下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
高层治理趋于清晰，上市带来声望和机会，与特许经营商和供应商关系日益紧密，麦当劳终于完成了内部结构的梳理和与合作伙伴密切合作的建立，在新一轮扩张中蓄势待发。
特纳在1968年担任CEO时，整个快餐业竞争日益激烈。当时几个主要的竞争对手对麦当劳的霸主地位虎视眈眈，加之麦当劳自身发展速度放缓，其地位有所动摇。汉堡王的扩张速度在1967年首次与麦当劳持平，达到每年100家，餐厅总数也已经达到了麦当劳的1／3；因被袋装食品公司品食乐（Pillsbury，全美第三大食品加工企业）收购，Miamibased chain成为当时盈利能力最强的连锁餐厅；被通用公司收购而获得大笔发展资金的汉堡大厨最为来势汹汹，1968年初时与麦当劳的餐厅数目仅有100家之差。不仅如此，诸多传统企业也开始涉足快餐经营，大多通过收购的方式来实现，比如普瑞纳公司收购了西海岸的一家得来速JackintheBox，Consolidated Foods收购Chicken Delight，糖果企业Great Western收购了Shakeys Pizza。
索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入了危险的境地，各大竞争对手迅速成立并崛起，有的发展速度已经赶超了麦当劳。特纳回忆道：“压力从四面八方涌来，好像每星期就会有一家新的连锁企业成立。”特纳的任务是，既要保持麦当劳的领先地位，又要保持其独立性。特纳上任后，用两年的时间将麦当劳在房地产和建筑领域的员工数量翻了一番，以此来支持他的发展计划。1965年，麦当劳的店铺总数是731家，1968年是970家，到了1974年，麦当劳已经成为一家拥有遍布全美3 000多家店面的快餐公司，这个规模是特纳刚接手麦当劳时的三倍。
而此时的麦当劳不仅大力扩张，还在积极推进地区管理机构的发展。地区办公室的数量从1967年的5家上升到1973年的8家，更重要的是，特纳赋予他们极大的权力。新店地址选择和加盟商甄选的最终决定权之前掌握在公司总部手中，然而现在地区经理拥有了这一权力。仅仅用了几年的时间，特纳便将索恩本时代麦当劳的集权组织形式更改为权力分散的结构，可以算是当时整个美国权力最为分散的公司之一。对于快餐业而言，采用这种分散的形式反而使麦当劳对扩张的控制更强。地区经理更加了解实际情况，对当地餐厅发展中遇到的问题和机遇有更清楚的认识。总之，麦当劳采取了与传统食品加工公司进入快餐业时采用的集中管理截然不同的方式。特纳曾经评论说：“在快餐业，决策的制定者越了解店铺和市场，做出的决定便越好。”
麦当劳分权计划使得餐厅对质量、服务等标准严格执行，其成效可通过营业额窥知。麦当劳在特纳执政的前五年里单店营业额从333 000美元上升到621 000美元，餐厅总数翻了三番。由于特纳在麦当劳一直从事标准化工作，因此在他上任时面临诸多对他个人能力的质疑，然而这些质疑到了70年代统统烟消云散。哈里·费奇曾经评论道：“特纳和麦当劳共同成长，他是现代麦当劳的塑造者。”特纳接过克罗克和索恩本建立的麦当劳，并懂得驾驭其所处的机遇和挑战，成就了麦当劳的发展，这种审时度势、开辟道路的能力便是管理的精髓之所在。
尽管上市成功，麦当劳还是缺钱，但这一次并非因为意外事件，而是因为极快的发展速度，因此财务不佳其实算是个好消息。
财务困难首先源自大举购买地产的费用。不同于索恩本采取租赁地产的方式获得新店址，特纳的政策是“所有地产，能买则买”，1968—1974年间麦当劳店铺的2／3都是直接购买的。特纳坚信，租赁会使麦当劳在前五年获益，但购买会使麦当劳在五年之后的所有日子里获益。事实证明，购买土地的战略是极具长远眼光的，70年代开始，同行业的竞争者面临租金到期和房租上涨的困难，而麦当劳开始从地产中获益。
财务困难的第二个原因是餐厅重新设计与装修的费用。1965年前，麦当劳餐厅的设计一直没有改动过，始终是在供应窗口出售食物的典型得来速样式。1968年，特纳对餐厅进行了大改观，他将加州地区在餐厅内增设座位的方式推广到全美，此举从根本上改变了麦当劳的性质：麦当劳从得来速变成了真正的餐厅。同时，特纳将屋顶高耸的金色拱门改为双层倾斜屋顶，与当时的潮流保持一致，并用暗棕色的墙砖取代原来的红白瓷砖做外墙材料，增加厚玻璃窗的使用。新设计使得特许经营商要承担比之前高出一倍的成本，改造旧餐厅也需要每个店面5万美元，带给麦当劳的是又一个重负。
博伊兰的财务策略和特纳的市场策略最终效果是一致的，那便是立足于追求长远发展，尽管有困难，但拒绝短视行为。当时麦当劳的股价一直飞涨，有非常高的盈利率，出售股票还不需要支付利息，但博伊兰在那段时间一直承受着抵制出售股票的压力，始终坚定不移用一个接一个的长期债务赢得扩张计划需要的资金。这段时期，博伊兰仅通过出售股票换得了6 500万美元，算是对特纳和投资者们的妥协，而到1968年，麦当劳的长期债务已经从4 350万美元上升到了3.53亿美元。1973年，麦当劳的债务比它的资产还要多出40％，但博伊兰坚信麦当劳通过餐厅经营就可以挣得偿还债务的资金。事实证明了博伊兰战略的正确性。70年代中后期起，伴随着扩张速度的放缓，麦当劳用盈利逐步还清了债务，1979年起麦当劳的扩张计划已经可以由餐厅经营挣得的资金支持。
同时，特纳继续推进麦当劳自营公司的发展，这次的方式是购买那些做的最大、最成功的加盟商餐厅，由麦当劳直接运营。1967年末开始，特纳着手监督餐厅回购项目。时机也刚刚好，那些账面上拥有大额财富的加盟商纷纷想换出现钱，特纳瞅准时机，用股票进行收购。麦当劳买下吉姆·子恩在明尼阿波利斯拥有的7家店，梅尔·加博和哈罗德·瑟恩拥有的42家店，从杰克·彭罗德手中买下了南加州的16家店，这些餐厅全部身处非常优越的市场条件中，遍布密歇根、加利福尼亚、俄克拉何马等州。从1967年到1976年，特纳和克罗克从加盟商手中以总额达到1.89亿美元的现金和股票购买了536家餐厅。此时，麦当劳自营店铺数已经达到加盟商所经营餐厅总数的一半。除去房地产和加盟商支付的品牌使用费这两项，麦当劳牢牢把握住了第三项利润来源。
20世纪60年代末期，麦当劳已经是店面遍及全美的大型快餐连锁机构，但是当时，麦当劳与其他的快餐企业一样，每家餐厅都要从不同的供应商那里单独购买原材料，并且由于麦当劳销售量巨大，每个餐厅每周要接收25次货物，货物存在一定量的囤积。无论是分批次接收原材料，还是储存原材料，都给麦当劳带来了一定的负担。
马丁—布劳尔公司的总经理卢·伯尔曼从克罗克的第一家店起就担任麦当劳纸制品供应商，他最早发现这个问题，也最早看到其中的商机。卢·伯尔曼设计由马丁—布劳尔公司通过物流中心的角色担任麦当劳所有货物的供应商，方式是组织其他供应商将货物运送到马丁—布劳尔公司在各地的分公司，然后再由马丁—布劳尔公司为麦当劳餐厅进行统一运货，从而降低餐厅接收货物的频繁程度，并减少麦当劳仓库存货量。如今，马丁—布劳尔公司已经是全美最大的配送商，每年20亿美元的配送收入中有58.7％来自麦当劳。
同时，麦当劳着手大幅缩减供应商的数量。首先将牛肉供应商从175家压缩至5家，这5家公司是食品加工业中最大型、最有效率的。175家地区食品供应商因为不能提供麦当劳需要的规格的土豆，被辛普劳公司所代替，后者拥有四条冷冻土豆加工生产线。麦当劳还将更多的加工工作交由供应商来完成，从而减少餐厅内雇佣的人员，此时供应商的作用不仅在于产品创新，还通过降低人员雇佣成本协助麦当劳提高竞争力。
1970年有200家分散于不同地区、负责不同产品的供应商为全美1 500家麦当劳餐厅提供货物，到80年代中期，仅剩10家供应商，其中的4家（马丁—布劳尔公司，金州公司，基斯通公司，伯曼—罗克公司）负责全部供应交易的85％，为全美范围内的9 000家餐厅提供货物，而配送全部通过分散在全美的37个大型配送中心完成，它们接收275家不同供应商为麦当劳提供的各种货物。麦当劳餐厅不再需要每周接收25次来货，仅需每月接受8次，每周平均仅为2次，同时配送费用也降低了5％，减轻了餐厅经营商的负担。
如此集中的供应链不仅提高了配送效率，而且提高了对采购的控制力。每家餐厅每周只需要向一家供应商订货一次，并且只要向供应商提供下周预计达到的销售指标，供应商便可以根据该餐厅以往各种产品的销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来决定各类货物的供应量。每个月每家餐厅都会收到一个购买报告，配合该餐厅的库存明细和销售报告，辅助经营者判断餐厅是否实现了最大化的产出。货款的支付也非常简便，直接从经营商的银行账户一次性转至供应商的账户即可。
效率只是表层的，最重要的是，用特纳的话来说，所有供应商都实现了麦当劳化。这些供应商和麦当劳一起成长，有些供应商自始至终只与麦当劳有合作，因此，这些供应商对保持和改进产品质量有很高的承诺。不仅如此，他们还在供应商系统中互相监督，并且会到餐厅中检查食物是否正确加工和储藏，甚至会到总部同经理们商讨供应领域存在的威胁和机遇。
麦当劳花费10年时间将分散的供应、配送体系整合集中，进一步密切了与供应商之间的关系。此时，麦当劳的供应链实际上分为两个部分，一部分是数量精简的直接供应商，另一部分是为数众多的间接供应商，这种双层结构极大地提高了麦当劳和供应商之间的合作效率，逐渐成为麦当劳超越其他快餐公司的竞争优势。
20世纪60年代早期，除新引进的鱼肉三明治，麦当劳餐厅的菜单仍是从麦当劳兄弟时期就已经确立的。70年代早期，麦当劳在全美范围推广两款新的汉堡包产品，并选定了广受欢迎的甜品。最值得称道的是，特许经营商由于更加接近顾客，深知顾客口味，成为麦当劳设计新产品的主力。他们不仅为麦当劳设计了诸多广受好评的新品，还为麦当劳开辟了一个几乎所有快餐公司都忽略的市场——早餐。
除基本牛肉汉堡包外，这一阶段麦当劳的所有新产品都是由加盟商开发的。巨无霸的设计者是吉姆·德里吉提，他是克罗克最早的一批加盟商；随后，利顿·科克伦申请在自己的餐厅中销售甜品苹果派，也得到了批准；大薯条的主意是戴夫·沃勒斯坦提出的，他当时是总部的一位部门主管，还拥有两家影院；受到巨无霸的鼓励，戴利加蒂于1970年提出在自己位于闹市的一家餐厅中进行早餐供应试验的申请，他设计出蛋满分，之后又增加了热蛋糕和香肠，组成一份套餐，全面打开早餐市场。
在特纳执政的最初五年内，麦当劳已经转型成为一家新式的连锁企业。产品数量有限的菜单、柜台式服务、得来速的运作模式已经被内容丰富的菜单和提供座位与桌椅的正式餐厅所代替，并且拥有一个对地区能够进行有效控制的强有力的总部。到1974年，麦当劳的餐厅总数突破3 000家。70年代，曾经强劲的竞争对手纷纷走下坡路。因为快餐行业出现普遍的股票下跌，当时快餐业第二大巨头汉堡王放缓了其扩张速度，1974年店面数仅有1 000家左右，落后麦当劳将近2 000家。同时，传统食品加工业无法适应新型餐饮行业经营的复杂程度，仅对顾客需求予以强烈关注这一点便令很多传统食品加工公司招架不住，多家投身快餐的传统食品加工公司因为现金流短缺、利润微薄不得不放弃在这一领域的发展，或转回老本行，或放弃全国范围的扩张，例如，曾努力想把JackintheBox做成全国性连锁店的普瑞纳。同时，损失最为惨重的莫过于先前出售给通用食品公司的汉堡大厨。1968年，汉堡大厨拥有850家餐厅，收购之后，更以每年300家新店的速度递增，但是通用的经理人选择使用独立地产经纪人来取代之前专职负责开发新产品、支持新餐厅经营、索价高昂的专业人员，最终导致餐厅经营的失败。1971年，通用公司终止了汉堡大厨的扩张项目，后来干脆卖掉了汉堡大厨。
仅在5年之前，麦当劳面对拥有强大东家的竞争者们还显得有些竞争力不足，然而，特纳用五年的时间让麦当劳稳稳坐牢了老大的位子。在接下来的10年中，快餐业逐渐规范成熟，再也不是遍地黄金只要投资就可以受益的时代了，以老大的地位进入这一发展期的麦当劳，面临的是诸多竞争者的快速倒闭。麦当劳的发展离不开那些富有企业家精神、热情投入的经营商。麦当劳没有依赖外部资金，在实现发展的同时牢牢掌控着自己的命运。
从初创期开始的近半个世纪里，麦当劳的目标客户群一直定位于儿童与家庭，“常常欢笑，常常麦当劳”，着重强调为顾客提供高品质食品的同时，营造欢乐的氛围。凭借远远赶超竞争对手的营业额、利润率以及餐厅数量的成绩，麦当劳长期稳坐快餐业全球第一的宝座。
然而，2002年麦当劳经历了上市以来的首度亏损。2002年12月18日，麦当劳公司发布消息，公司预计在截至12月31日的第四财政季度将出现每股5～6美分的亏损，该结果已经计入关闭餐馆、撤出地区市场和裁员所产生的3.9亿美元支出。5月份时公司股价还曾达到30美分一股，但由于公司业绩下滑，到年底股价已缩水一半。这是自1956年麦当劳上市以来第一次出现亏损。消息一出，业内哗然。这是麦当劳陈年累积的诸多问题的总爆发。
亏损其实早有迹象。在美国本土，麦当劳与汉堡王等快餐店空前激烈的价格竞争造成营业收入的下降；在欧洲，人们因为对疯牛病的恐惧而拒绝牛肉汉堡包，麦当劳关闭175家海外分店和公司的重组计划需要耗资3.9亿美元，也影响了麦当劳的业绩。所有这些不利因素使麦当劳预计第四季度销售额比上年同期下滑1.6％，其中亚洲和中东地区的销售额同比下滑5％。
总体来看，麦当劳出现亏损其原因并不单一，其中最根本的便是麦当劳经营重点的偏离，并由此延伸出了对特许经营商的控制过松、产品质量下降等问题，错误的备餐方式导致服务速度的下滑，几十年不变的菜单让顾客感觉不到品牌与时俱进。
其一，经营重点偏离，过分追求餐厅数量的高增长。在杰克·格林伯格担任CEO的5年内，麦当劳的经营重点过分集中在房地产领域。公司总裁兼首席运营官拉尔夫·阿尔瓦雷斯曾说，他在一个月的20个工作日里，有六七天时间都花在房地产上，公司几乎无暇顾及诸如消费者研究这类问题，很多新产品的研发都失败了。数据也支持这一说法：5年内，麦当劳全球连锁店的数量增加了9 000家，仅海外连锁店就从8 000家迅速增加到15 000家。即使有迅猛的增长速度，同店销售额的持续下滑也是无可辩驳的。在此之前麦当劳的单店盈利水平一直很高，但是当一个餐厅的周围有越来越多的同品牌餐厅出现时，原有餐厅的销售额必然受到影响，已有餐厅和新开餐厅的销售额都无法保证，特许经营商叫苦不迭，他们的销售额和利润无法保证，麦当劳的盈利自然很受影响。
其二，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑。满足顾客的需求意味着公司的生存，对快餐店而言，没有什么比快速提供优质食品更重要的了。然而，当房地产重于薯条与汉堡包，特许经营商所受到的约束与重视就会减少。顾客发现麦当劳的食品口感在下降，实物与精美的宣传照差距甚远，与此同时，服务速度的下降导致整体用餐体验的下滑，顾客和利益的流失也是必然。
其三，创新失败——新备餐系统砸了“快”字招牌。格林伯格耗资1.8亿美元推行的新厨房备餐系统，采用“按单定做”的方式供餐，与原有的“提前备餐”方式截然相反。麦当劳对食品的可保存时间有严格限制，比如薯条过了8分钟没出售就必须扔掉，这会造成一定的浪费，但可以保证供餐速度，麦当劳曾开展过让顾客监督“56秒供餐完毕”的活动。而采用按单定做后，备餐速度从原来麦当劳引以为豪的30秒延长到2～3分钟，午餐高峰时段，顾客甚至要等上15分钟，这已经不是一家顶级快餐店该有的水平了。
同时，格林伯格推出了“Dinner Inside”，即在快餐厅内提供传统美国正餐服务。顾客进入餐厅后首先有领座员接待，接下来服务生提供点餐服务。同时，餐厅中备有舒适的座位、全套餐具，提供美国传统菜肴。唯一同麦当劳原有特点一致的，是顾客不需要支付小费。这项实验因为过高的厨房成本和不明显的效益而在格林伯格下台后被搁置。
出现亏损的2002年，正值董事长兼CEO杰克·格林伯格执掌麦当劳的第5个年头。亏损消息一出，舆论对格林伯格的指责声不断，将麦当劳的首度亏损归因于他在过去5年错误的战略引导。为了挽回局势，麦当劳频频出招。
2003年1月，已经退休的吉姆·坎塔卢波被任命为公司董事长兼首席执行官。此前，他已经为麦当劳效力28年。坎塔卢波将公司的经营重心从大量增开新店面上转移，回归麦当劳一贯的核心：为顾客提供优质产品、服务、环境和就餐体验。在他的强力推进下，麦当劳新店开张速度降低为原有水平的近1／3。
坎塔卢波接受了来自公司管理层多关注顾客意见的建议，于2003年初推出了麦当劳宣言，也叫致胜计划。致胜计划密切关注五大推动力——顾客、产品、渠道、价格、促销，将顾客体验放在首位，把“服务提升、餐厅装修、菜单革新”作为重点关注的三个维度，严格服从麦当劳的核心价值观QSC&V的指引。致胜计划明确提出了“更好，而非更大”的发展思路，这意味着麦当劳决定从以往在持续追求迅速扩张的战略中抽身而退，转而将精力投到提高现有店面的整体水平上。
然而，正当麦当劳高层明确未来的发展规划准备全力以赴扭转颓势之际，坎塔卢波却于2004年麦当劳世界大会前夜猝然辞世，时任麦当劳首席运营官的查理·贝尔临时接棒出任首席执行官。更令人意想不到的是，没多久贝尔便被诊断出患有直肠癌，于2005年去世。面对首度亏损、两年内两位首席执行官先后去世，此时的麦当劳处境十分危急。2004年年末，与前两任首席执行官并称“黄金三人组”的吉姆·斯金纳扛起了致胜计划的大旗。
斯金纳上任后，致胜计划的各项配套措施一项一项推出，截止到2011年，麦当劳实现了世界各地同店销售额9年连续增长。麦当劳是如何实现这一切的呢？
首先是关掉利润率低于10％的门店，从2005年到2007年，全球直营门店数从8 173家减少到6 906家。在菜单方面，经典菜单搭配各地特色，同时力推麦咖啡等产品。麦当劳突破传统思维模式，将各类饮料和甜品引入菜单，因而得以甩开其他同类竞争者，与星巴克等高价位咖啡甜品连锁巨头抢占市场。在餐厅装修方面，通过更加现代化的装修风格更新品牌形象，提升顾客体验。在设备与技术方面，通过更新提高服务效率。在服务方面，通过延长营业时间、外卖送餐等方式进一步提升用餐体验。在业务拓展的同时，继续推进慈善事业，使更多孩子、家庭和社区受益，并更多关注环境保护事业。
麦当劳还推出了“神秘顾客”计划。被选为神秘顾客的人每人都有一份评分表，根据上餐的时间，食品的温度、卖相和口味，柜台和桌子的清洁度，甚至员工是否对顾客展露微笑等给每家店铺评分。每隔半年到一年，这些评分都会张贴在麦当劳公司的内部网站上，以便同一地区的店主们互相比较。有了客观统一的评分标准，知道了具体的评分，管理人员可以有针对性地找出问题所在，例如上汉堡的时间太长，厕所的卫生条件较差等，从而集中精力处理。
仅从中国市场，伴随着致胜计划的推行，麦当劳在中国改变以往疯狂开新店的策略，从2006年开始推出的24小时营业规划也反映了麦当劳经营策略的转变，即从增加营业点转向加强食品研究开发、市场推广、餐厅设计以及电视和空调等电器配备方面的改进等，其配套的后期举措包括改善用餐环境、和中石化等公司合作开办得来速汽车餐厅、试点送餐服务。这些改变的目的都是增加麦当劳门店在时间和空间上与顾客打交道的机会，以提高现有门店的销售额。而在这背后的，是对QSC&V的强调，是麦当劳正密切匹配现代人生活节奏和用餐习惯的努力。
吉姆·斯金纳在美国当地时间2012年3月21日晚宣布退休。其继任者，现任麦当劳董事长及首席运营官唐·汤普森（Don Thompson）于同年8月接替其职。