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成立之后的6年里，麦当劳建立起它作为一家快餐公司的雏形，“建立一家高品质的快餐连锁店”是它清晰的愿景，QSC&V是它不渝的经营理念，它为经营商提供别的品牌给不了的支持，君子协议让供应商成为它系统中可信赖的一员，流水线加工和精细标准化让高质量、高效率得到精确复制……这一切都为20世纪60年代的发展打开了局面。然而，此时的麦当劳也面临着前所未有的麻烦：克罗克与麦当劳兄弟之间所有权与代理权存在严重冲突、高层管理团队关于公司发展道路意见存在分歧、盈利缓慢、财务周转不灵等，多重困扰重压下的麦当劳亟待变革。
伴随着麦当劳的事业不断取得突破，克罗克梦想着将麦当劳餐厅不断发展壮大，最终在全美建立一个卓越的快餐连锁系统。克罗克每日思考的都是如何将麦当劳扩展到全美各地，如何将餐厅日常运营中的每一个步骤都做得尽善尽美，如何更好地去满足顾客的需求，因此他不断想对麦当劳兄弟现有餐厅管理中不够完美的地方进行改进。然而，这并不是麦当劳兄弟的愿望。从在加州创办第一家得来速餐厅起，麦当劳兄弟就对自己内心的真正渴望非常明确，他们最想得到的就是舒适惬意的生活，只要餐厅所挣的钱能够给他们提供足够的生活保障，这份事业就不需要进一步费力扩张，而拥有麦当劳品牌本身就已经可以满足他们的经济需求了。
按理说，有克罗克这种为了尽善尽美而尽心竭力的人为麦当劳兄弟这种想要过舒适生活的人工作，应该是一件双赢的事情。然而，双方利益的冲突和互相不够信任，使得合作关系开始出现问题，并且随着麦当劳的迅速发展问题愈加突出。
从麦当劳兄弟的角度来看，对这个品牌的拥有权是他们可以不费力气就获得舒适生活的根本，所以保住对品牌的控制权尤为重要，为此，麦当劳兄弟在合同中对克罗克的权限进行了极大的限制，克罗克的唯一任务和唯一权限就是在全美各地出售麦当劳的加盟权。在当年的合同中有这样一段话：“……不得修改、调整或者改变，没有书面批准，不得添加或者删除任何麦当劳系统的既定组成部分。”之所以如此不敢给克罗克授权，麦当劳兄弟的假设就在于：如果克罗克将他们的模式进行改动，那么长此以往，克罗克就可以声称除了麦当劳兄弟自己的那家店，全美其他麦当劳餐厅都是他自己的劳动成果，那么最终将麦当劳据为己有便是一件轻而易举的事情。因而，从1955年为麦当劳兄弟工作起，克罗克多次为了他认为对公司发展十分必要的改动向麦当劳兄弟提出申请，而得到的口头批准寥寥无几，书面批准更是一次都没有。麦当劳兄弟的坚持使得克罗克没有争取到书面合同上的一点点改动以使得有利于麦当劳发展的举措合法化。
从克罗克的角度来看，他也担心麦当劳兄弟会将自己扫地出门。按照合同规定，双方的合作期限是10年，到1961年，距离10年期限只剩下4年。在此期间，克罗克为了完善麦当劳，多次申请多次被拒，然而强烈的事业心驱使克罗克在多次争取未果的情况下，还是实行了诸多改进：为了能全面地了解餐厅运营中需要注意的问题，他自己建立了一家麦当劳餐厅进行探索；摒弃手动的方式转而使用搅拌机制作饮料；为了储存食物的需要修建地下室，并在地下室中安装火炉以便材料制作。这些改动都有利于麦当劳的发展，却也成为克罗克的潜在威胁，因为只要麦当劳兄弟以克罗克违反合同为由终止合作关系，那么克罗克辛苦建立的整个体系将在一夜之间易主。
麦当劳兄弟和克罗克在极力控制与争取支持之外还持续发生各种小摩擦，冲击着这种合作关系。麦当劳兄弟在将全美特许经营的出售权交给克罗克之前，已经将伊利诺伊州库克县的特许经营权卖给了弗雷杰拉克冰激凌公司，但在签约时却未向克罗克提及。这是克罗克的办公室和克罗克第一家店的所在地，发现必须花费25 000美元买回这个地方的经营权，令本来就受到“剥削”而财务困窘的克罗克因为遭到欺骗而更加恼火。在业务合作之外，合作的双方关系也日益僵持。有时麦当劳兄弟抵达库克县，会直接和麦当劳的供应商会面，而越过克罗克这个重要的中间人，当克罗克从供应商口中得知麦当劳兄弟来过的消息时，恼怒之情可想而知。这些冲突最终因为麦当劳发展的需要而成为了迫在眉睫不得不解决的问题。
麦当劳在创办初期面临着财务上的严重困难，为了支持公司发展，索恩本到处借钱。而那时的快餐业作为一个新兴产业，在筹资中并不讨投资人的欢心。这个行业的发展非常不稳定，往往是有一家店发展起来之后，公司就转向专门出售加盟权，一方面忽视了对产品销售等业务的完善，另一方面也对分店的运营毫不重视，最终品牌没落，但创始人可以卷走大笔加盟费用。同时，克罗克对公司的控制权处处受制于麦当劳兄弟，很多好设计无法实施，麦当劳的处境雪上加霜。克罗克曾试图和麦当劳兄弟的律师进行谈判，争取99年的代理权、在运营体系中做出适当调整的权利，以及增开不采用加盟方式而是由麦当劳直营的餐厅。最终合同仅进行了微小的改动，权限问题仍没有得到解决。
最终，克罗克无法忍受这种没有自由的合作关系，他决定买下麦当劳这个品牌和麦当劳兄弟在与其合作之前已经发展的其他餐厅，获得对麦当劳的全部控制权。
麦当劳兄弟又一次难为了克罗克：他们要克罗克以现金方式支付270万美元，并且他们的那家餐厅不能交给克罗克。收购的提议是在1961年提出的，此时，有228家麦当劳餐厅在运营，1960年总营业额为3 780万美元，按照之前麦当劳兄弟从营业额中提取0.5％的比例来计算，他们在1960年提取到了189 000美元的品牌收益，270万美元相当于这个数字的近14倍。而与之相比，克罗克的公司一年的盈利仅为7.7万美元，甚至不及麦当劳兄弟那家餐厅10万美元的收入。再加上刚完成一笔150万美元的贷款，公司已经无力再承担债务。难怪克罗克在听到270万美元现金支付的要求时，怒气冲天地对麦当劳兄弟喊道：“你们刚才有没有听到什么响声？那是我从芝加哥天际线掉到人行道上的声音！”
最终，索恩本联系到了布里斯托尔——一位手中掌握了大笔学校、慈善机构基金的投资人，他对索恩本的财务计划非常欣赏，为麦当劳找到了来自12个机构的270万美元投资，利息率为6％并按照营业额支付红利。事实上，这个事件的最终成本为1 400万美元，但相比于后来麦当劳的辉煌，还是很划算的，这笔巨大的付出换来了自由发展的权利。
受尽折磨的克罗克后来做了一个非常意气用事的决定，在麦当劳兄弟不肯交出的那家餐厅附近开了一家新的麦当劳。由于品牌已经归克罗克所有，麦当劳兄弟的餐厅更名为“BigM”，但这一次，辉煌的场景属于克罗克，Big M的生意一落千丈，最后被卖给了NealBaker，后来又被卖给一家唱片行。麦当劳兄弟中的麦克于1971年去世，迪克生活在贝德福德。如果当初他们不放弃麦当劳品牌的所有权，20世纪90年代他们每年都能获得1.09亿美元的收益，那意味着他们能够和克罗克一样，成为全美最富有的人之一。
收购事件最重要的意义在于，克罗克得到了一个完整的麦当劳。1960年，公司正式更名为“麦当劳公司”，50多年后的今天，有32 000家麦当劳分布于世界各地，如果没有1961年艰难但重要的收购，快餐业霸主的地位绝对不会属于麦当劳。
克罗克挣脱了束缚，开始在快餐业里施展他卓越的领导才能，在以索恩本、马蒂诺和特纳为代表的高层团队的支持下，麦当劳开始展露日后成为快餐业霸主的锋芒。
加州是得来速的摇篮，但加州地区快餐业陈旧积习严重，供应商互相勾结哄抬价格，芝加哥售价20美分的小面包在洛杉矶要40美分，且价格起伏不定，内部潜规则横行，供应商甚至向经营商索要回扣。但是，克罗克不愿放弃这块宝地，尽管困难重重，他还是花费三年时间为麦当劳的发展铺路。
1962年来到加州后，克罗克的对策是从供应商入手。克罗克将麦当劳与供应商的合作理念同样运用于加州，一方面联系那些愿与麦当劳共同繁荣的供应商，要求他们配合加州地区的事业，典型的代表就是老搭档伯尔曼纸业；一方面在加州当地寻找新的供应商，并且付出同样的真诚与之合作，但保持高标准、严要求。就这样，供应商的问题慢慢得到解决。
尽管供应商的问题逐渐好转，但麦当劳的生意仍处于低潮期，为了赢得生意，麦当劳开始将芝加哥地区的营销策略轮番运用于加州。一项投资15万美元的营销计划通过电视广告的形式推出，借助营销的力量，麦当劳得到越来越多的顾客的关注，加州地区麦当劳餐厅的停车场里开始停靠越来越多前来购餐的车辆。
同时，加州地区几乎成为麦当劳的实验室。新理念，尤其是设计和建筑上的新主意不断得到实践，也正是在这种大胆尝试中，麦当劳通过建筑的创新实现了经营上的重大突破。60年代之前，麦当劳的店面都是标准的得来速样式：顾客提前点餐，绕过餐厅后排队取餐，食物被外带或者在车内直接食用。在克罗克的大力推动下，加州地区的店面开始安装天井、配备桌椅，并在冬天来临时安装防风玻璃房，麦当劳成为室内用餐的一个选择。同时，建筑上大量使用夺人眼球的设计，抢眼的灯具沿着人行道安装，建立装饰墙遮挡住储藏室和废物收集区，新型建筑材料开始取代标准新建筑外部的红白瓷砖。
1963年年底，伴随着加州生意的好转，整个公司开始从最初的投资中获利，偿清了为租赁和购置地产所支付的费用，并赚回可观的利润。1964年，总销售额达到1.296亿美元，净赚210万美元。
20世纪60年代初，麦当劳业绩骄人，在美国国内快餐业领域中出类拔萃，截至1960年年末，麦当劳总计售出了价值7 500万美元的汉堡包、薯条和饮料，然而累计利润却仅有15.9万美元。麦当劳当时总共有228家餐厅在运营，超过快餐行业中所有的竞争对手，但是麦当劳的净资产仅有9.5万美元（如果不是当时公司采用了独特的财务计算方法，很可能是一个负值）。现金流方面的困窘尤为明显。每开一家店就意味着房地产投资，精细标准化则遍及从产品到设备的各个领域，时刻需要投入，劳动成本也同样避不开。为了保证公司现金流不断掉，工资发放从每周一次改为两周一次，以求缓解压力。
几个关键人物的境况可以更好地反映当时麦当劳的财务情况。雷·克罗克要靠王子宫的收入和他在德斯普兰斯的第一家店的收入来对付债主；管理团队成员的代表索恩本，作为当时整个公司中报酬最高的员工，其2.75万美元的年收入也仅仅相当于一个有40名雇员的公司总经理的收入水平；已被批准加盟但还未正式开始合作的经营商们预先提交的1万美元保证金，其实是被用来购买地产或者是租赁地产，甚至有可能是被用来发放工资的。
这个令人瞠目结舌的现实并不难理解。麦当劳不出售地区代理权，也不通过提高设备价格、向经营者高价出售原材料等方式来赚取利润，同时大笔战略投资也增添了财务负担：麦当劳成立之初的10年内仅在炸薯条一项上的投入就高达300万美元，汉堡大学的投入也不容小觑。这些活动都是富有远见的战略决策，却让家底很薄的麦当劳吃尽了资金短缺的苦头，公司一度要靠王子宫的收入来维持。
公司未来的发展需要大笔资金的支持，机构融资当时已经无法满足麦当劳的需要。1964年，索恩本开始推动麦当劳上市，目标定位于纽约证券交易所。当时纽约证券交易所已经是世界上最大的股票交易机构，能够进入纽约证券交易所是对公司实力很好的证明，也能为公司吸引更多资金打开方便之门。
在麦当劳之前，从来没有一家快餐服务公司能够在纽约证券交易所这种只欢迎通用汽车、AT＆T等大公司的地方成功上市。由于没有先例，麦当劳甚至不得不选用美国国内排名前八的著名资深会计师事务所为其做账，结束了与阿尔·多蒂尔财务公司长达10年的合作；最后一刻还在股票经纪人的要求下，将新股以每股盈利17倍作为底价上市，而非克罗克与索恩本期待的每股盈利20倍为底价。值得庆幸的是，1965年正逢美国股票市场大热。临近上市，越来越多的消费者到经纪公司预定麦当劳的股票，索恩本趁势将股票价格提高到了22.5美元。
第一个交易日结束后，麦当劳的股票涨到了30美元一股，一星期内涨到了36美元，几周后涨到了49美元，麦当劳成为华尔街最热门的股票。伴随着麦当劳在全美的快速发展，诸多持观望态度的大型投资机构也开始大笔购进麦当劳的股票，更增加了其他投资者与投资机构对麦当劳的信心。上市一年之后，麦当劳经济效益迅速增长。麦当劳股票进行了首次分割，原来的普通股因为其价值的升高分割为多股，其后又进行了5次分割，每次分割的成功都反映了麦当劳公司在国内外市场上的巨大成就。1966年6月，麦当劳公司决定对其股票进行第8次分割，此次分割意味着，1965年发行的麦当劳股票，一股就分成了6 197股，价值暴涨。其年平均投资回报率高达21.2％，收益成长率为27.4％。
自90年代以来，据权威机构统计，麦当劳股票是美国认购者最多、发行量最大的100种股票之一，特别是它在1994年进行的第12次分割，深受个人持股者欢迎，也为各类经济组织所看好。即使在受到海湾战争影响、全球经济陷入低谷的90年代初期，人们购买麦当劳股票的热情仍未见减退，相反还呈现出上升的趋势。1990年，麦当劳的股东人数为36.2万人，到1993年已经达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截至1995年6月30日，麦当劳股票上市30周年后，1965年仅以2 250美元售出的100股麦当劳股票，已经被分割成37 810股，其价值超过了140万美元。2001年7月，麦当劳成功进入仅次于纽约证券交易所的世界第二大股票市场、堪称全球经济发展趋势重要晴雨表的日本东京证券交易所。在东京证券交易所上市的麦当劳，开盘当日就一举创下615 750股的交易量，刷新了非日本公司股票上市成交量的历史最新纪录，让人叹为观止。
在看似皆大欢喜的发展中，一个曾经不是问题的问题开始暴露：雷·克罗克与哈里·索恩本的矛盾组合，从为人处世的风格、管理公司的理念到对麦当劳事业发展方向的界定，他们都是完全迥异的。
性格的对立从一开始就存在，但他们维持了和平的且具有建设性的合作方式：各负其责。由于两人所擅长的领域互补，在创业初期对公司的影响是正向协同的。然而，随着公司盈利模式的确立，房地产和自营公司的成功使得索恩本认定麦当劳应该走以房地产为主业、以自主经营餐厅为载体的发展道路，他的思路是以盈利为直接导向的。但是雷·克罗克的理想是建立一家以高品质著称的快餐连锁公司。他一直对财务不甚敏感，收取低廉的加盟费、开展精细标准化的浩大工程、孜孜不倦地给予经营商各种培训，所有的举动都是为了打造一家家高品质的快餐店，在全美各地实现无差异的复制，给所有人送去美好的用餐体验。
1962年，克罗克迁往加州，索恩本与特纳继续留在芝加哥总部，当时他们的对立已经完全公开化。
在芝加哥，索恩本以经营传统公司的方式管理麦当劳，之前克罗克主掌总部时那种家庭氛围里才有的个人交流和人际关系被官僚体系、组织结构图所取代，每个层级都被赋予的自由决策权被正式的管理监督所取代。索恩本在高层建立了“三驾马车”机制：负责财务的博伊兰，负责经营、市场和培训工作的特纳，负责房地产和建筑的克罗尔，三人分别就各自业务向索恩本汇报。这种新的结构将责任分给了三大平行的权力模块，三方各行其是、互不来往，那些负责会计、律师、审计、投资银行家的员工显然拥有更大的权力。这种官僚体系的构建一方面是上市带来的附属品，更深层次的则是索恩本以传统、严格的风格经营公司，力求做到专业化管理的一种体现。在索恩本眼中，股东和华尔街的投资银行家而非顾客才是他真正需要为之负责的，公司运营必须是规范且遵循严密结构的，公司要在各方协同下实现稳健的盈利，避免冒险举动。
与此同时，克罗克将芝加哥的氛围移植到了加州。为了拓展公司规模，克罗克甘愿冒险，鼓励大胆尝试新点子，不断投入大笔资金去购置位置上佳的店面，即使这会带来财务风险；他密切关注公司的运营，要求公司坚持对顾客的需求做出持续回应，对新产品的开发、更新建筑风格等工作投入大量心血；在下属的管理上，克罗克授予员工更多的权力和空间，营造家庭式的温馨氛围，让员工能与他畅通交流。除了生产同样的汉堡包之外，芝加哥和加州在这个时期形成了鲜明的对比，根本不像是一家企业。一手推动麦当劳开始在全美扩张并拥有43％股权的克罗克，面对当时芝加哥与加州的对立、面对索恩本对自己领导地位的挑战既愤慨又无奈。
60年代中期，美国市场到处仍是未开垦的处女地，扩张对麦当劳而言很容易，其面对的市场空间远远超过其实际拥有的资源。但是索恩本控制的公司总部实行严格的财务制度，他坚持用控制开支的方式保护现有利润，避免过度开支，尽量使用现金流而非大举负债。1962年，麦当劳新建店面116家，接下来的三年里，每年新增店面数持续走低，下滑最大的一年是麦当劳上市的1965年，这一年索恩本只批准了81家新店。如果不是位于加州的那批初生牛犊选择违背索恩本的政策而在克罗克的支持下尽力扩展，1965年的新店数量会更低。克罗克和他在加州的管理团队购进了很多价格较高的店面，有的店面价格甚至达到了索恩本所规定的单店50 000美元的两倍，这一方面是因为加州的房地产价格的确比其他地方略高，另一方面也是因为在克罗克的原则里，店铺地址的优势是第一位的，是否有助于提高销售额是第一位的，而房地产投入绝不是首要考虑的因素，甚至根本不在考虑范围内。
这在公司管理层形成两大派别，分别向各自的老大报告。对于加州地区那些要从芝加哥得到批准才能行事的经营商和管理者而言，这无疑让他们很为难。1965年公司上市之后，克罗克和索恩本已经开始互不交流了，他们的关系之所以还能够维持，完全得益于马蒂诺的努力。她是公司高层里唯一不属于任何派别而又能与任何一方都保持有效沟通的人，她屡次缓和了两人的冲突与矛盾，甚至揽下不属于自己的过错。
然而这样勉强维持的和平局面无法持续，两人的矛盾最终因为建筑设计而爆发。克罗克派自己从芝加哥带往加州的建筑经理罗伯特·帕帕到芝加哥对当地的建筑设计做出改动，尽管他竭尽所能阐述建筑调整的合理性，索恩本还是否决了该提议，理由是这些调整会增加成本。克罗克忍无可忍，跑去芝加哥与索恩本大吵一架。索恩本索性提出了辞职，尽管有中间人调解，索恩本最终还是决定离开公司。克罗克最终也答应了索恩本的要求，1967年索恩本离开了麦当劳，并带走一批高级管理人员，但值得庆幸的是，金融界没有因为索恩本的离开而对麦当劳失去信心。
麦当劳高层的混乱终于结束，克罗克也回到芝加哥总部，他一改索恩本放缓发展的政策，大力鼓励投资新店，同时对高层管理队伍进行整改，迪克·博伊兰接手索恩本的工作，克罗克也选定了自己的接班人——弗雷德·特纳。为了给特纳更多的准备时间，克罗克延期将近一年才将大权真正交给他。
1968年，特纳正式成为麦当劳的总裁兼首席执行官，麦当劳高层管理团队开始步入上下一心的和谐局面。
回顾60年代上半段的历史，有许多可圈可点之处，尤其体现在与特许经营商的合作关系上。与特许经营商的权力分配上，麦当劳明智地走了一条中庸路线：总部只在那些对标准化起决定作用的领域掌握绝对的控制权，表现为严格推行一致的操作规则、培训、仪器设计以及财务审计，各地的加盟商则充分发挥他们接近顾客的优势，在新产品开发、产品推广、广告营销等领域里有很高的自由度。而同时期的诸多大型连锁加盟机构要么将控制权牢牢地抓在总部手里，从产品到仪器的供应全部由总部掌控并从加盟商手中赚取利润，要么就将控制权分散到各地区的总加盟商那里，由他们各自做出产品和市场的各项决策。而麦当劳通过权力的分配，不仅很好地协调了总部与特许经营商的利益关系，而且充分调动了后者的积极性。
1955—1965年，克罗克建成的不仅仅是一个公司，更是一个由独立的特许商所构成的体系，而各自独立的加盟商之间目标一致、利益共存。这种协同作用连克罗克都始料未及。在50年代末期他曾经想要加强在麦当劳内的控制权，但是当加盟商在新产品开发和市场开拓上展现出无限的创造力时，克罗克相信特许经营商和供应商是麦当劳占领全美快餐业市场不可缺少的合作伙伴，他们是一个整体，共同属于麦当劳系统这个大家庭。
至此，麦当劳已经完成了团队建设、组织构建和道路选择，现在面临的是如何走好接下来的发展之路。