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善于带兵打仗的人，总能根据作战的需要，考虑到每个人的能力差异和大小，因材而用，赋予他们不同的任务，从而发挥他们的最大效益。因此，用人如用器，贵在取其长而避其短。
企业经营中也是这样。人往往是各有所长，而经济活动需要各种人才。我们用人才是要用人之长，而非用人之短。各种人才各有各的用处，把他们都放到相应的岗位上，各种人才相互配合，则能形成一种最佳的企业整体经济效应。
美国通用电气公司的总裁韦尔奇被称为世界上最会用人的“头号经理”，他领导下的通用电气公司人才济济，各尽其才。他说：“我最大的成就就是发现人才，发现一大批人才。他们比绝大多数的首席执行官都要优秀。这些一流的人才在GE（通用电气）如鱼得水。”
那么，韦尔奇是怎样用人的？
1999年1月4日，世界上最有价值的公司——美国通用电气公司的董事长兼首席执行官杰克·韦尔奇在GE全球500名经理人员大会上说：“GE成功的最重要原因是用人有方！”
的确如此，这位被称为头号经理的人，把50％的工作时间都花在了人事方面，他最关心的就是人事工作，他的最大成就就是善于关心和培养人才。韦尔奇知道几乎所有GE高级管理人员的名字和工作职责。GE的员工有34万人之多。韦尔奇的工作信条是：只有对他们有足够的了解，才能信任他们，让他们放心地工作。
韦尔奇说：“我不懂如何制造飞机引擎，我也不知道在NBC应播放什么节目。这两项都是GE的主要业务。我们在英国有一项有争议的保险业务，我不想做那项业务，但是那个给我提建议的人想干，我相信他，我相信他能干好。”
韦尔奇对人才的重视是无止境的。
几年前，GE的交通业务部门从下级军官中聘用了一批人。当时许多人都觉得不可思议。韦尔奇将他们都请到了费尔菲尔德，跟他们聊了一整天，结果他发现受聘者素质相当不错。于是，他坚持了自己的做法。
这批下级军官的业绩稳步上升，证明韦尔奇的眼光独到。
在确定一个有约7800名财务人员要向其汇报工作的关键职务的人选时，韦尔奇跳过了其他几名候选人，选择了39岁的丹尼斯·达莫曼。丹尼斯当时的职务比该职位要低两个级别。但是，他在处理棘手问题方面的能力却是超一流水平的，给韦尔奇留下了深刻的印象。
韦尔奇选人的原则就是：从不注重学历和资历。韦尔奇说：“关键在于你能干什么！”
韦尔奇自1981年出任GE首席执行官以来，这一用人原则就不断地得到加强。韦尔奇十分关注人才的表现能力，每年的4－5月，他和三名高级经理一道前往GE的12个业务部门，现场评审公司300多名高级经理的工作进展，对最高层的500名主管则进行更为严格的审查。韦尔奇的评审会通常在早上8点钟开始，在晚上10点钟结束。业务部门的首席执行官和他的高级人力资源部经理参加评审。这种紧张的评审迫使这些部门经营者识别出未来的领导者，制定出所有关键职位的继任计划，决定哪些有潜质的经理应送到克顿GE培训中心接受领导才能培训。
韦尔奇是如何成功地对如此众多的、形形色色的经理和主管作出睿智的评价呢？这在很大程度上缘于他已经见过他们当中的很多人。韦尔奇每年平均接触上千名的GE雇员。
此外，在会议进行阶段，韦尔奇会静下心来，审读汇集了每一位雇员的评价简册，包括对他们的优点和缺点、发展需求、长短期目标以及他们上级的分析。而雇员的相片也会在文件后边备查。
在评审会议的一整天里，韦尔奇要开诚布公地对那些即将提交的晋升、任职和继任计划进行挑刺。
韦尔奇说：“你选你中意的人，如果我有不同的看法，我会提出来，但是，我最终会说：这是你的权力！你要选他？你可以要他，但这是我对他的看法。如果我是对的，他们会采取行动。如果他们是对的，愿上帝保佑他们。”
韦尔奇希望每一位潜在的领导者具有以下特点：第一，能量巨大；第二，善于激励他人；第三，天生富有竞争性；第四，富有表现这些品质的技巧。