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做决策不能犹豫，不能拖延，要该出手时就出手。
一定要让优柔寡断、犹豫不决从自己的生活中走开，从现在就开始做！
当机立断不等于盲目冲动地喊打喊杀。正确的分析、判断才是当机立断的首要条件。
卓有成效的决策者往往不求意见一致，而是十分喜欢听取不同的想法。
★ 决策须克服的五大障碍
决策是一个公司发展的灵魂，因此，做决策不能犹豫，不能拖延，要该出手时就出手。身为领导要想做到果断决策，必须克服下面五大障碍。
1．要求永远正确
有的人做什么事情都下不了决心，甚至像买一件衣服、一双鞋这样的小事都拿不定主意。有的时候就连晚饭该做什么都犯犹豫，其原因说来说去就是害怕有什么不当的地方。其实，不可能有一个人会是永远正确的，即使你犯了什么错误，如果能做到及时更正就不会使错误继续发展下去，就不会造成不可挽回的损失。无论什么时候，只要你发现自己的决定错了，就要立刻下令停止，重新修改，以减少不必要的损失。
当你拒绝承认自己的错误时，通常都会把事情弄得更糟。承认你错了并不等于承认你愚蠢，可是，当你明知自己错了而又不想改变主意，顽固地坚持自己的错误，这就是愚蠢的表现了。
2．混淆客观事实和主观意见
你的决策是建立在坚实的事实的基础之上的，而不是建立在你的感觉之上的。如果你不能把客观事实和主观意见分离开，你就会遭受到各种各样的烦恼。
“建立在感情基础之上的脑袋一热做出的决定很少有客观价值。”一家商店的领导李先生告诉我说，“依我看，直觉在管理中没有什么地位，例如，我们的人事领导人就因为一个人用烟斗抽烟，就退掉那个人的应聘申请书，据说那是一位学商业管理的很有才干的大学毕业生。人事领导认为这个人肯定是一个沉湎于梦想、不冷静而又不讲求实际的人。这就像说‘嘴上没毛，办事不牢’，或者说红头发的女人都欲望强烈一样，我父亲就倾向于这种看法。”
3．不了解足够的情况就匆匆地做出决定
缺乏对情况的足够了解往往会做出错误的决定。诚然，有的时候你不可能得到你所需要的全部事实。但你必须运用你以往的经验、良好的判断力和常识性知识做出一个符合逻辑的决定。但是为图省事而不去收集可资参考的各种事实，那可是不能让人原谅的。
例如，考瑞斯从一开始就有机遇参与一笔虽然有风险但却能挣大钱的生意，但由于他怕赔钱，还有其他重重的顾虑，所以总是犹豫不决，后来，他没有参加进来。他说他想参加，但就是没有确切的根据，他终于失去了这个大好的机遇。为什么呢？就是因为他没有得到足够的情报，所以他也就无从做出正确而明智的决定。
4．害怕别人有什么想法，更怕别人说三道四
有很多人不敢大胆地说出自己的心里话，这是因为他们害怕别人可能有什么想法，更怕遭到别人的议论。他们犹犹豫豫不敢宣布他们的决定的主要原因是害怕别人批评。这就是说他们需要别人认为他们好，不能认为他们不好。
希望别人尊敬是我们人类的最基本、最自然的一种愿望，但那也是有限度的。你要记住，你对别人可能想什么或者说什么是不负任何责任的，你只对你自己说什么或做什么负有责任。
5．害怕承担责任
对于有些人来说，一个决定不是一个选择而是垛坚硬的砖墙，那将使他们做任何事情都会感到软弱无力。这种恐惧是紧密地与害怕失败相联系着的。多数的心理学家认为这是商人走向成功的最大障碍。
拥有了非凡的魄力和勇气，又克服了上述五大障碍，果断决策对你而言，实在是一次全面出击。
★ 不因拖延错过时机
急躁者会坏事，拖延者则容易误事，堪称“过犹不及”。可惜，慢也和急一样，使人们常陷入迷障。导致拖延决策，进而错过大好时机的主要原因有四种。
1．逃避心理
趋吉避凶是人类的天性，有机遇赶快迎上去，有麻烦眼不见为净，再平常不过。正如心理学上所说的“防卫机制”，人们拖延做决定时，都有种种“正当”理由：
（1）“不会发生在我身上。”虽然这家公司已经换了十个经理，但那是他们经营不善，铩羽而归的事不会发生在我身上，不必伤这个脑筋。
（2）“忙完手上的事再说。”“我手上有好多事，那个可以等一等”——人们往往理直气壮地如此延宕该处理的问题。只有少数智者能看穿自己：排在前面处理的事常常不是因为比较重要，而是比较轻松或有趣；至于被摆在后面的，则不是扎手，便是无聊。
（3）“天塌下来有高的人顶着。”如果你是公司负责人，这种态度足以拖垮整个企业。放心，倘若你不解决，问题总还是等着你的。
2．满足现状
对现状心满意足，也会让人忽略问题，蹉跎时机。在今天变动快速的商业环境，时移势转常在瞬息之间，不能未雨绸缪，便难逃失败之命运。
吉利牌刮胡刀在1990年创下新业绩。那时，它不但是市场的第一品牌，而且销售量足足为竞争对手的三倍。即使如此，他们还是倾尽数年盈余，推动新产品——“有感觉的刮胡刀”，总计投入2亿美元进行研究发展，其中1.75亿美元作为广告费。他们其实是够资格满足现状，但他们知道：花无百日红，再好、再受欢迎的商品，总有一天会走下坡路，居安当思危，否则很快便会身陷险地。
3．耽于共同商量
第三个造成反应过慢的原因，是沉迷于“集思广益”的幻象，总想找更多的人商议，共同商量无疑有其效用，但一大缺点是花太长时间来做决定。如果必须做决定，订一个截止日期，在这之前尽可能找人共同商量，时间一到便执行。在公司里，如果期限已到，各有关部门虽然再三会商，仍未能对解决之道建立共识，那么就应由业务最相关的部分的主管决定。
4．企图预测未来
人们还常因为浪费太多时间来预测未来，以致延误了做决策的时机。未来不可测，即使是经济学家对不景气的预测也常搞得灰头土面！
有回道森在宴会上碰到一位知名的经济专家，此人后来还成为中央银行总裁。当时道森请他为自己解惑：为什么在里根主政初期，自己投资在房地产的两百万美元会血本无归？里根竞选总统时，就提出大幅扩充军备与减税的政见。所有专家异口同声，预言恶性通货膨胀已蓄势待发。道森相信了他们的预言，于是倾注全力购买土地。结果通货膨胀没有发生，倒是经济萧条造访，他的投资全数泡汤。
“怎么回事？”他问这位经济专家：“你们的预言为什么不灵？”他开始解释，发表长篇大论。道森努力地听，只隐约明白——简而言之——他是说：经济学家忽略了一项重大因素，那就是当时美国企业遭遇外国竞争者的强烈挑战，他们于是奋发图强，不但解决了通货膨胀的危机，也使美国经济在短暂萧条后，快速恢复活力。
★ 不断提高决策水平
决策者水平的高低取决于自身的修养，为了提高决策水平，他要树立不断创新的思想，克服因循守旧、墨守成规的思想；要有渊博的知识，当然，一个成功者多谋善断，必须具有分析、判断能力。
分析、判断能力，主要在于是否能深刻认识事物间的内在联系及事物的本质属性及发展规律，领导者掌握这种能力，有助于在纷繁复杂的各种事物中，透过现象看本质从而抓住主要矛盾、运用创造性思维方法，进行科学的归纳、概括、判断和分析，举一反三，触类旁通，找出解决问题的关键所在。是否能在一大堆急于要办的工作中，分清孰重孰轻，哪些需要自己去办，哪些需交给下属去办；就能够有助于在错综复杂的人际关系中，准确地判断各个层次，各个类别的人员个体和群体的德才情况、思想态度和相互关系，然后区别情况，分别调动他们的积极性和主动性。分析、判断能力还有助于使领导者遵循事物的发展规律，预测到未来事物的发展变化，据此分析判断自己所在单位，自己所做的工作，在整个宏观布局上的位置，以及与社会潮流的关系，从而作出相应的正确决策。
一位领导者的分析、判断能力的高低，直接决定他的能力素质。邱吉尔以其不凡的分析、判断能力，力主对德作战，其功绩永载史册；而在当今社会，面对瞬息万变的信息，捉摸不定的局势，成大事者在分析、判断能力上应该有更高的要求。
领导者的日常活动中，有一项便是要经常做决策，因此领导者往往需要较强的决策能力。
1．需要有选择最佳方案的决策能力
决策就是方案选优。不过，这个选择不是简单地在是非之间挑选，而往往是在一种方案不一定全优于其他方案的情况下进行。科学决策必须建立在对多种方案对比选优的基础上，这就要求领导者具有方案对比选优的能力。
2．需要有风险决策的精神
客观情况，往往是纷繁复杂的，有一些情况是不可能让人事先作出百分之百正确判断的。现实生活中，成大事者常常遇到的是一些不确定型、风险型的决策，这就要求决策者有敢想敢干、敢冒风险的精神，不能追求四平八稳，因循守旧。
3．需要有当机立断的决策魄力
“当断不断，反受其乱。”决策是不能一拖再拖的，他需要在有效的时间地点内完成。否则，正确的决策一旦过了时间就会成为错误的方案。
美国第34任总统、世界反法西斯战争的杰出统帅、五星上将艾森豪威尔在1944年6月6日在诺曼底登陆战前夜，表现出了非凡的当机立断的决策魄力，使诺曼底登陆战役取得辉煌胜利，从而扭转了整个战局，沉重地打击了法西斯势力。登陆前夕，天气情况恶劣，一直下着大雨，气象学也不能完全有把握说6月6日就能转睛。如果天气不转睛，那么空降兵将无法着陆，将全使整个登陆计划失败，使50多万士兵面临牺牲的危险，在众多的将领都表示迟疑不决的时候，艾森豪威尔当机立断，决定6月6日实行登陆，并赢得了胜利。
当机立断的决策魄力是领导者必备的能力。成功的领导者善于当机立断，有敏捷的思维，才能在复杂多变的情况下，应付自如。现代社会是信息社会，信息瞬息万变，机遇稍纵即逝，尤其是在实行市场经济的今天，市场形势变化多端，就更需要现代领导善于抓住机遇，当机立断，取得成功。但是当机立断不等于盲目冲动地喊打喊杀。正确的分析、判断才是当机立断的首要条件。
★ 决策要快而准
丹东汽车改装厂20年来主要产品是军、民专用车辆的改装车，它的人、财、物和产、供、销也主要是由上级机关安排。随着经济体制改革的深化和市场经济体制的初步建立，同行业的许多厂已经开始向其他产业转移，与此同时，上级为该厂安排的生产任务越来越少，改装厂已经出现了亏损局面，如果再不转产，那么改装厂真可能“山穷水尽”了。但是，有许多人认为转产难度太大，资金、技术等方面都跟不上，转产可能会更糟。厂长张怀礼面对来自市场的压力和内部压力沉着、冷静地进行了分析：企业现在困难重重，同行企业均已经开始转产，如果再不转产，那么改装厂可能没有机遇了；现在厂里还有一些资金、技术基础，如果长时间拖下去，技术人员不但会走光，而且已有的一些积累和机器设备也将在短时间内消耗掉；现在转产，可以在已有的技术和设备基础上搞市场上需要的民用大客车，这在许多大城市旅游业发达的背景下是很受欢迎的，这样，可以使改装厂“改头换面，重新做人”。退一万步讲，现在企业已经亏损，与其长期如此，不如转产而谋他路，杀出一条血路，这也是一次机遇。他分析各方面的利润之后，断然作出决策：改装厂由改装专用车辆向生产民用大客车全面转产。在短短的几个月内生产出深受消费者青睐的具有很强市场竞争力的畅销产品——新式柴油大客车，不仅扭转了原改装厂的亏损局面，而且每年利润稳步增长，企业不断壮大。这也应了“吃一拿二看三，情况不妙早转弯”的俗语。
这个事例说明，及时决策，既意味着效益，也意味着市场机遇。现代决策，要求领导者抓住时机，不允许有丝毫怠慢。这是因为，现代化大生产客观上使得市场竞争日趋激烈，社会节奏明显加快，市场环境变化无常，拖延决策，贻误战机，会使单位本身的问题变得更加严峻，而且还会有新的矛盾产生，使单位原先具有的优势变为劣势，从而使决策失效。决策的及时性，主要强调的就是要抓住决策的时机。所谓时机，是指时间、转机、机遇等，从时间机遇来看，各种因素、态势、机遇都处于稍纵即逝的变动之中。在决策过程之中，把握时机、随机决断就是在时机一旦成熟，应当机立断，果断地决策，切不可优柔寡断，当断不断。古人云：机不可失，时不再来。时间就是条件，时间一过，条件就失去了，如再进行决策，也只能是“马后炮”，于决策正确性无补。
决策的及时性，可能会使有的领导者产生误解，他们认为只要决策意念一产生便立即付诸于行动就称之为及时，其实上并非如此。所谓及时，指两层含义：及指速度，即决策迅速，“快”；时指时机，指决策后到实施恰到好处，符合于当时的条件和客观因素变化，“准”。领导者要用科学的眼光和方法分析客观形势、情况，切不要丧失时机，关键是领导者能够经常性地观测市场变化，全局在胸，善于抓住决策酝酿成熟的时机，以雄才胆略，排除干扰，拍板定案，切不可犹豫不决，举棋不定。
★ 果断地作出决策
天下最悲哀的一句话就是：“我当时真应该那么做却没有那么做。”我们经常听到有人说：“如果我早几年就开始那笔生意，早就发财了！”或“我早就料到了，我好后悔当时没有做！”一个好创意如果胎死腹中，真的会叫人叹息不已，永远不能忘怀。如果真的彻底施行，当然也会带来无限的满足。
你现在已经想到一个好创意了吗？如果有，现在就去做。
看了下面的故事，你就知道，在人的一生中，果断地作出决策是多么重要。
美国拉沙叶大学的一位业务员前去拜访西部一小镇上的一位房地产经纪人，想把一个“销售及商业管理”课程介绍给这位房地产商人。
这位业务员到达房地产经纪人的办公室时，发现他正在一架古老的打字机上打着一封信。这位业务员自我介绍一番，然后介绍他所推销的这个课程。
那位房地产商人显然听得津津有味。然而，听完之后，却迟迟不表示意见。
这位业务员只好单刀直入了：“你想参加这个课程，不是吗？”
这位房地产商人以一种无精打采的声音回答说：“呀，我自己也不知道是否想参加。”
他说的倒是实话，因为像他这样犹豫不决难以迅速作出决定的人有数百万之多。
这位对人性有透彻认识的业务员，这时候站起来，准备离开。但接着他采用了一种多少有点刺激的技术。下面这段话使房地产商人大吃一惊。
“我决定向你说一些你不喜欢听的话，但这些话可能对你很有帮助。
“先看看你工作的办公室，地板脏得可怕，墙壁上全是灰尘。你现在所使用的打字机看来好像是大洪水时代诺亚先生在方舟上所用过的。你的衣服又脏又破，你脸上的胡子也未刮干净，你的眼光告诉我你已经被打败了。
“在我的想象中，在你家里，你太太和你的孩子穿得并不好，也许吃得也不好。你的太太一直忠实地跟着你，但你的成就并不如她当初所希望的。在你们结婚时，她本以为你将来会有很大的成就。
“请记住，我现在并不是向一位准备进入我们学校的学生讲话，即使你用现金预缴学费，我也不会接受。因为，如果我接受了，你将不会拥有去完成它的魄力，而我们不希望我们的学生当中有人失败。
“现在，我告诉你你为何失败。那是因为你没有作出一项决定的能力。
“在你的一生中，你一直养成一种习惯：逃避责任，无法作出决定，结果到了今天，即使你想做什么，也无法办得到了。
“如果你告诉我，你想参加这个课程，或者你不想参加这个课程，但结果你说什么呢？你承认你并不知道你究竟参加或不参加。你已养成逃避责任的习惯，无法对影响到你生活的所有事情作出明确的决定。”
这位房地产商人呆坐在椅子上，下巴往后缩，他的眼睛因惊讶而膨胀，但他并不想对这些尖刻的指控进行反驳。这时，这位业务员说了声再见，走了出走，随手把房门关上。但又再度把门打开，走了回来，带着微笑在那位吃惊的房地产商人面前坐下来，说：
“我的批评也许伤害了你，但我倒是希望能够触怒你。现在让我以男人对男人的态度告诉你，我认为你很有智慧，而且我确信你有能力，但你不幸养成了一种令你失败的习惯。但你可以再度站起来。我可以扶你一把——只要你愿意原谅我刚才所说过的那些话。
“你并不属于这个小镇。这个地方不适合从事房地产生意。你赶快替自己找套新衣服，即使向人借钱也要去买来，然后跟我到圣路易市去。我将介绍一个房地产商人和你认识，他可以给你一些赚大钱的机遇，同时还可以教你有关这一行业的注意事项，你以后投资时可以运用。
“你愿意跟我来吗？”
那位房地产商人竟然抱头哭泣起来。最后，他努力地站了起来，和这位业务员握握手，感谢他的好意，并说他愿意接受他的劝告，但要以自己的方式去进行。他要了一张空白报名表，签字报名参加《推销与商业管理》课程，并且凑了一些1毛、5分的硬币，先交了头一期的学费。
3年以后，这位房地产商人开了一家拥有60名业务员的大公司，成为圣路易市最成大事者的房地产商人之一，他还指导其他业务员工作，每一位准备到他公司上班的业务员，在被正式聘用之前，都要被叫到他的私人办公室去，他把自己的转变过程告诉这些新人，从拉沙叶大学那位业务员初次在那间寒酸的小办公室与他见面开始说起。
这位房地产商人的经历无疑告诉我们：一定要让优柔寡断、犹豫不决从自己的生活中走开，从现在就开始做！
★ 断绝一切后路
有一次，凯撒率领他的军队渡海作战，登岸后他决意不给自己的军队留任何退路。他要他的将士们知道，这次作战的结果，不是战胜就是战死，所以就在将士们的面前，把所有的船只都烧毁了。像所有名将一样，他有确定最后的决策于一瞬间的能力。
有些人往往有这种错误：在进行着一件重要的工作时，往往预留一条退路。但是当一个士兵知道虽然战争极其激烈但仍有一线退却之门为他而开时，他大概是不会拼尽他的全部力量的。只有在一切后退的希望都没有了的时候，一支军队才肯用一种决死的精神拼战到底。
断绝一切后路，倾注全部的心血于你的事业中，抱定任何阻碍都不能使你向后转的决心——这样的精神是最可宝贵的。“在遇到阻碍打击时，因为缺乏坚忍力而向后转”，将造成千万个放弃战斗的人的墓碑。
有一种人在出发工作时，抱着必须获得成功的自信，抱着战胜一切困难的决心。也有一种人在出发时，没有既定的目标与志愿，也没有必须致胜而后已的坚强的决心。这两种人的差别是根本性的。
最可叹的是那些浮游徘徊的人，他们也很想上进，但他们不能使自己像火箭一般地直飞目标，他们不会断绝自己的后路，更没有义无返顾的气概。
一个人在倾注他的全部心血于一个生命的大目标时，在把他生命的火箭义无返顾地直飞向他的事业时，他能生出一种伟大的力量来，这种力量简直是谁也不能阻挡的。
假使你能把自己整个地投入于你的目标，以至没有东西可以使你消极时，你会把一般的困难、阻碍视若不见。你的坚毅会吓退许多可以迷惑常人的心魔，会消减许多的困难与阻碍。
怎样才能把一切胜利的仇敌，扫荡一清呢？
据说格兰德将军的决定竟像注定的命运：不能出尔反尔，不能重新考虑。
凡是怀着战胜一切困难的决心、抱着一往无前的气概的人，不但能引起别人的敬佩，并且能获得别人的“崇拜”。因为人们知道，凡持这种态度的人多属胜利者；他的自信一定是意识到他有能力完成自己的事业。
寡断的毛病在许多人的血液中循环他们从来不能断绝他们的后路，他们常想为自己留一条退路，他们不明白把自己整个地投入于目标是可以生出一种坚强的自信，并能治愈寡断的毛病。
“自古以来世界上最大的窃贼是犹豫，直到现在仍然是它！”
有些人喜欢把重要的问题搁在一边留待以后解决，这真是十分坏的习惯。假使你有这种倾向，你应当赶快努力去练习敏捷肯定的决断，无论当前的问题是怎样的严重。你固然应该把问题的方方面面都照顾到，慎重地权衡考虑，但你决不要流于寡断。假使你存着慢慢考虑或重新考虑的念头，那么失败的可能是很大的。宁可使你的决断有一千次的错误，也不要养成寡断的习惯！
我们知道，一个能决断的人起先虽则不免要有错误，但以后他是不会常常重演那错误的。只有那些不能决断的人，在解决每个问题时都要留出重新考虑的余地的人，才往往是一事无成的人！
假使你能养成最后决策的习惯，你在需要决断时一定能运用最聪明的评判力；因为若是你以为决定是可以伸缩的，不是最后，而是可以重新考虑的，则你将永远不能养成可靠而正确的评判力。
但是在你所下的决定是绝对的最后时，在你断绝了你的一切后路时，在你知道一个不健全不成熟的判断会使你受到相当的痛苦时，你对于判断一定会十分小心，而你的判断力也自然会随之日渐进步了。
★ 对信息高度敏感
我们知道，领导者处于企业的神经中枢地位，每天要处理各种各样的事情，做出各种各样的决策。所以，领导者必须保持机敏，对各路信息敞开大门，以便及时准确地采取行动。
与那些四平八稳的报告不同，小道消息更能满足领导者的即时需要，使领导者的工作更加主动。领导者也更乐于与下属、公司外部人士进行闲谈，从中捕获关于自己与公司的消息。当然，有时小道消息可能以纸条形式出现在领导的办公桌上。如下面一例，某位经理收到这样一张便笺：
“我从小道消息中听说乔治在几个月内将调到亚特兰大城去。我想他可能会负责沃杰克公司的亚特兰大地区的工作。我将努力去打听出更多的有关消息。不管怎样，这与特别规划有关，可能表明他不时地需要我们的服务。他一直是我们的一个好朋友，是在沃杰克公司中我们应该了解的一个好人。”
有时，领导者偶然得到的消息可能使他做出重大决策。这方面的例子很多：
爱多VCD的创始人胡志标早年在一个小作坊里搞学习机。但他深感自己在诸侯林立的学习机市上难有插旗之地，要出头，必须找到一块别人还没有发现的空间。一个十分偶然的机遇，在中山市东开镇的一间小饭馆里，他突然听到了一个消息：有一种叫“数字压缩芯片”的技术正流入中国，用它生产出来的播放机叫VCD，用来防备盗版碟片比正流行的CD好过百倍，这个东西一定会卖疯。就这几句话，改变了胡志标的一生。他当即赴香港，跑上海，招兵买马开发VCD，从此一发而不可收拾。
香港媒体大亨——星岛集团的胡仙也是个很会利用小道消息的人。有一年，胡仙去洛杉矶出差。下了飞机后，有个华人向她询问去香港的航班。胡仙回答了那人后，意识到在加州这华人聚集的美国大州，《星岛日报》肯定有市场。于是，她做了进一步调查，开始在加州大量发行《星岛日报》。结果，《星岛日报》的领地便由东南亚扩展到北美。
信息的价值往往是与时间分不开的。过时的信息一文不值，即时信息可能身价百万。所以，领导者常常对系统规范的信息汇报置之不顾，而对某些零碎、偶然的消息极为敏感。
1990年8月25日，一个闷热的晚上，长虹老总倪润峰正在收看电视新闻。当海湾战争打响的消息出现时，他立即拨通了物资计划采购处处长家的电话：
“新闻你看了吗？”
“正在看，海湾战争打响了。”对方答。
“海湾战争会导致塑料价格上涨，快从国际市场购进高机冲塑料。”
遵照倪润峰的指示，采购处紧急购进压制彩电机壳用的塑料1661吨。果然，国际市场的塑料价格不久就迅速上扬。长虹因此一项就节约开支150万元。
从这个例子，我们可以看出领导者对消息利用时间的把握多么重要。
★ 发挥智囊团的作用
决策中的智囊团，也称之为“外脑系统”“头脑公司”“思想库”，等等，是专门为领导提供决策服务的比较高层次和专业性的咨询机构。在这种组织中，集中了不同专业的自然科学家，社会科学家和其余各个方面的专家或专业人才，他们在各自的专业领域中有自己的专长甚至在年龄上也有自己的特点，他们组成一个庞大的综合知识库，为领导者出谋划策。
大名鼎鼎的美国克莱斯勒汽车公司总裁艾柯卡所创造的神话般的经济奇迹，就曾得益于智囊团的大力相助。克莱斯勒汽车公司在艾柯卡上台之前，由于没有把握住世界石油危机带来的冲击，照样生产耗油量大的大型汽车，结果在1979年9个月中亏损7亿美元，打破了美国有史以来的最高记录。艾柯卡上台以后，大胆转型生产哈尔·斯珀利奇领导的公司咨询组设计的K型车。并从K型车的基础上推出了一系列众多车型的车辆，重新打开了市场。经过三年的努力，艾柯卡不仅挽救和重建了克莱斯勒这家朝不保夕的公司，而且，1984年该公司盈利2.4亿美元，提前偿还了12亿美元的政府贷款。其股票从1981年的每股3美元上升到1984年的30.75美元。
可见，面对激烈的竞争，领导者如果从单一的或纯粹经验的专业方向出发，采取独裁的决策方式都是无效的，必须着力于建立智囊班子及智囊机构辅助自己的决策。
智囊团的工作是根据领导者的目标要求而进行的，但是对智囊团本身而言，它有自己的内在规律和工作程序，并有自己一套行之有效的方法。就其工作程序来讲，可分三步进行。
第一步，接受决策咨询任务，组建智囊团班子。智囊团的工作一般都是围绕着领导人提出的研究任务进行的，首要是为了解领导人的意图和目标，全面掌握领导人提出该问题的背景和关键环节，明确研究问题的目标；其次，智囊团应根据问题的性质和所要研究的专题内容，选用、配备专业人员，组成智囊班子，并有人专门负责。再次，智囊团应该在接受咨询任务之后，展开初步工作，进行初步调查，并根据初步调查情况制定工作计划。
第二步，全面进行调查研究，设计决策的评估方案。调查工作计划确定之后，智囊班子即可按计划对所要研究的问题进行全面、深入的调查，收集数据、资料。有数据资料库的，可先检索有关摘要，然后根据需要检索原文再了解问题情况。如果展开市场调查，就必须深入到市场中去，了解与研究项目相关的信息，诸如价格、质量、产地、性能等，从而才能够对领导人提出的问题和有关指标体系进行分析、对此、研究，进而制定各种方案，并对各方案进行分析和评估。
第三步，多方征求意见，提出决策参考方案。在对各种方案进行分析评估基础上，经过反复论证，提出一个初步的研究方案，并召集有关人员，听取他们对该研究方案的意见和反应，有可能的话还可以与领导人进行思想沟通，听取领导的初步反应。然后，智囊团再根据各方面的意见和反应作相应的指正和调整，力求整个决策方案能够充分符合领导的要求和实际情况。最后，大家再集思广益，内部再进行反复的讨论与磋商，最终形成一个可行的决策参考方案，送呈领导者，供其决策参考。
当然，智囊团作为领导的“外脑”，为领导提供决策参考，他们的职能和任务仅在于研究领导者提出的问题，为领导提供各种可供选择的方案，领导者则从中选优决断。断是领导的职能，也是整个决策过程的最后结果。那么，领导应该如何对智囊团提供的决策参考方案进行择优决策呢？这其实是领导如何动用智囊团正确决策的问题。
领导人在听取智囊团意见时，经常的情况是大家的意见大相径庭，这就要求领导者找出他们的共同点。首先，要求领导者对各种方案虚心听取，不作任何判断，并在各种方案的不同点中找出共同点来。接着，设置处理、分析不同意见，使他们趋于一致，汇集成为一新的方案。这种求同存异的方法有下面几种技巧可用：
一是利弊分析法。
由于各种方案迥异，领导者可引导大家对各种方案进行利弊分析，促使各方以利补弊，弃弊趋利，互相取长补短，达成一致共识。
二是边际分析法。
这种方法是增加决策智囊人员，看他们对不同意见的看法，如果新增人员较多地趋于一种方案，则该方案较优。
三是冷却法。
即让争论双方暂时平息争论，冷静下来进行反思，隔一段时间后再组织起来加以讨论。这样能够使大家有一个清醒的认识，反复权衡，选择出最优方案。
总之，领导者既要充分发挥智囊作用，又要自己具有最终决策的独立性，既要科学地运用智囊团的参考方案，又要保证自己决策的有效性。不依靠智囊的作用就不是一个成功的总经理。在激烈竞争的当今，领导者应该充分发挥智囊团的作用，灵活、有效地动用智囊团，使自己的决策处于合理的构架之中并在实践中立于不败之地。
★ 听取不同的意见
如果领导者不去考虑多种可供选择的测试标准，那么他的思路一定会非常闭塞。所以，卓有成效的决策者往往不求意见一致，而是十分喜欢听取不同的想法。
这样的决策绝非是在一片欢呼声中能做得出来的。只有通过对立观点的交锋，不同看法的对话，以及从各种不同的判断中作出一个选择之后，领导者才能作出这样的决策来。因此，决策的第一条规则就是：必须听取不同的意见，否则领导者根本无法决策。
据说，艾尔弗雷德·斯隆在一次高级管理委员会的会议上说：“各位先生，据我所知大家对这项决策的想法完全一致。”与会者纷纷点头表示同意。“但是，”斯隆先生继续道：“我建议把对此项决策的进一步讨论推迟到下一次会议再进行。在此期间，我们可以充分考虑一下不同的意见，因为只有这样，才能帮助我们加深对此决策的理解。”
斯隆作决策从来不靠“直觉”，他总是强调必须用事实来检验看法。他反对一开始就先下结论，然后再去寻找事实来支持这个结论。他懂得正确的决策必须建立在对各种不同意见进行充分讨论的基础之上。
必须坚持听取不同意见，主要有以下三条原因。
1．保护决策者不被机构的看法所左右
每个人都以自己的观点来影响决策者，每个人都是一位专门的说客，都希望决策符合自己的想法（尽管常常出于真心实意）。
惟一能使决策人摆脱这种特殊呼声以及先人之见的办法，就是在决策之前要先对各种不同意见进行辩论，让不同的看法提出各自的论据，只有这样领导者才能充分考虑种种不同意见。
2．为决策者提供各种不同的选择余地
如果没有充分的选择余地，那么不管他把问题考虑得多么深细，决策就成了孤注一掷式的冒险。决策有时会被证实是错了，这种可能性随时都会有，是因为决策一开始就出了毛病，也可能是因为外界情况发生了变化。假如领导者在决策的过程中已经考虑过各种可选择的方案，那么在情况发生变化时领导者因为有一些经过思考的、做过研究的、自己深刻理解的方案可供选择，他就能有备无患。如果没有这样的后退余地，一旦发现决策难以执行，他就会感到束手无策了。
3．不同意见有助于激发人的想象力
若要寻找解决问题的办法，想象力当然帮不上什么大忙。假如是解数学题，想象力可有价值了。然而，领导者所要处理的是一些确实难以预料的事情，不管是政治方面的，还是经济、社会或军事方面的，都需要有“创造性的”解决方案，否则就难以开创新局面。从这个角度讲，领导者需要有想象力，因为缺乏想象力的领导者不可能从另一个不同的、全新的角度去观察和理解问题。
有丰富想象力的人并不是太多，但他们也并不像人们认为的那么稀少。想象力需要被激发后才能充分地发挥出来，否则它只能是一种潜在的、尚未开发的能力。不同意见，特别是那些经过缜密推断和反复思考的、论据充分的不同意见，便是激发想象力的最为有效的因素。只有将想象力的“开关”打开，想象力才能像自来水一样不断地流出来。而想象力的“开关”不是别的，就是不同意见的有序争论。
因此，讲究效益的决策者懂得如何鼓励别人发表不同意见。从不同意见中吸取营养，这可以帮他识别那些似是而非的片面性看法，使他在做决策时有更加文学的考虑和选择的余地。万一决策在执行的过程中出现了问题或发现了错误，那么他也不会变得手足无措。不同意见还可以激发决策者及其同事们的想象力，可以将那些听上去似乎有理的意见转化为正确的意见，然后再将正确的意见转化为好的决策。