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市场是一只“看不见的手”，企业的经营要遵循市场规律。
20世纪70年代初期，阿迪达斯企业在跑鞋制造业占据统治地位。而此时正值跑鞋需求量大幅增加的前夕。随后几年里，准备从事跑步或散步活动的成千上万的人，以及不参加跑步锻炼的数百万人，都开始穿跑鞋。因为跑鞋不仅穿着舒适，而且更是健康年轻的表现，这正是大多数人向往的形象。
由于美国人对自己的健康状况越来越关心，以前几百万不锻炼的人也加入了慢跑者的大军。在整个70年代，参加散步的人数不断增加。据70年代末估计，有2500万到3000万美国人坚持散步，还有1000万人在家里或上街都穿用跑鞋。
而与此同时，制鞋商的数量也增加了。原来只有阿迪达斯企业、彪马企业、台格企业三家。美国的耐克企业、布鲁克斯企业、新巴兰斯企业、伊顿尼克企业、J·C·彭尼企业、西尔斯企业和康弗斯企业，后来也陆续加入了制鞋行业。为推销这些制造商制作的鞋，像“运动员鞋店”、“雅迪运动员鞋店”和“金尼鞋店”等专卖店如雨后春笋般迅速遍布美国全国。迎合这个市场的各种新杂志也迅速问世，而且发行量不断上升，如《跑步者世界》、《跑步者》和《跑步时代》，它们专门给跑步者提供相关信息。
可以看到，随着美国人关心健康、参加慢跑的文化潮的兴起，许多企业都把握住这个潮流。更多的制鞋商出现了，鞋类专卖店出现了，甚至连鞋类杂志也出现了。而此时，阿迪达斯在干什么呢？
意大利的阿迪达斯企业是个大型跨国企业，20世纪70年代以前在全球各地市场都占据领先地位，在美国也不例外。面对美国市场的变化，阿迪达斯企业对跑鞋市场的增长估计不足。这家有40多年制鞋历史、一直稳定增长的企业，对于跑鞋市场的繁荣程度和持久性抱怀疑态度。在慢跑运动潮中，阿迪达斯的销售量同样增长迅速，而这更让企业经理骄傲自满，放松了警惕。在较长一段时间内，阿迪达斯企业没有积极地开发出更多更新的产品，同时也没有加强宣传促销的攻势。
但这股潮流却给许多美国企业带来巨额财富。耐克企业趁势而起，随流直追阿迪达斯。耐克企业生产出比阿迪达斯企业种类更多的产品，开创了鞋型千姿百态的先河。耐克让各种各样的跑步者都感到，耐克企业是提供产品类型最全的跑鞋制造商。而且，耐克致力于寻求更轻、更软、更舒适的跑鞋，并使之对穿用者具有保护性。同时还加强营销力度，把阿迪达斯所创的制鞋业营销策略运用得更好和更有攻势。
可见，阿迪达斯的疏忽大意正好成就了耐克等美国企业。到1979年初，耐克占领了美国市场的33％，而阿迪达斯则减少到20％。两年之后，耐克的市场份额已接近50％，而阿迪达斯的市场份额则继续减少，不仅远远低于耐克，甚至就连布鲁克和斯巴兰斯这样的美国企业也成为令其担忧的对手。
就在此时，阿迪达斯才如梦方醒。但当它奋起直追耐克等美国企业时，为时已晚。因为没有预料到人们观念的变化，没有及时把握新兴的潮流，阿迪达斯已经失去了很大一块市场。它在世界其他地方依然居于冠军，但在美国却再也不是第一了。
人们的价值观念是会变的，消费潮流也会不断发生变化。随着生存环境的变迁、自身状况的变化、经济条件的改善，许多人的兴趣爱好都可能改变。比如说，中国人素来喜欢喝茶，而很少喝咖啡。但改革开放20多年后，成长起来的新一代人欣赏西方人的生活情调，许多人喜欢上了咖啡。于是，美国的星巴克咖啡屋落户中国，而且生意红红火火。
再比如，原来人们讨厌快餐，认为快餐缺乏营养。但随着生活节奏的加快，许多人不得不接受快餐。于是，麦当劳、肯德基、麦肯姆、德克士等洋快餐走俏都市；而大饼、油条、豆浆等中式快餐也受到青睐；永和豆浆大王、华天快餐等成为街头一景；连北京全聚德烤鸭店在早上也卖起了快餐。
以前，大部分土生土长的中国人吃的都是谷物、蔬菜，喝的是井水。当时，农村穷，城市也不富裕，没人嫌弃吃喝的东西没营养。但如今却不同了，很多人手里有了钱，独生子女更是心肝宝贝，父母也就想方设法满足子女。所以，双汇火腿肠、喜之郎果冻为孩子们耳熟能详，各种营养液、补钙品、补血品也都是家长为子女购物的首选。这使那些能顺应潮流、关心儿童营养的企业都赚了。
最近十几年，中国人的生活条件好了，结果出现一大批胖子，于是减肥又成为潮流。不但男人要减，女人更要想尽办法减肥。于是，各种减肥药、减肥茶、减肥衣服、减肥器具、减肥疗法大行其道。女人就更累，不光得减肥，还得丰乳提臀。于是各种束腰、丰胸的玩意儿在各种场合大行其道。至于融合收腰、平腹、丰胸、提臀于一体的东西更是备受女性喜爱。
可见，经理必须贴近生活，敏锐观察各种倾向，及时把握文化潮流，有时，还得预见到潮流。因为人们的观念是会变的，只要时候适当，企业可以改变人们的观念。只有把握住市场这只“看不见的手”的动向，才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
一个多世纪以来，世界铝业一直由总部设在匹兹堡的美国铝业企业管理着。自上个世纪20年代以来，世界香烟产业也只增加了一个重要企业：南非伦勃朗企业。在整整100年里，世界电器生产厂商中只有两家新企业——荷兰的飞利浦和日本的日立，它们成为世界领先的企业。自20年代初期西尔斯、锐步从邮购业进入零售业起，到60年代中期，一个古老的十点连锁店——克力司吉企业推出凯马特折扣商店，在这40年间美国的零售业没有加入重要的新鲜血液。这些都看似很牢固，是老大安排的，但实际上，市场和产业结构相当脆弱，即使受到一点点冲击，也会瓦解，而且速度通常很快。
20世纪汽车行业风云变幻，各大汽车企业群雄争锋，在市场上演绎了一部悲欢离合的鸿篇巨制。从罗尔斯——罗伊斯企业到福特，到菲亚特企业，到阿尔法—罗密欧企业，到兰奇安企业，到雷兰企业，到通用、大众、克莱斯勒，整个汽车行业花开花落、云卷云舒，煞是一幅别有情致的逐鹿图。其中的精明经理，就是那些善于创新者。而大众汽车企业在这个问题上是一个很好的反面例证。
大众汽车企业于1960年左右将汽车业转变成一个全球性市场。它的“甲壳虫”是自T型车后40年来第一辆真正的国际性汽车。当时在德国本土、美国等世界各地，甲壳虫随处可见。
但到了1970年，即进入世界市场10年后，甲壳虫在欧洲就开始过时了，而在第二大市场美国、第三大市场巴西，其销量却还不错。
但一个危险可怕的征兆是不可逆转的。遗憾的是企业管理层只关注美国与巴西。行业的巨变、市场的波动，使大众迅速失去了美国市场。加之伊朗巴列维王朝的瓦解所引发的全球第二次石油危机，使得小型汽车大行其道，甲壳虫从巴西也慢慢消失了，取而代之的是拥有创新劲头的日本汽车企业。
从这个故事可以看到，产业和市场结构是漂浮不定的，必须看准一丝一毫的变化趋势，敢于创新。市场未动你已行动，别人未行你已先行。这样的企业，才有竞争力，才有生命力。
下面介绍一下西尔斯企业进军拉美的过程。企业总裁罗伯特E·沃德，在20世纪50年代时阅读到一些资料，说墨西哥城和圣保罗将在1975年时有望超过所有城市的发展。这深深地吸引了他，于是他决定亲自到拉美各主要城市看个究竟。他主要考察的内容包括人口的变化。每到一处，他都四处走走，和市民聊聊，掌握消费心理及民众习俗。这样，建立在对人口普遍分析的基础上，该企业抓住了“人心’，迅速打开了市场。而这种创新也起到了应有的作用。
可见，对于那些真正愿意到实地去看、去听取意见的人而言，人口的变动不仅是一件非常可靠，而且效率很高的创新机遇。而其中所隐含的巨大市场机遇也是令西尔斯企业深受其益的。
从数学上讲，“杯子是半满的”和“杯子是半空的”没有任何区别，但其意义却迥然不同，因而造成的结果也不一样。如果将一般的认识从看见杯子是“半满”的改变为看见杯子是“半空”的，那么这里就有重大的市场机遇。
企业经理都承认，基于认识的创新非常具有潜力，但他们又觉得这多少有点“不切实际”，从而回避之。有的甚至认为基于认识的创新者是怪人或疯子。当然，任何成功创新者都比较接近他们创新的领域。然而使他们与众不同的惟一因素是他们对机遇的极为敏感。