得不耐烦了，而此时，收银员们极度紧张，以最快的速度扫描各种垃圾食品外包装上的价签。不是所有顾客都对收银员报以微笑，收银员很少能得到他们应得的感激。但现在，又多了一条理由，能让我们向他们倾注所有的同情：他们成了一场经济学实验中的“小白鼠”。

拿他们做实验的经济学家是亚历山大·马斯与恩里科·莫雷蒂。两位先找到一家超市连锁店的老板，再以甜言蜜语相攻，终于弄到了这家连锁店里关于收银员工作效率的详细信息。扫描仪每扫一次，都会在电脑中留下记录。两位专家则利用各连锁店提供的记录，跟踪了 6 家超市共 370 名收银员在两年内过手的每一笔交易。马斯与莫雷蒂能够以秒为单位测出每一名收银员的工作效率。两位还注意到，某位收银员工作效率的变化取决于同一时间其他收银员效率的高低。

马斯与莫雷蒂想查证：当周围的同事工作效率高时，人们是否会更加努力工作？答案是肯定的。假设你就是一名收银员，当一个快手紧挨着你坐下，你立即提高了扫描物件的速度。你之所以会有这样的反应，与其说对方的速度鼓舞了你的干劲儿，不如说你不希望别人指责你偷懒。两位专家通过观察超市收银台的布局，得出了上面的结论。他们发现，每名收银员在工作时，都正对着一名同事的背部，同时，自己的背影也正被另外一名同事注视。收银员们看到对面的人工作速度快，并不会提高自己的速度——此时提速是不理性的行为。他们只有在被快手盯着的时候，才会加快速度。

这个发现本身就蛮有意思，而超市对研究结果的反应也同样很有意思。经理们承认，通过扫描仪记录，他们对谁干得好、谁干得差一清二楚。他们可以利用两位专家的研究结果重新安排收银员的作息时间表，以使慢手始终处于快手的注视之下。马斯与莫雷蒂计算得出，若使用新作息表，该超市连锁店的所有分店加起来，每年可少支付 12.5 万小时的工人薪酬，也就是说，可削减相当于 250 万美元的工人工资、医疗保险以及其他各项人工成本。

超市经理们没有根据专家提供的信息修改职工合同。他们既没有重新安排收银员作息时间，也没有采用计件工资的付薪形式，他们依旧按小时付工钱，允许收银员们自行安排作息时间。经理们这么做，一方面，是因为工会极力反对计件工资制，员工们也极为看重弹性作息时间；另一方面，是因为按扫描速度付薪，甚或设定扫描任务指标，向干活慢的员工施压，很可能使超市陷入零售业最不希望出现的局面：等候结账的队伍短了，但损坏商品和扫描出错的事件多了。而且，理性地看，收银员此时可能拒绝花时间解答顾客疑问或处理顾客投诉。

面对这样的矛盾，超市连锁店固然掌握着可以信赖的详细信息，却不希望将之直接写入合同。这样的情形很常见：老板知道菲尔爱偷懒，苏珊娜总是竭尽全力把工作做好，费利西娅干活慢，但能保持微笑，鲍勃是个好色之徒，等等。经理们在给员工发年终奖的时候，肯定愿意充分考虑这些因素，但他们绝不会写一个计件工资的合同。超市经理们在决定提升谁、开除谁的时候也有可能参考扫描资料，但他们不可能把这些都明白地写进合同。

这样看来，不过多地依赖客观业绩记录是有道理的。按业绩付薪，在安利特公司适用，对作家们也适用，但这两种情况实属罕见。业绩标准常常毫不费力就能被员工们对付过去。很难想象还有什么任务能比撑竿跳更加适用于客观业绩付薪标准了：在该项目中，跳得越高，成绩越好，可以尝试按运动员比赛成绩付酬。然而，伟大的撑竿跳运动员谢尔盖·布勃卡竟仍能从中取巧牟利。他每打破一次世界纪录，都能得到一笔现金奖励。于是，他的动机就是不断超越自己前一次的高度，且令超出的厘米数尽可能小。他的目标不再是跳出自己的最好成绩。布勃卡常常仅以一厘米的优势打破世界纪录。高度在不断增加，直到 20 世纪 90 年代中期，布勃卡跳出了最佳成绩，之后，便再也无法超越自己前面达到的高度。只有布勃卡本人和他的教练知道在私底下练习的时候他真正能够达到的水平。奖金刺激让布勃卡创造了很多世界纪录，但或许也阻止了布勃卡在公众面前跳出最棒的成绩。

不是所有客观业绩衡量标准都这么容易被愚弄——或者，说得直白一点，设计得这么糟糕——但聪明的经理们知道，表象之下常常隐藏着风险。即便员工业绩的某些方面可以被量化，依赖业绩标准仍可能导致员工畸形发展。就像超市经理们担心的那样，如果只注重速度，质量就无法得到保障。客观业绩标准在安利特公司行之有效，是因为在这里只需考虑两件事情：速度以及装好的挡风玻璃后来碎没碎。安利特能够设计出同时奖励速度与质量的方法。但大多数工作包含的变量不只两个，而且许多变量很难定义或描述清楚，在这样的工作中，经理们需要一种更加全面的、能够包罗一切的业绩评估办法。

因此，理性的老板们会多尝试以合同之外的方法奖励最优秀的员工。合同中不会写入详细、客观的业绩测评标准，“表现出色”也没有确切的定义，但只有“表现出色”的员工才能得到奖励，总之，全凭老板的判断力。老板们的想法是，即便自己定义不出“表现出色”的具体标准，但若看到员工表现出色，仍能够做到心中有数。这个想法还蛮有道理的。而且这样一来，老板设计奖惩措施时，就可以有很大的弹性，同时符合行业潜规则，即人人心知肚明，却不能拿到法庭上当证词的各种规矩。

至此，故事应该结束了。但还剩下一个重要问题：经理们是狡猾的黄鼠狼。如果按业绩发奖金纯粹只凭老板的判断力，老板有可能逃避义务，克扣工钱，那样，员工既然得不到业绩奖金，自然也不会努力工作。一个经理若只是口头保证给员工涨工资、提职，却不肯明确地写下来涨多少钱，提到什么岗位，怎么做才能得到这些奖励，员工们为什么要相信这个经理？

这个问题确实有办法解决。不幸的是，这个办法也给了你的老板一个完全合理的借口让他疯狂地给自己发奖金。这个解决办法就是将办公室生活变成一场锦标赛。经济学家们把这种观点命名为“锦标赛理论”（ Tournament Theory ），该理论一针见血地解释了办公室里的种种苦难。

在锦标赛中，人们按相对绩效领报酬，即大家都做同一件事情，看谁做得最好。在大多数网球锦标赛中，赢的一方拿的钱差不多都能保证是输家的两倍，而且赢家还可以继续打下面的比赛，也就是说，还有机会再赢钱。

有些工种找不出客观的业绩评定标准，此时，按相对绩效付薪的优点就凸显出来。我们很容易就能看出史蒂芬·列维特和米尔顿·弗里德曼谁的书销量更好，却不可能说清楚罗杰·费德勒与约翰·麦肯罗两位网球运动员谁更优秀。这就解释了为什么史蒂芬·列维特可以按卖出书的册数拿稿费（绝对业绩的度量方法），而费德勒则需靠在温布尔顿网球公开赛中打败拉斐尔·纳达尔拿比赛奖金（相对业绩的度量方法）。费德勒能拿到钱，关键不在于他打得是否用心或足够精彩，而是因为他在锦标赛中击败了他的对手们。仅此一点，就足以让费德勒拿到最高的奖金。

你们或许会认为费德勒的表现很容易客观地度量出来，但事实上，能对他拿到的那张支票上的数字大小起决定作用的因素都是相对的。所有数字，包括发球直接得分、回击球得分，甚至非受迫性失误扣分，都是人为因素，都与费德勒对手的表现密切相关。（我非常肯定，假如费德勒的对手是我，他不但能赢得比赛，而且一次非受迫性失误也不会出现。）“今天的费德勒超过了当年的麦肯罗”——主观判断；“费德勒直接发球得分计 35 分”——客观表述。但若不清楚费德勒的对手是谁，这不过是一句空话。

上面说的都是网球锦标赛。那么，公司里的锦标赛又是怎样的呢？其运行方式如下：老板承诺本部门里最优秀的员工可得奖金 1 000 英镑。老板需要的是承诺的弹性，他得到了，因为他无须详细说明“卓越的业绩”到底是什么意思。与此同时，员工们需要的是承诺的可信度，他们也得到了，因为老板几乎没有逃脱责任的余地，他必须支付 1 000 英镑的奖金。

确实，相比网球锦标赛中的胜出者，公司锦标赛中的胜出者要更加难于辨认一些。不过，想想经理们手头可以参考的所有信息，比如在超市这个案例中，电脑记录几乎包含了每一个细枝末节，超市经理只不过无法将这些信息写入合同。即便经理们并不总能轻松找到最佳业绩的典型，但如果他们不去参照某个客观标准，而只通过对比来判断每位员工的相对业绩就容易得多了。

有些公司锦标赛的结构很清楚：只有最优秀的员工（有可能再加上排在第二位、第三位的员工）才能拿到奖金。但更多的时候，这个结构稍微有些混乱。许多公司会限定一个奖金总额，从而衍生出这样的后果：只要你比你的同事们优秀，他们和你的差距看上去越大，他们将来能拿的奖金就越少，而你将来能拿的就越多。或者有时候，锦标赛的“奖金”就是晋升，无所谓一格半格，总之进了管理层。不管公司采取怎样的结构，锦标赛付薪制的优点就在于，它允许经理有较大的选择空间，同时，令员工们相信关于业绩奖励的承诺。

锦标赛付薪制同时也保护了员工，使员工避免陷入他们无力承担的风险之中。经济衰退、恶意竞争、飓风等都会影响公司效益。只要每一名员工受到影响的程度都相同，大家努力工作的动力就会保持不变。用其他方法向员工付薪，如赠予员工股票期权，或给员工分红，常常将员工们带入他们无法控制的厄运；而员工若能拿到奖励，也仅仅是由于公司一时走运。

所有一切都是理性的。但为什么工作会成为如此痛苦的经历？其中一个原因，或许也是唯一的原因，就是公司里存在锦标赛。令人烦恼的头号问题不难理解：经理一旦开始向员工分发大量现金，鼓励他们在业绩上超过自己的同事，他们肯定会想到，要赢得这场竞赛有两条路可走：或者自己做一份伟大的事业，或者保证同事们均业绩不佳。罗杰·费德勒还不至于去绑对手的鞋带，或把对方球拍上的绳子换成意大利面，但在体育界，对手互相拆台的例子比比皆是。这样的行为常常被看作是比赛的一部分。

在锦标赛式付薪制的刺激下，员工们互相在背后捅刀子成了完全理性的行为。可以证明，员工们确实对刺激做出了理性的反应，这点就如同安利特公司的员工对新的工资制度做出的反应（快速、准确地安装挡风玻璃）一样无可厚非。一项研究比较了澳大利亚的 23 家公司，结果发现，在那些大幅度奖励优秀员工的公司里，所有员工都能受到鼓舞，从而更加努力工作，请假的天数也变少了。这是我们希望看到的结果。但该研究同时还发现，这些公司的员工不愿意互相帮助，借设备或借工具都会遭到拒绝。这同样也是员工对锦标赛带来的刺激做出的理性反应。

一些人事专家辩称锦标赛不能够鼓励员工努力工作，因为许多员工感到这种制度不公平。但这个诊断不对。锦标赛确实能够非常有效地鼓励员工，只不过，锦标赛不仅鼓励敬业奉献，也鼓励钩心斗角。公司若想采用锦标赛式付薪系统，将员工业绩与晋升、薪金挂钩，务必算一算每名员工为增加自己的业绩而付出的努力，与为破坏其他人的业绩所付出的努力，孰多孰少，孰重孰轻。哪怕在最激烈的网球比赛中，运动员们也不会去算计自己的双打搭档。假如你是一名经理，你或许应当记住这句话。

我们可以将同事间的恶意竞争归咎于锦标赛理论，但与此理论相关的恶果，或工作单位里令人沮丧的现象并非仅此一个。另一个惊人的后果就是许多员工得到奖励，似乎全凭运气好。这看起来不像是个理性的论断，但是，这其实也完全符合逻辑。多么不可思议！有些工种靠运气的成分很大，此时，若想利用锦标赛付薪制刺激员工努力工作，则必须拉大赢家与输家之间的收入差别。假如你的晋升机会 95% 凭运气， 5% 靠努力工作，那么，你在最鼓舞人心的计划面前也会偷懒，因为偷懒才是理性行为。说白了，谁会为了赢彩票品努力工作？彩票 100% 凭运气，因此需要零付出。这或许解释了为什么那么多游手好闲的人都热衷于买彩票。但假如格外努力工作能增加 5% 赢彩票的机会，你肯定会竭尽全力争取这 5% 的机会，因为奖金毕竟实在太诱人了。

办公室生活也同样如此。假若努力工作就是一切，那么从事整理档案、复印或电话人工服务等较易完成的工作的员工就会知道，只要比同事干得多，保证就会涨工资。此时，涨幅可保持在很低的水平。但假如在决定谁输谁赢的过程中，运气是一个关键因素，比如，对于做经理顾问的那些人，若想刺激他们努力工作，赢家与输家的收入差距一定要设置得非常大。（但存在一个“度”：努力工作若真的一点也不重要，则没有必要去付钱刺激人们努力工作。）

由此看来，公司里的锦标赛鼓励员工们互相使坏；而且，如果成功主要取决于运气，就要求奖金额格外高。为什么公司是个“混账”地方？越来越多的证据表明，锦标赛理论正是最令人信服的解释。这则理论能说明的问题不止于此。锦标赛理论还体现在，随着员工在公司中的级别一步步升高，每次涨工资的幅度都会越来越大得荒唐。在最底层，升职的实惠不一定在于增加多少报酬，而在于打开了未来的各种可能性，也就是日后的赚钱之路。但越靠近事业巅峰，越不需要为了美好未来而努力工作；这时，只有肥得流油的支票才可能激励你继续前进。

锦标赛理论经受住了时间的考验，后来的许多实例研究都证明这个理论是正确的。该理论还包含了这样一层可恶的意思：老板的收入越是高得离谱，他为赚这笔钱付出的辛苦越少，员工受到的激励就越大。员工的目标就是坐到老板的位子上，因为只有这时，员工才能拥有老板所拥有的东西。

锦标赛理论的创立者之一、经济学家埃德·拉齐尔曾发表过这样的议论：“副总裁的薪水是副总本人工作的动力，但更是那些副总助理们工作的动力。”这下你该清楚了。经济学家甚至不给老板的高薪找借口。你是否感到，忽然间，一切都清楚明白了？

迪士尼公司的 CEO 迈克尔·艾斯纳 13 年间共赚了 4 亿英镑。与他比起来，史蒂芬·列维特靠写《魔鬼经济学》赚的 100 万不过是人家的一个零头儿。我们在前面看到，列维特的稿酬几乎不会引起任何争议：即使他已将版税支票兑成现金全部领走，他的出版商们还是能有一大笔利润。列维特的前景就是赚更多的版税，这种可能性激励着列维特更加认真地写书。假如出版商一次性付给列维特全部稿费，数目又不是很大，列维特写作的动力可能就会大打折扣。迈克尔·艾斯纳拿的报酬是不是也一样有根有据，很容易就能说清楚呢？

恐怕不见得。其中的逻辑关系跟上文中的并无两样：艾斯纳赚的 4 亿英镑是股东的钱，而只要艾斯纳在工作中给股东们带来的收益超过 4 亿英镑，股东们就认为这 4 个亿花得值。或者，说得再确切一点，如果艾斯纳 13 年来只赚了 4 000 万英镑，而他带给股东们的收益有 3.6 亿英镑，这样还不如艾斯纳自己赚 4 亿英镑，而股东们的收益超过 3.6 亿英镑。（你可能觉得用 4 000 万的工资水平去激励艾斯纳早上不睡懒觉以及在开董事会的时候保持头脑清醒已经足够了。）迪士尼的投资人若把钱投在政府债券上， 13 年中获得的收益可能比这还多。因此，说他们这 4 亿英镑花得值，只不过是个大大的“假设”。

就像我们在前面看到的那样，锦标赛理论告诉我们：艾斯纳这 4 个亿的收入不一定只激励着艾斯纳一个人去努力工作，而且迪士尼的股东们得到的超过 4 个亿的收益也不全是艾斯纳一人创造的。事情还有可能是这样的：艾斯纳有好几位接班候选人，艾斯纳的收入正是这些接班人努力工作的动力，艾斯纳与他们共同创造了股东的财富。实际上，仔细一琢磨就会发现：如果艾斯纳的高薪能激励全公司的人，也就是他大大小小的属下们努力干活，共同创造那 4 亿英镑的价值，那么，艾斯纳哪怕整天悠闲地躺在沙发上看《猫和老鼠》（ Tom and Jerry ），迪士尼的股东们向他支付 4 亿英镑的做法也仍然是理性的。

锦标赛理论有几层颇为有趣的内在含义，上面所述就是其中之一。这层意思并不与该理论直接相关，但传达的信息与之高度一致。它说的是， CEO 的薪水可能与这名 CEO 做的任何决策都完全无关。按照这个观点， CEO 不再是财富的创造者，而只不过是一个象征性的人物，就像英国女王或某个终身成就奖的得主。 CEO 并不是真正在做事的人。

为什么 CEO 的整体工资水平竟如此之高？锦标赛理论给出了令人满意的解释。当然，在本章末尾我们将看到，锦标赛并不是唯一在起作用的因素。但为了弄清楚 CEO 的工资结构，我们暂且先不考虑其他因素。一方面，艾斯纳的高薪能够刺激他那些有雄心壮志的属下们努力工作；另一方面，这份高薪也应该能够促使他成为一个诚实、勤勉、明智的人。只有这样，那笔薪水才充分发挥了其激励的作用。是这样的吗？

我们从报纸上读到的关于 CEO 们的巨额薪金，像艾斯纳的 4 亿英镑，或甲骨文公司 CEO 拉里·埃里森 2001 年的 7.06 亿美元，差不多都是股票期权交易的结果。股票期权，简单地说就是一张契约，里面允许契约持有人按约定价格买卖某家公司的股票。如果该股票的市场价格上涨，超过了期权契约中约定的价格，那么，通过买进期权卖出股票就能赚钱。也就是说，假如甲骨文公司股票的市场价格是 100 美元 1 股，而我拥有买入期权，可以按每股 50 美元买进 100 万股，那么，我只要先按 50 美元 1 股买进，再到股票市场上按 100 美元 1 股卖出，立刻就能赚 5 000 万美元。通过股票期权交易向 CEO 们付薪，看上去像是个合情合理的好办法：公司股价上涨，期权能带来的利益就跟着涨。股票期权应该能够鼓励 CEO 把全部心思都花在抬高股票价格上，而股票价格，归根结底，就是市场对公司未来“钱”景如何所做的最贴近实际的预测。

股票期权是一场革命，拉里·埃里森上亿美元的收入标志着革命的结束，而掀起这场革命的，据查证，是迈克尔·詹森与凯文· J ·墨菲两位经济学家以及他们 1990 年发表的一篇干巴巴的学术论文。要理解那篇论文最好的办法莫过于想象这样一个场景：你和一大群人去餐馆吃饭，饭后你们分摊费用。我们都知道，这种经历着实令人恼火。你花的钱基本上都成了别人盘子里的食物，同时，你的食物基本上是别人替你付钱。情况就是这样，每个人想到的理性战略都是：点牡蛎、龙虾，还有香槟。单单喝汤吃干面包，外加冰水，能给所有人省钱，但那样，你的味蕾可要独自受苦了。你的一个极小的念头就能说服自己去点最贵的奢侈品，毕竟，你只需承担很少的一部分费用。大家分摊费用有许多好处，但不包括鼓励吃饭的人做出高尚的选择。

詹森与墨菲指出，在 20 世纪 80 年代中期，也就是他们做研究的时候，美国的 CEO 们赚取薪金的方式与“分摊费用”有着异曲同工之妙。股东财富每增加 100 万美元， CEO 的收入就增加 20 美元，算在这名 CEO 的年终奖金里，或随明年工资直接补发。企业盈利给 CEO 带来的好处实在太少，于是， CEO 可能非常愿意不要工资，而直接将股东们的钱挪做己用。比如， CEO 可能拿股东的钱买一幅 100 万美元的画作挂在自己办公室的墙上，而工资上的损失不过 20 美元。或者 CEO 可能开着价值 1 000 万美元的公司飞机到处兜风，自己不过损失 200 美元。这就好比 5 万多人一起分摊费用——“麻烦多上香槟！”

这两个例子略微有些夸张。詹森与墨菲认为刺激 CEO 努力工作的因素不只业绩薪酬一项，还有其他因素。最主要的， CEO 如果不能胜任自己的工作，有可能会被辞掉。做 CEO 有风险，自然也就有回报。两位专家估测，股东财富每增加 100 万美元，对 CEO 都意味着 750 美元的收入。被辞退的概率不高，但毕竟存在。一名典型的 CEO 连同他的家庭成员，往往手持 2.5 ‰的公司股票，这意味着，花 100 万美元买一张毕加索的手稿， CEO 还将再损失 2 500 美元的个人财富。加起来，这名 CEO 为了把“毕加索”挂到墙上，他个人花销应为 3 270 美元，而公司的其他股东将替他支付余下的 996 730 美元。

詹森与墨菲发现，不管从哪个角度分析，老板的业绩薪酬都实在微不足道，他只需在自己能力范围之内做一些决策，给股东们的财富创造美好前景就足够了。宫殿般的厕所、镀金的马桶、办公室里每面墙上都挂毕加索的画，这些在总裁们的日常生活中，应该都算理性的。股东每赚 100 美元， CEO 能拿回家的不过是少得可怜的 32.5 美分；这样看来， CEO 的工资根本不高，可能还太少了。

对于“分摊费用”难题，最显而易见的解决方案就是令 CEO 拥有所有公司股票。假如某位女企业家拥有所有公司股票，而她花公司的钱买了一幅 100 万美元的毕加索画作挂在自己办公室的墙上，没人能抱怨什么。我们用不着再担心她是否曾挪用公款，毕竟，她只能自掏腰包买那幅画。这时，甚至根本不存在公款私用的现象。

显然，如果你必须把公司拱手送人，公司价值最大化对你也就毫无意义了。但现在有一种方法能让 CEO 们持有全部公司股票，却限制他们借机满足私欲：股东们只需按市场价出卖股票。这跟以前就不一样了，此时， CEO 不再拿固定的高薪水，而是跟着公司分红， CEO 的收入将跟公司盈利或亏损的状况高度相关。你可能觉得这个想法太不可思议，其实不然，现实中已经有人这么做了，术语就叫“管理层收购”（ MBO ）或“杠杆收购”（ LBO ）。公司经理贷款买下他所属的公司，自己干得好就能赚一大笔，干得失败就破产——这种做法动力强大，但薪水高低取决于公司的经营状况。

上面的主意听起来令人十分满意，有人或许还想把这个计划在公司里向下推广。能够影响公司运营状况的人不止 CEO 一个，随便哪个办公室里的惯偷儿都可能悄悄把价值 10 英镑的曲别针拿回家，然后放到易贝（ eBay ）上拍卖，公司于是就损失了 10 英镑。解决这类问题，显然应当给员工更大的刺激，促使他们更加热爱公司。如果每家公司里的每名员工都拥有 100% 的公司股票，从此就再不会有人去偷公司的曲别针。可那样，股票就不够发了，这个办法行不通。但可采用一种与此类似的办法：每名员工签一份合同，里面将员工薪水与股价挂钩。公司亏损 10 亿英镑，所有员工都跟着损失 10 亿英镑；公司盈利 10 亿英镑，所有员工也跟着收入那么多钱。甚至可以不那么极端，实施起来就是这样：员工贷款几百万英镑购买公司股票，以此获得动力，努力为公司创造利润。

这肯定是个荒唐的想法。但它荒唐在哪儿？这个问题值得考虑。说它荒唐，不是因为员工借不来买股票所需的几百万，当然，员工可能确实借不来钱。而我们又看到有谁在做这样的尝试？有多少员工会贷款 10 万英镑，哪怕是 1 万英镑投资公司股票？这个想法的荒唐之处主要在于，这么个合同，还没来得及给员工提供任何动力，就先使员工陷入了不可估量的风险。假设公司总资产 100 亿英镑，某位员工若拥有 0.1% 的股票，他承担的风险就等于 1 000 万英镑。如此大的风险，却不会让他在偷曲别针的时候犹豫 1 秒，因为其他股东会帮他支付这些曲别针 99.9% 的成本。此外，让员工承担巨大风险，在员工看来也没什么好担心的，只要看一看安然公司的员工就知道了。安然公司极力鼓励员工拿自己的养老金投资公司股票。这意味着，公司一旦倒闭，许多员工几乎将失去一切。员工们在投了这笔钱之后并未更加努力工作，因为极少有人感到公司股价关系着自己的责任。

对于 CEO 和其他公司高管，情况则有几分不同。高管们的薪水实在太高了，可以想见，他们对公司股票的价格一定有着强大的个人影响力。这样看来，要求 CEO 一方面承担高风险，另一方面受到尖锐的刺激（指拥有高收入），可能的的确确是理性的。一名自信、理性的 CEO 非常愿意接受高风险，以求有机会获得高收入；而只要 CEO 能够受到高薪鼓舞，努力把工作做好，股东们也会非常乐意向 CEO 提供一个赚高薪的机会。

此外，假如 CEO 在星期五中午喝醉酒，重新组织整个公司结构，他不但严重损害了股东财富，自己的财富也将受到很大的损害（即便 CEO 的财产只占公司资产总额很小的一个百分比）。然而，假如办公室里某个小职员在工作时间喝醉酒，他能够重新组织的全部内容也不过是自己电脑监视器上零碎的通知。即便 CEO 只拥有公司 0.1% 的股票，那也意味着如果他在开会的时候打盹儿，犯了个值 1 000 万英镑的错误，他个人的损失也将达到 1 万英镑。而如果某位清洁工也好不容易搞到了公司 0.1% 的股票，那他根本不会从中汲取动力去更加努力地扫地。

CEO 和办公室小职员之间还有第三个重要的不同之处：对于公司底层的员工，通常很容易找到其他方法来约束他们的工作表现。比方说，如果清洁工失职，办公室没有打扫干净，一眼就能看出来，于是就可以开除这名清洁工。同样，如果地区销售经理业绩不佳，商品都没卖出去，也可以开除这名经理。我们在本章前面已经讨论过，像这样的问题虽本身不易解决，但有了锦标赛付薪制的帮助，便不再是解不开的难题了。但若想约束 CEO ，仍然是难上加难，一来因为 CEO 已经赢了这场公司锦标赛，二来因为 CEO 的业绩尤其难于衡量。假如很轻松就能看出需要做哪些决策，谁还需要专门请 CEO 做决策人？

总而言之，因为 CEO 有能力应付高风险，因为微小的刺激能够从很大程度上左右 CEO 的行为，还因为除了钱，其他刺激对 CEO 基本都不管用，所以，令 CEO 的薪金紧盯股票价格是非常有道理的。而这种做法，换句话说，就是令 CEO 拥有大量期权。噢，等等！仔细这么一瞧，原来故事里还有个小插曲。

詹森与墨菲在 1990 年的《哈佛商业评论》中发牢骚说：“大多数美国公司里的头头儿都像官僚一样捞钱。”在 20 世纪 70 年代和 80 年代初，确实如此。当时，假如一年内 CEO 甲能使公司利润增加 20% ， CEO 乙只能使公司利润增加 10% ，甲赚的钱仅比乙多 1% 。在这种情况下， CEO 玩忽职守，不顾公司运营成功与否，只顾自己捞油水，也就不足为奇了。

这些都是过去的事了。时代变了， CEO 们赚钱不再跟官僚似的，而更加像那些财阀——或者，说得再贴切一点，更像大盗。 2005 年，美国，以及几乎所有其他富裕国家里的 CEO 们收入的主要来源就是以奖励机制为基础的薪酬规划，如各种各样的奖金、津贴、长期刺激机制等。自 20 世纪 80 年代起， CEO 的收入逐渐与公司真实运营情况关联起来。举个例子说，在美国，到了 20 世纪 90 年代中期，把各公司的股票价格放在一起做比较，排倒数前三位的公司，其 CEO 一年赚的钱大概有 100 万美元，而排在前三位的公司，其 CEO 一年赚的钱能达到 500 万美元。这就是“略微成功”与“相对失败”两者之间最大的区别。而收入差，归根结底，是股票期权交易越来越广泛地进入经济生活带来的必然结果。

这一切似乎都具有正面的经济意义：给 CEO 大量期权，从而使他们不必再去偷股东的钱。但细心的读者还是会发现，其中存在着另外一种可能性： CEO 或许早先偷过股东的钱，股票期权就是那不义之财。

CEO 的超高薪本身并不表示他们一定在偷钱。的确， CEO 们 2003 年的收入比 1980 年涨了 6 倍，但在这 20 多年间，美国大公司的资产总值也涨了 6 倍。假如丙是一家资产 600 亿美元的公司的 CEO ，丁是另一家资产 100 亿美元的公司的 CEO ，那么，丙的明智决策折算成钱，其价值是否就 6 倍于丁的明智决策？如果是， CEO 收入的增长可能全是由于这个原因。

但是利用期权补偿 CEO 的计划，本身就有多个可疑之处。股价下跌的时候，公司往往把期权里约定的价格向下调。本来规定按每股 100 美元买卖，可能期权一经修改，就变成了每股 50 美元。这样，哪儿还有给 CEO 的“尖锐刺激”？与之相反，公司给 CEO 的承诺似乎成了：“公司股价上涨，你的期权能让你发一笔横财。公司股价下跌，别着急，我们还有别的办法，保证你总能大赚一笔。”这样的刺激能包含多少理性的成分？

CEO 的高薪中还有其他可疑的地方。对于这类图谋不轨的计划，普通的观察员大概参不透其中的奥秘，因为其中包含了许多复杂的技术性知识，在这里我也不做过多讲解。但他们有一个最常使用的伎俩，叫作重装股票期权（ reload option ），这种期权能够锁住哪怕最短暂的收益，从而令 CEO 在股价不稳的时候也能有利可图。另一种伎俩是回溯期权日期（ backdate option ），此时，公司慷慨地发放期权，却在期权真正放出的时间上做手脚，从而掩饰了自己过度的大方。经济学家们是怎样发现公司中这种诡计的呢？他们注意到，公司常常刚发放完期权，股价就上涨，这时做期权交易肯定非常赚钱。像这样的情况，要么就是时间算得太准了，准到不可思议，要么就是官方公布的日期有“猫腻儿”，总之，期权发放日期必定使 CEO 利益最大化。回溯如果透明度不够，有人就可能从中作假。而作假行为一旦被发现，后果则相当严重， 2006 年 10 月，仅一周之内就有 6 名 CEO 丢了工作。（最著名的回溯事件中，有一桩发生在苹果公司。公司给了当时的 CEO 史蒂夫·乔布斯股票期权，还撒谎说其中部分期权曾通过董事会的认可，但后来苹果承认，根本就没开过什么董事会。）

我们必须明确：这些各种各样可疑的期权，其症结所在，并非公司发放期权时太过慷慨。公司向自己的 CEO 超额付薪办法多得是，只是，稀奇古怪的期权会产生稀奇古怪的动力（对股东不利）；同时，利用期权作假，不容易被发觉（同样对股东不利，但对贪婪的 CEO 有利）。

整件事情似乎完全没道理。股东们看到自己的钱都成了 CEO 们的高薪，而他们的薪水跟业绩又毫不相关，或基本上毫不相关，股东为何无动于衷？钱都是股东的，股东可以投票解散董事会。股东们为什么不这么做？原来，对于这个问题，也存在着一个完全理性的解释。

一家黑店的经济学

我所有在饭店里度过的晚上，数那一晚最苦不堪言。那家饭店以豪华著称，许多人慕名前往，渴望体验一下著名的厕所，以及诸如此类的东西。但那地方没人会去第二回——菜价贵得离谱。当然，“贵”在伦敦也不算新鲜事。真正令人惊愕的是饭店为了从顾客身上搜刮现金，竟利用各种技巧，跟法律打擦边球。我的妻子跟服务生要 1 份沙拉，结果他端来了 4 份； 1 瓶红酒直接拔了塞子，摆在你面前，其实没人点酒。

我们在做什么？我们在玩另一场“分摊费用”的游戏。我们一桌 12 人，基本上无法互相交流，因为屋里噪声太大。我们都期待那是一个梦幻之夜，所以没有人想把事情搞得不愉快。我看着 4 份沙拉，心理算计着 12 人分摊费用，我个人可能不过花 1 英镑左右。我可以假装那是别人点的沙拉。我对于拔了塞子却没有喝的红酒，也抱有一样的想法。酒店无意替顾客省钱，而我，还有其他人，也不打算从座位上站起来告诉服务生“我们受够了！”——这事根本不值得花时间去想、去做。最后，我没等甜点端上来就先离开了。我走的时候扔下一大笔现金，好支付我的那份账单。至今我也不知道那些钱够不够分摊那顿饭费。

高档饭店如此，大公司也如此。股东们能够感到钱正从自己的荷包里一点点地往外流，流到经理们的口袋里，但股东又能怎么办呢？哪怕在最佳时机，股东抗议都很难取得成功。假如我总共拿 1 万英镑去买伦敦金融时报 100 指数（ FTSE 100 ）里每家公司的股票，我敢说，我会非常关注股市的一举一动，但我不会去在意某一名 CEO 的薪水情况。我在 100 家公司里的每一家都投资了价值 100 英镑的股票，假如某位 CEO 侵吞了 1% 的公司财产，纵然这在他数量巨大，而我的损失才不过 1 英镑。再加上 CEO 又会很好地伪装自己，我恐怕永远发现不了这件事。这些 CEO 加起来从我身上拿走了 100 英镑，但我做不到同时向他们所有人讨要我的钱，我只能试着一次击败一个人。我自己单枪匹马肯定不行，若再去联络其他股东，拉他们跟我一起投票解散董事会，我得费多大劲啊？

实际上，真正的情形比这还糟糕：一场分摊费用的游戏，外面还套着另一场更大的分摊费用的游戏。即便我和股东里的其他积极分子确实找到办法联合起来推翻了一个过分慷慨的董事会，直接后果可能就是使公司连续陷入一系列危机之中。同时，其他公司里的董事们在看到我们小小的股东革命后会稍稍收敛，而那些公司的股东们将从中受益。我们这些勇敢的革命家则最有可能付出艰辛，结果白赔钱。

上文的假设意味着， CEO 们只要不过分激怒股东，就能高枕无忧。若是某个服务生上来抢我的钱包，我必然要坚决维护自己的权利。但再上一瓶没人喝的红酒，会怎样？我就算看到服务生把酒端上来了，放在桌子那头，我又能做些什么？

避免激怒股东，最简单的方法莫过于把他们全蒙在鼓里：稀奇古怪的股票期权，以及各种相应的掩盖措施，令 CEO 们一方面赚得痛快，另一方面却不必担心会计账目上出任何细小的差错。还有许多其他的诡计，包括“软贷款”，以及给退休主管们的“咨询费”等。这类伪装都使股东难以发现 CEO 的高薪中那些可疑的地方，于是，股东也就不会对之追根究底了。

不是所有 CEO 都能利用伪装赚大钱。纵然大部分 CEO 在“凭运气赚钱”，他们的巨额奖金跟工作中的付出不相关，而跟商品价格等外在因素挂钩，但这种情况，在那些至少有一位“重量级”股东的公司里就少见得多了。这是有理性意义的。大股东能够很好地解决“分摊费用”的难题，这与岳父请你吃饭，一直虎视眈眈地盯着你，你肯定不敢点香槟酒，一个道理。不幸的是，股东力量涣散正是上市公司的本质特征。