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竞争往往是机遇的竞争，在时空上抓住先机，往往领先对手获得市场。机遇的竞争最需要的就是时刻在心底确立商机意识，即使在企业兴旺时，经理也不能丝毫放松对自己商机意识的培养，否则很容易使企业在市场竞争中落伍甚至破产。
美国玻璃界的三巨头之一——美国克林登玻璃实业企业经理夏摩礼·赫顿·杰尼尔是一位敢于也善于抓机遇的高手。1963年的一次企业高层领导会议上，讨论彩色电视机用的显像管要不要研究开发并进行生产的问题，由于当时的竞争对手爱恩斯·尹利纳企业对此犹豫不决，加上此项研究需要较高的技术研究费用，会上有一些董事不同意开发，主要理由是承担的风险过高。夏摩礼·赫顿·杰尼尔力排众议宣布：“如果我们现在舍不得花钱，转眼之间我们便会落在人家后面了，我们必须立即拨款2000万美元研究开发彩色显像管！”这笔巨资没有白费，彩色显像管后来成为克林登实业企业的主要创收项目，他们的彩色显像管以151美元的价格专门供应RCA。更重要的是，彩色显像管的生产丰富和完善了克林登实业企业的玻璃系列制品，增加了企业在市场上的竞争力。是无时不忘商机的心理素质使夏摩礼·赫顿·杰尼尔抓住了机遇，使企业获得了先机。
无疑，夏摩礼·赫顿·杰尼尔的商机意识源于他的竞争意识和魄力，没有在竞争中求得优胜的心理准备和心理定势，他不会如此及时地抓住稍纵即逝的商业良机。正所谓：机遇只垂青于勤奋而又有准备的人。
企业的发展少不了机遇，恰如其分地把握机遇是发展和壮大企业的关键。现代集团之所以能成为韩国最大的垄断集团，之所以能跻身于世界最大的工业企业排行榜，与其经理们善于把握时机是密切相关的。
郑周永不仅能果断、大胆地开辟事业中的新领域，而且能及时抓住使他事业腾飞的每一个机遇。朝鲜战争爆发，有钱人都纷纷隐匿起来，而他却能利用战争之动乱，承包飞机场及美军有关工程，从而为整个“现代建设”打下了良好的基础。朝鲜战争后，现代集团又抓住医治战争创伤迫切需要重建的有利时机，承包并出色地完成了一系列工程，从而确立了它在建筑业中的稳固地位。局势的发展造就了企业界的英雄郑周永，确切地说，正是郑周永这个白手起家的农民子弟抓住了有利时机，才有了他事业上的大成。
20世纪70年代，正是朴正熙在韩国当权的时代。朴正熙政府为了调节国内工业结构的平衡以及从长远战略利益着眼，确立了“重化工业立国”的方针，强迫各垄断企业把投资重点由轻工业转移到重化工业上来。郑周永立刻意识到进一步壮大现代集团的时机即将到来，他马上采取行动，准备迎接这场改革风暴的到来。
任何一次改革都必然会遭到一部分人的反对，尤其是朴正熙政府的改革，那些轻纺工业的垄断财团如何能够轻易地放弃自己努力多年的事业基础去涉足一个完全陌生的领域？那些中小企业更是感觉到自己经不起如此大的折腾，它们一致联合起来抵制这场将使它们大量“失血”的改革风暴。
朴正熙政府发现方针制定出来后，自己便陷入了一种四面楚歌的尴尬境地。政府的信誉受到了严重的威胁，急需有一个人站出来，用行动来响应政府的方针，只有如此，政府才可能正常运转。
正当政府束手无策的时候，一位在韩国有着举足轻重地位的人站了出来，这个人便是郑周永。他所采取的一系列行动都是政府所期待的，他成了这次改革的榜样。
郑周永调集了现代集团的大量财力、人力着手兴建现代重工业企业，当他把创立现代重工业企业的计划书递交政府审查时，朴正熙政府简直找不出什么方式来表达他们对现代集团的真诚谢意，他们深深地为郑周永的“侠义气概”所感动。他们想起了20年前郑周永讲究信誉、身负巨额亏损也要修复高灵桥一事。今天，郑周永又第一个站出来响应政府的号召，他们感觉到再也找不出像郑周永这样出色的经理了。
然而郑周永的日子并不好过，他原以为把握好这次大变革的机遇即可使现代集团再来一次飞跃，谁知麻烦竟接踵而至。首先是一些知名或不知名的报纸总是出现一些含沙射影性质的文章，接着现代集团的营业额出现下降趋势。郑周永成了众矢之的，抵制改革的人恨他这只“出头鸟”，不抵制改革的重工业家同样不喜欢自己的行业中再多一个强大的竞争对手。
郑周永并不退缩，他坚信，对企业来说，改革便是机遇，他无论如何也不能眼睁睁地看着大好机遇与自己失之交臂，虽然大家都反对他，可他心里清楚，现代集团并非孤军奋战，它的行动已为自己找到了一个最强大的靠山——韩国政府。
郑周永向朴正熙政府诉说了现代集团的苦衷，而政府早已为郑周永积极响应自己的行动所感动，很慷慨地向他表达了深深的同情：任命郑周永为全国经理联合会会长，对现代集团采取的改革措施予以最优厚的保护。
郑周永知道采取进一步行动的时机已经成熟了，他利用政府授予的权力，再加上自己雄厚的经济实力，迅速地发展、壮大自己的企业。1976年，现代集团添入了亚细亚商船企业、韩国城市开发企业、现代综合商社等四位成员。1977年，郑周永毫不客气地收买了当初反对他的仁川钢铁厂、汉拿建筑企业、大韩铝企业、汉城交通大楼等企业。1974年，现代集团还只有9家子企业，到了1978年已超过了20家。也正是这场改革，使现代集团在1976年的营业额突破了10000亿元大关。