20世纪初，美国一个靠卖纸杯起家的销售员，无意中发现了一家开在伊利诺伊州欠发达地区的快餐店生意异常火爆。极具生意头脑的他加盟了这家快餐店，并最终买下整个品牌，他用将近半个世纪的时间把这家公司从美国的一隅开遍全世界。

这家公司的名字叫麦当劳，如今，它有超过35 000家餐厅，遍布全球119个国家和地区，每天为6 800万名顾客服务。

1965年麦当劳在纽约证交所刚一上市，就成为华尔街最热门的股票，在短短几周内实现价格翻番。据权威机构统计，20世纪90年代以来，麦当劳股票是美国认购者最多、发行量最大的100种股票之一。即使在受海湾战争影响全球经济陷入低谷的20世纪90年代初期，麦当劳受到的追捧也没有减少，相反还呈现出上升趋势。1990年，麦当劳的股东人数为36.2万人，1993年达到45.9万人，1995年更是达到了75.1万人。截至1995年6月30日，麦当劳股票上市30周年之际，当初仅以2 250美元售出的100股麦当劳股票，已经被分割成37 810股，其价值超过了140万美元，令人叹为观止。

虽然在2002年遭遇营业额负增长、股价剧烈下滑等一系列严峻挑战，麦当劳仍在“致胜计划”的引导下逐渐走出低谷，截止到2013年底，麦当劳在全球119个国家和地区共有35 429家餐厅，每日接待顾客6 900万人。全球销售额增长0.2％，实现连续11年增长；运营收入达188亿美元，比上年增长1％；每股收益5.55美元，较上年增长4％；通过股票回购和股票分红向股东返还利润达49亿美元。美国地区保持平稳，实现销售额45.1亿美元；欧洲市场发展迅猛，实现销售额81.4亿美元，较2012年增长4％；亚太、中东和非洲市场实现销售额54.3亿美元，较2012年增长1％。

2013年，亚太、中东和非洲地区总收入64.8亿美元，增长1％。新开餐厅731家，其中275家在中国。75％的餐厅提供早餐业务，并延长营业时间以开拓市场，有超过5 400家餐厅24小时营业。外送业务进一步拓展，中国有超过550家餐厅提供送餐服务。

麦当劳卓越的成绩得到了高度的认同和赞许。不仅如此，麦当劳全面的员工培养体系和优渥的员工待遇也为其赢得了最佳雇主的赞誉。下面仅回顾麦当劳2010—2014年所获得的荣誉。

在全球经济不景气、企业收益普遍下滑的大背景下，麦当劳保持了持续和迅猛的增长，2013年总收入达到276亿美元，而在2007年，这个数字仅为228亿美元。与此同时，麦当劳的股票价格也年年高升，2013年到达94.36美元，是2007年的近2倍。麦当劳正以迅猛的势头延续过去半个世纪的增长奇迹。

发展历程

第一阶段：麦当劳兄弟的“得来速”——现代麦当劳的前身（1937—1954年）

1937年，来自新英格兰的犹太移民后裔莫里斯·麦当劳（Maurice McDonald）与理查德·麦当劳（Richard McDonald）兄弟开办了一家典型的“得来速”汽车餐厅。由于竞争压力，1948年，麦当劳兄弟将经营良好的“得来速”烧烤店关门三个月进行大幅度的改革。改革后的餐厅以简洁的菜单、低廉的价格、高效的服务、良好的态度和整洁的环境赢得了大批顾客的青睐，同时也得到了特许经营加盟者的关注。搅拌机经销商雷·克罗克被麦当劳兄弟餐厅的蓬勃发展和未来前景所吸引，与麦当劳兄弟初步达成合作意向，开始勾画将麦当劳开遍全美国的事业蓝图。

第二阶段：快餐帝国的第一步——麦当劳公司正式成立（1954—1955年）

克罗克与麦当劳兄弟签订了包括雷·克罗克担任麦当劳特许经营权的全美独家代理商、所有新餐厅都必须与麦当劳兄弟餐馆保持高度一致、特许经营商收费原则等条款的合作合同。

怀揣这份合同，克罗克于1955年3月2日成立了麦当劳系统公司。同年4月15日，克罗克的第一家店在伊利诺伊州的德斯普兰斯正式开业。没有任何餐厅经营经验的克罗克，在整个团队的支持下，花费一年的时间使第一家餐厅走上正轨。这家店进一步扩大了麦当劳的声势，作为样板店，它也为其他特许经营餐厅树立了典范。克罗克的麦当劳快餐帝国迈出了第一步。

第三阶段：麦当劳品牌易主——发展步入正轨（1955—1961年）

麦当劳公司成立之后，克罗克迅速为麦当劳的发展招揽到包括哈里·索恩本、琼·马蒂诺和弗雷德·特纳在内的各路人才，这批管理人员直接推动麦当劳成为行业翘楚。同时，克罗克也在这一阶段创造和形成了麦当劳独特的特许经营制度。一反行业内从经营商身上攫取利润的做法，麦当劳以“帮助经营商成功”的理念建立特许经营模式，配套以从进货到经营者培训的全面支持。QSC&V（质量、服务、清洁和物有所值）哲学、精细标准化，以及对高品质原材料的不懈追求也形成于这一时期。

1961年，为了获得发展，雷·克罗克从麦当劳兄弟手中以270万美元的价格买下整个麦当劳品牌，拥有了对麦当劳未来发展的绝对控制权。从此，克罗克摆脱了麦当劳兄弟的束缚，能够完全按照自己的意愿对麦当劳进行改造，并实现全美范围内的统一。从一定意义上讲，这也可以被认为是麦当劳的新生，因为此后的麦当劳才真正意义上步入了正轨。

第四阶段：管理层分歧结束——明确特许经营道路（1961—1967年）

涉足房地产领域并取得成功，有效解决了这一时期麦当劳的财务困境，但也使得公司创始人克罗克和CEO索恩本在公司未来发展方向上逐渐产生分歧，并且分歧日益明显，管理层形成两大派别对立的局面。1965年麦当劳在纽约证交所上市，成为纽约证交所第一个餐饮企业。甫一上市，麦当劳股票就以不可阻挡的势头迅猛上涨，缓解了麦当劳的财务压力，为麦当劳注入了新的动力。然而，财务上的新局面并没有缓和反而加剧了麦当劳高层发展战略的分歧与斗争。直至1967年索恩本辞职、克罗克进行内部整改，公司高管层的混沌局面和发展战略斗争才宣告结束。麦当劳在新总裁特纳和克罗克的合力领导下坚定不移地选择了特许经营的道路。

这一时期，高层治理日益清晰，上市带来良好的声望和机会，与特许经营商和供应商的关系也更趋紧密，此时的麦当劳终于完成内部结构的梳理，并与合作伙伴建立紧密关系，为接下来几十年里势不可当的发展奠定了基础。

第五阶段：迅猛发展全球扩张——成就快餐业帝国（1968—2002年）

前任CEO索恩本的缓慢发展政策使麦当劳陷入危险的境地，各大竞争对手纷纷在此期间迅速成立并崛起，有的已经赶超了麦当劳。新任CEO特纳上任后，着手规模扩张和权力下放，将新店选址和甄选加盟商的最终决定权交给地区经理并鼓励新经营店的发展。同时，麦当劳进行了供应链重建，将原来分散的供应商集中为直接对地区内所有经营店提供整体服务的几个关键供应商。通过管理变革，麦当劳用两年时间将房地产和建筑领域的员工数量翻了一番，餐厅总数翻了三番，单店营业额从333 000美元上升到621 000美元。

美国本土的迅猛发展为麦当劳提供了继续扩张的动力和勇气。从1967年在加拿大开出第一家国际分店开始，麦当劳走向了全球。半个世纪以来，凭借远超竞争对手的营业额、利润率以及餐厅数量稳坐快餐行业全球第一的宝座。

第六阶段：发展道路纠偏———致胜计划带来新发展（2002至今）

由于经营重点偏离，过分重视房地产领域，同时一味追求餐厅数量的高速增长，对经营商管控过松导致产品与服务质量下滑，麦当劳在2002年经历了上市以来的首度亏损。

为了应对各界的谴责和股价一路下滑缩水的态势，麦当劳在2003年推出了麦当劳宣言，也叫“致胜计划”，将顾客体验放在首位，紧紧服从麦当劳的核心价值观QSC&V的指引，从以往持续追求迅速扩张的战略中抽身而退，转而将精力投向提升现有店面的整体水平。

致胜计划帮助麦当劳脱困，并恢复原有的强劲势头。截止到2013年，麦当劳实现了世界各地同店销售额11年连续增长。

麦当劳的成功实践

从偏僻的圣伯纳蒂诺小镇到全世界，从小小的“得来速”到快餐帝国，麦当劳用半个世纪走完了从名不见经传到快餐行业霸主的长路。虽然前进的道路上有过资金危机、战略摇摆的波折，经历过管理人员出走、业绩大幅下滑的窘境，也多次陷入食品安全、营养健康问题的泥淖，麦当劳始终不改其独特的方式和坚定的信念。

不变的QSC&V：标准化的偏执狂

完美主义

麦当劳强调一切事务都需要用标准界定并进行仔细衡量。这个道理看似简单，却只有麦当劳把它做到了极致。麦当劳对标准的规定与考核近乎苛刻，但也正是这样的苛刻，推动了企业的进步，得麦当劳公司的管理成为典范。

麦当劳的领导人向公司内部传递了这样一种信息：我们必须把事情做到尽善尽美，今天要比昨天更好，明天要为自己树立更高的标准并且努力达到，让完美成为一种现实。这种强大的进取心，是克罗克和特纳本身所具备的，他们将这种精神通过各种软硬方式传递给公司里的每个人。所有人都接受并真诚地热爱这种精神，并在实际工作中贯彻这种精神：不断进取，永不满足，苛求完美，精益求精。

这种对挑战、超越、尽善尽美的狂热，激发了员工内心的激情，这种由内而发的对于胜利的渴望和奋斗精神给予公司发展强劲的动力，事前的信心、事中的坚决带来事后的成功，给了很多员工他们原本不具备的自信和动力。麦当劳为所有员工开启了宝贵的第一步，为他们继续爆发小宇宙提供了途径、规范、监督等一切外部条件。

只有1％通过率的资质审核

经营商们在得到经营授权前要花两年时间接受麦当劳的培训，而且不确定最终能否拿到特许经营授权，尽管如此，每年都有上万名申请人征询成为经营商，而最终只有1％的人能够通过，成功得到首次经营权。要维持已有的经营权，必须接受麦当劳的严格审核，只要在遵守麦当劳的标准等方面出现一点问题，特许经营权就会被收回。但收回的经营权公司不会持有，不会将其转为自营店，而是将它再次出售给其他经营商。各方面都达到麦当劳的标准，不仅能继续拥有经营权还能获得其他餐厅的经营权。

支持“倒查”的供应链

麦当劳对标准化的追求也延伸到供应链和供应商。在麦当劳的《全面供应链管理》手册中，从源头步骤选土开始即有详细规定，地段和土壤的资料及其后每一环节——养土、选种、播种、种植、灌溉、施肥、防虫——都要一一详细记录，再加上完善的产品回收计划，包括定期模拟测试，万一有问题发生，可用最短的时间找到每一片菜的来源并及时解决。与此同时，对原材料的品质也有详细的标准和要求，即使是毫不起眼的小面包也经历着同样严格的筛选。

对供应商的高要求解决了标准化的追求，供应效率又成为麦当劳的下一个研究对象。20世纪60年代，麦当劳拥有遍布全美的175家各类原材料供应商，每家餐厅每周都要单独接收25次货物，绝大多数产品都来自不同的供应商，这种分散的供应体系使麦当劳的发展愈发难以控制。为了提高餐厅运营效率，麦当劳对供应链进行整合，逐渐形成了独具特色的“产品供应商＋物流供应商”组合。以高度集中的供应链提高了配送效率，同时加强了对采购的控制力度。每家餐厅每周只需向一家供应商订货一次，只要向供应商提供下周预计达到的销售指标，供应商便可以根据该餐厅以往各种产品的销售搭配、该餐厅现有各种货物的库存量来决定各类货物的供应量。从70年代开始的供应链整合在80年代基本成形，并一直延续至今，成为麦当劳在快餐行业里克敌制胜的法宝。

偏执是成功之母

“伴随标准出现的是信任，”纽约经营商罗恩·贝利这样对我们说，“如果你拥有一个值得信任的品牌，你的店面位置再偏远也不怕，因为客户知道无论是在南布鲁克斯还是在长岛都能买到完全相同的产品。”麦当劳店主和经营商必须签订授权协议，承诺遵守公司制定的各种标准，而且他们也意识到，如果不遵守标准将会危及整个麦当劳企业的形象。这个道理很简单，如果顾客在布鲁克斯某家麦当劳店的用餐感受不愉快，那么他就自然而然会对长岛的麦当劳店，或者任何其他地方的麦当劳店产生不好的印象。罗恩说：“这就是麦当劳要求每个经营商必须严格遵守标准的原因。因为每个经营商都会对企业产生各种影响，这种责任就被延伸到了每个经营商身上。”

麦当劳从选址设店、开店迎客、原材料采购、产品加工、质量控制、店铺营运、经营管理，到形象设计等各业务部门、业务环节、不同工种的各层次工作人员都使用统一的操作规则和作业手册，行为规范有章可循。这是麦当劳为了切实履行公司的QSC&V政策，期望所有员工能够完成最高任务而于情势逼迫之下汇编出来的。多年来聚集了几万人的智慧，花费巨额资金和宝贵的时间，动员了创业以来的整体力量才形成这样的“金科玉律”。据说这种“技术软件”已达25 000多条。这类技术资料手册一经制定，即成为牢不可破的基础，绝对不容侵犯。只要按照这种“技术软件”进行操作和管理，严格执行标准，在世界任何地方都可以做出味道完全相同的产品，汉堡包的品质不会走样，麦当劳的风格不会变形。

无可比拟的高度一致性

对于建立统一的经营体系，麦当劳比任何快餐店都热忱。制造业可以在生产环节实现统一，而快餐业因为地域、经营者的差异，在不同店面之间实现高度统一存在诸多困难。而麦当劳以精细标准化来对抗这种困难。为了实现每家店的高度一致，麦当劳耗费大量的人力、物力、财力，长期保有专门进行标准化研究的团队，每天在实验室里进行各种尝试。为了得到质量与口感最优的产品，麦当劳的精细标准化工作覆盖“原材料生产到柜台提供产品”的全过程，工程浩大、周期漫长。但正是有了这样一个前期耗时耗力但极具意义的工作，麦当劳在日后的经营运作中才能做到全世界同一个味道，并且始终能提供质量与口感俱佳的产品。

每一家店面的特许经营商或者负责人都要受到严格标准化培训，从店面设计、团队管理到每一种产品的烹饪，保持店面管理的高度一致性；每一个店员进入麦当劳都要接受基本操作培训，学习所有相关操作标准，之后在实践中通过不断摸索和同事指导达到完全的标准化操作，并且要接受标准化监督和考核，保持具体操作的高度一致性；麦当劳总部对特许经营商进行监督并提供咨询协助，保证每一家店面能够并且确实做到了全套标准的要求。

可以说，麦当劳在竞争中的杀手锏就是它通过对各项活动进行严苛的标准限定实现了高度的经营统一，而又没有扼杀经营商的创造力。因而竞争对手即使拥有了可以和麦当劳相媲美的供应链等支持资源，也无法在整个企业运营层面与之抗衡。

百分之百的诚意：最可信赖的合作伙伴

“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”

半个世纪以来，“经营商先赚钱，麦当劳再赚钱”是麦当劳在处理与经营商关系时最重要的法则。

不同于其他采取特许经营方式的公司靠出售器械、收取高额加盟费、索要回扣等方式来赚经营者的钱，但对经营情况不闻不问的方式，克罗克将总部与经营者的关系向父子关系的方向引导。如果不是因为当初曾经在索恩本的坚持下采取了应急措施缓解经济压力，克罗克对经营者的让利和帮助也许早就让麦当劳破产了。

麦当劳之所以可以在竞争中存活并壮大，归功于克罗克对以下两点的坚持：

首先，拒绝急功近利的敛财方式，一次只对一个经营商出售经营一家店的权利，拒绝将整片地区的经营权出售给一人，不允许他们继续向下延伸出更多层次的经营商。当时麦当劳的特许经营权售价为950美元，如果出售地区代理权会有5 000美元迅速到账，但出售地区代理权会导致总部的控制力大大减弱，底层的经营商面临经营费用高昂、利润分成过低的问题，容易出现经营商最终被迫放弃麦当劳的品牌，而改用自己品牌的现象。

其次，拒绝向经营商出售产品、设备、包装，拒绝榨取经营商利益敛财的方式。将经营商变为顾客的弊端可以用通用食品的案例来说明。汉堡大厨曾一度对麦当劳构成威胁，因为得到了通用公司的大力赞助，汉堡大厨在短时间内迅速扩展。但通用在收购汉堡大厨后，错误地将它作为自己的设备销售市场，汉堡大厨的经营商发现顾客有新的产品需求，建议通用能允许它们开发新产品，自行选择最佳设备供应商，却得不到通用的支持。最终，汉堡大厨失掉了市场，再也无法对麦当劳构成威胁。

克罗克对特许经营制度的设计来自早期做推销员的过程中积累的经验和敏锐度，他清楚地知道，只有让自己的顾客先得到好处，自己才能得到好处，并且通过这种欲取先予的方式建立的合作关系更牢固和长久，可以有效保证双方的长期发展。他如此设计自己的经营体系的用意就在于，通过和经营者建立一种互信共赢的合作机制，消除其他经营体系中频现的弊端，充分发挥特许经营的优越性，最终实现经营者和麦当劳的共赢。

公司创立初期，克罗克会住在经营商的家里，一起筹备餐厅经营中的各项事宜，那个时候公司没什么钱，靠的就是麦当劳和经营商们的携手相助。麦当劳的汉堡大学里也无处不体现出对于前来参加培训的经营者的尊重，从装潢到交通，所有的经营者都得到了贵宾般的待遇。拒绝回扣、拒绝贿赂，这不仅是诚信经营的体现，而且真正从点滴小事做起维护了经营商的利益。

直到现在，这条规则还在生效：所有的经营者都可以就经营中存在的问题给CEO或者总部相关部门的高管打电话，如果一两个小时内联系不到，CEO和各部门的负责人会在24小时内主动联系经营者。已退休的店主欧文·克莱恩曾说：“如果麦当劳必须做出选择，选择一切利益为公司还是一切利益为经营者，它会选择经营者。”这样一句评论从经营商口中说出，足以证明麦当劳的所作所为是多么令人信服。

君子协议：握手维系的供应关系

克罗克和特纳用君子协议的方式与供应商合作：双方之间没有合同，但凭借真诚的信任建立了极为紧密的关系，这种关系甚至会是非贸易型的互助关系。

君子协议是许多行业都曾使用过的过时招数，在如今动辄打官司的社会中，君子协议仍在麦当劳和供应商之间生效且效果不错。其中许多供应商已经两代或者三代采用君子协议与麦当劳合作，这是因为他们的父辈都认定克罗克是一个很有信用的人。

如果正式文件的缺失会造成损失，那么显然麦当劳才是最需要警惕的。事实上，麦当劳曾经为此付出过不小的代价。中心冰激凌公司的董事长汤玛斯在20世纪60年代与克罗克达成合作，在整个麦当劳体系中推广一款被寄予厚望的甜品，这款甜品是将香草、草莓、巧克力冰激凌搅拌于一个圆锥形容器中，售价仅25美分，它被认为是克罗克苦寻多年的最适合麦当劳的一款甜品。但这款产品的销售率很低，连续三年销售额不足餐厅营业额的0.1％，最终这款产品下架。中心冰激凌公司指责麦当劳违背推广该甜品的约定，最终麦当劳于1984年付出1 550万美元了结该纠纷。如果当初双方付诸正式文件对各种可能出现的意外情况予以约定，麦当劳则不必支付如此高昂的赔偿。

但克罗克仍钟情于君子协议，他确信合作双方之间的信任绝对不是一纸文件可以保证的，因此麦当劳至今仍选用君子协议。而君子协议吸引的，同样也是一群蔑视合同的人。伯尔曼纸业的洛特曼曾经说过：“人们经常会问我，为什么在只和一家公司合作并且还不签订合同的情况下晚上还能睡得着觉。我的回答是，合同只对那些签订合同的人有作用，如果双方都有着可贵的专一，合同便是多余的。与麦当劳合作，我永远不需要签订合同。”

君子协议的尊重和互信是双向的。供应商会毫不迟疑地投资几十万美元，不仅追随麦当劳的标准，甚至开发新的技术来保证食品安全和质量，目的就是满足麦当劳的采购模式，从而最终促使他们采用最高的行业标准和认证。

麦当劳和供应商甚至会超越一般的贸易关系，建立一种类似于老友之间的友谊——在公司与公司之间很少存在的非正式的互帮互助关系。弗雷德曾经给一个合作很久的供应商打电话，问能否借一些钱帮助一个新加盟的经营商顺利开店，事情如预期所料进展顺利，这两家后来也保持了紧密的贸易联系。

见证平凡人的成长：自内而外的麦当劳人

给普通人机会

麦当劳的基层人员往往都不是高学历，而麦当劳的中高层管理人员有很大一部分是从基层一步步晋升起来的。在这个精英主导的社会，人们看重受教育水平、看重你曾经取得的成绩和工作经验，但麦当劳更像是一个家庭，给予诸多普通平凡的员工以教育和机遇，让他们实现自己的愿望。

不是每个人都有机会从事那些高雅、体面的工作，餐饮业不是一个让你可以光鲜亮丽的行业，更多的时候，所有人穿着同样的制服，制服上也许密密麻麻地印着有关公司的各种宣传。但麦当劳打动人心的，是对卓越的不懈追求、对顾客和员工的真诚关怀，这家公司给予普通人以机会，而这些人中，很多都不是被公认的社会精英，甚至可能是一些社会弱势群体，比如老年人、妇女、少数族裔，麦当劳在多元化方面的努力值得人们肯定。

麦当劳的高层管理人员无一不是从基层做起，刚刚卸任的前任总裁斯金纳就是其中一员。14岁从最基层的员工做起，斯金纳深知“深板凳”优势的重要性，他在麦当劳建立了内部人才发展计划，计划内的人员是高层管理者人选的优先考虑对象。餐饮业的基层工作人员很少是本科毕业的学生，因为这些学生更愿意投身更光鲜的职业。麦当劳让那些不被看好的人成就一番事业，这样的跨越令人惊讶，也让人感动。

无处不在的培训

每一位麦当劳的工作人员进入公司后都能参加工作实践基本课程、高级课程和营销作业训练课程，后两者主要是为了提高员工的挑战精神，看看他们在完成基本课程后有没有勇气报名参加高级训练的课程。这不仅仅是为了学习和培训，更重要的是鼓励新员工的上进好学精神，鼓励他们不断挑战自我、向上发展。以培训体系为支撑的快速晋升机制，让员工能够清楚地看到他们在麦当劳的职业发展路径。每一位有能力的员工都可以凭借自己的努力得到提升，从收付款到炸薯条、做冰激凌，每个岗位都会造就出未来的餐馆经理，一位刚参加工作的年轻人，完全可以凭借自己的努力在一年半内当上餐厅经理，在两年内当上监督管理员。

一个有能力的年轻人在麦当劳晋升发展的路径大致如下：首先，要做4～6个月的实习助理，在这一阶段，以普通班组成员的身份投入到公司基层。之后，升为二级助理，在每天规定的时间内负责餐馆的工作，要将自己的工作做到位并且要有一定的超越，期间会接受5～6个月相应的课程培训。在8～14个月后，如果表现出较强的能力和优秀的工作业绩，就有机会再次得到晋升，成为一级助理，即经理的左膀右臂，此时他将接受中级管理课程的培训，以便能够较快地胜任该职位的工作。此后，还可以凭借自己的能力晋升为经理，甚至是监督管理员，负责三至四家餐厅的工作。在这期间，有机会去美国接受更高一级的训练，能力再次得到提高。当然，个人的晋升路径不会到此结束，3年以后，监督管理员还有可能晋升为地区顾问，这个职位相当于麦当劳的“外交官”。如果能超越地区顾问，依然可以继续向上提升，甚至成为麦当劳总公司的董事长。个人发展不存在玻璃天花板，一切都是有可能的。

高度授权

麦当劳授予经理非常大的权力和责任，鼓励他们发挥所长，让他们在自由与责任之间保持平衡，并且使不同类型人才的创造力朝同一方向同步发展。麦当劳高级管理人员举行会议的房间，被称为“战事房”，这个名字准确地表达出麦当劳经理人员在激烈的快餐业竞争中的合作精神和团队意识。这间会议室里没有豪华的装潢，采取环型设计，充分体现麦当劳平等合作的理念，经理们可以自由地各抒己见，为公司出谋划策，新的构想一旦产生就会付诸实施。副总裁库恩曾对此解释说：“我们是一群求好心切的人，尽管也会犯错误，但我们可以在错误中学习。我们最擅长的，就是纠正自己的错误。”基于这点，麦当劳在经营中总是勇于冒险、不畏失败。

家庭般的氛围

麦当劳建立了一种近乎透明的人际关系，无论高管还是普通员工，大家都直呼其名，并不会因为职务而在员工和管理者之间形成距离和对立。公司拒绝各种不正当的竞争行为，这种透明也延伸到麦当劳与所有供应商和经营者的合作中，对于同一个问题，在经营者大会、供应商大会上听到的和麦当劳的高管在内部员工会议上的说法是一致的。这种真诚是从克罗克和特纳那里开始确立的，可见公司创始人的风格对整个企业文化的影响。

麦当劳内部家庭氛围的形成得益于事业上的共同追求——通过麦当劳来改变美国人的生活。在实际运营中，麦当劳通过邀请经营者和加盟商的家属举办类似家庭聚会的集会、关心员工配偶和子女等方式营造大家庭的氛围。

打通利润通道：卖汉堡包的房地产商

两项主业：汉堡包与房地产

麦当劳将房地产作为盈利途径其根源在于这样一种理念：让自身成为两个相互独立的个体。麦当劳是两个相互独立个体的结合体：一个个体是一群努力实现精细化操作的管理人员，每天研究如何提供更好的汉堡包、薯条和奶制品；另一个个体则是一群经验丰富、以财务为导向的房地产经纪人，他们对汉堡包不感兴趣，更关注如何能谈成更多的交易。

丰富的盈利来源：四条通道

麦当劳不仅经营汉堡包和房地产这两项主业，更将两根链条打通，形成良性循环，保证持续盈利。麦当劳的利润主要来自以下四种途径：

1．房地产差价直接盈利。用固定的低价购入或租赁，完成餐厅建筑施工，然后加入各种成本和费用，随着整体经济环境和市场行情变动，用高出原始价值20％～40％的价格租给经营商，赚取差价。

2．收取特许经营商加盟费用和补偿前期投资的费用。加盟费用随着整体经济环境的发展和麦当劳品牌价值的提升而不断提高，一开始为950美元，到20世纪60年代时仍保持在1 500美元的低价位，相较其他品牌是非常低廉的。同时，按照公司在该餐厅中地产、设备、装修等方面的投资，经营商需一次性向麦当劳公司提交一定金额的费用。这两部分费用是在开店初期交纳的，以中国为例，目前特许经营商在这个环节的投资总额大约为800万元人民币。

3．特许经营商每月交纳租金，并据其经营情况向总部上交利润的一定比例。这相当于麦当劳为特许经营商提供各种支持的服务费。

4．在经营者的经营业绩达到一定水平后，根据他们实际业绩所处的不同区间，需要再按照不同的比例上交其利润的一部分，为20％～40％，盈利越高交纳的比例越高，这部分收入也是麦当劳利润的重要来源。

为麦当劳带来丰厚收入的同时，房地产经营使得麦当劳对特许经营商的监督和控制更为有效。为了保证经营商切实推行麦当劳的各项准则，麦当劳对经营商有诸多监督项目。在决定是否给经营商授权开更多门店方面，有严格的规定。快餐行业内普遍存在经营者擅自脱离总部管理、更改品牌名称，但仍沿用已有设备和产品的现象，麦当劳的房地产方案使得经营者不可能做出这样的变动，这种规定也得到了美国法律的认可。

挑战与反思

作为一家在全球119个国家和地区开设有超过35 000家餐厅，每日接待6 900万名顾客的国际连锁企业，麦当劳无疑是全球餐饮业的霸主。然而，麦当劳的霸主宝座并不稳固，除了百盛、汉堡王等强劲对手的有力竞争外，麦当劳自身也存在隐忧。

对垃圾食品的讨伐

麦当劳便捷周到的服务和低廉的价格吸引着成年人；麦当劳是孩子们的挚爱，麦当劳叔叔在美国4～9岁儿童心中是仅次于圣诞老人的第二位最喜爱人物。但是，“抵制麦当劳”“让麦当劳叔叔下岗”的呼声一直没有停止过。世界各地的麦当劳几乎都经历过抵抗活动，欧洲市场甚至在一年内发生近十次打砸麦当劳和抗议游行事件。

麦当劳所售汉堡包、薯条、甜品的高热量和低营养一直为反对者和营养专家所诟病，虽然麦当劳采取了在包装上标明营养成分的做法，也开展了各类宣传营养知识、提倡健康生活的活动，抵制声仍然存在。2011年5月，美国50个州的500多名健康专家联合健康机构向时任麦当劳首席执行官的吉姆·斯金纳发出一封联名公开信，要求麦当劳“为了防止国家最大的健康危机发生，停止向儿童推广垃圾食品”。除了呼吁麦当劳应停止向儿童推销高盐、高脂肪、高糖分和高热量的食品，不再通过麦当劳叔叔形象或麦当劳玩具等方式进行推销外，组织者还要求其制定一份健康指数评估报告，以回应公众对快餐和儿童肥胖相关性的关注。这次联名抵制活动得到了各大媒体的转载和广泛的社会关注，反对麦当劳和快餐的呼声一浪高过一浪。对此，美国政府提出对向儿童提供食品的制造商进行严格审查，同时，要求食品制造商减少在电视、网络上播放儿童食品广告，控制向儿童销售不健康食品的数量。

快餐食品的烹饪方式存在高热量低营养的问题，而随着人们对健康的日益重视，快餐食品会受到越来越多的质疑和反对。当前美国少年儿童中患肥胖症和糖尿病的比例不断提高，而麦当劳正主打儿童市场，对快餐等垃圾食品的抗议转化为对麦当劳的抵制也就不足为奇了。虽然麦当劳在2011年的销售业绩仍然非常可观，麦当劳的股票价格仍然保持一贯的上涨势头，似乎并没有受到此次抵制和之前无数次抵制运动的影响，但垃圾食品的指责终将成为其软肋。如果麦当劳不能对食品的烹饪方式进行改良，为顾客提供更加健康的食品，其未来的发展前景和市场份额都会是一个未知数。

对QSC&V的质疑

麦当劳的经营哲学“QSC&V”一直备受关注，也被麦当劳人引以为傲。QSC&V分别取自质量（quality）、服务（service）、清洁（cleanliness）和物有所值（value）四个单词的首字母，但是，近年来麦当劳频发的食品安全问题使QSC&V的执行情况备受质疑。

从汉堡包里吃出避孕套、金属片，从橙汁里喝出肉虫的新闻时有耳闻；2009年，中国台湾在麦当劳售卖的绿茶中检出每毫升大肠菌群达1 100MPN，为标准的110倍，这意味着麦当劳的食物原料、生产器具或工作人员存在较为严重的不洁情况；同年，麦当劳的炸油里验出被国际癌症研究机构正式确认为人类致癌物的重金属砷，且含量超出标准9～11倍；2010年，美国麦当劳出售的麦乐鸡中被查出含有泥胶和石油的成分二甲基聚矽氧烷、特丁基对苯二酚，二甲基聚矽氧烷属于化学消泡剂，用于制作玩具泥胶和化妆品，特丁基对苯二酚则是一种动植物油防腐剂，食用1克即可引发恶心、呕吐、耳鸣，严重者甚至窒息；2013年，美国一名男子发现自己于1999年在当地一家麦当劳购买并无意间保存下来的汉堡包看起来和14年前没有多大变化，这个“古董”汉堡包没有一点发霉的迹象，甚至没有奇怪的气味；2014年，麦当劳中国重要供应商上海福喜公司被爆出使用过期变质肉类……种种负面新闻引发反对者质疑，麦当劳在清洁和质量上并没有做到自己所宣称的高标准和对消费者负责。

虽然麦当劳对于相关质疑的危机公关非常出色，但是这并不能完全打消消费者的疑虑。在食品安全事件层出不穷的中国市场，这个问题表现得更为明显。作为宣称安全标准更严格的“洋快餐”，麦当劳被中国消费者寄予厚望，然而原料、卫生方面一再出现的负面消息，打击了消费者对品牌的信心，很可能会导致忠诚客户和新客户减少。

从目前的情况看，麦当劳亟须加强对特许经营店的监管和控制，防止QSC&V流于形式，真正帮助品牌塑造形象。

国际化与本土化的抉择

麦当劳是全球快餐业毋庸置疑的霸主，然而在部分区域市场，麦当劳的市场情况并不理想。虽然在欧洲、美洲甚至从全球角度看，麦当劳的市场占有率和品牌形象都一直遥遥领先，但是在亚洲和非洲，麦当劳的主要对手肯德基和汉堡王似乎做得更好。除了品牌整体规划和策略的考量外，本土化不到位无疑是麦当劳全球征战中的掣肘。虽然在世界各地的菜单存在差异，但是麦当劳始终坚持“标准”和围绕汉堡包建立菜单的理念，极少对细分市场的口味做出妥协。无论是墨西哥还是中国，麦当劳的菜单都只做减法，轻易不做加法。不愿意接受本土化的改造将大大降低麦当劳在部分市场中的竞争力，尤其是餐饮习惯与美国本土差异较大的亚太地区。

仅以中国市场为例。1987年肯德基进入北京时，一共只有8种产品，全部是从美国引进的传统食品，现如今，肯德基在中国的常规产品已经超过50种，其中很多都是特为中国消费者研制的：芙蓉鲜蔬汤、老鸭笋干汤、剁椒双层堡、照烧猪排堡、老北京鸡肉卷……2010年，肯德基开始在早餐时段售卖米粥、豆浆和油条；2012年，肯德基开始在午餐时段售卖盖饭，品种丰富多样，多为中式菜肴，凉拌黑木耳这样的典型中国菜也堂而皇之地出现在了肯德基的菜单上。针对中国消费者对“洋快餐”的顾虑，肯德基多年来密切关注饮食健康领域新动向，成立食品健康咨询委员会，结合中国国情深入研究；同时加强饮食健康科普教育，开办鼓励青少年参加体育运动的多项活动，甚至提出了“美味安全、高质快捷；营养均衡、健康生活；立足中国、创新无限”的二十四字“新快餐”理念，在中国消费者中树立起了很好的品牌形象。肯德基的本土化路线得到了消费者的高度认可，截至2012年年底，肯德基在华门店超过4 000家，生意盈门，在中国消费者中的知名度也列居洋快餐之首。反观麦当劳，1975年就进入中国市场，但始终不肯迁就中国消费者的口味，除了珍宝三角等个别昙花一现的产品，麦当劳几乎没有“中国特色”的产品，即使其在华重要竞争对手肯德基推出米饭产品后，麦当劳仍然按兵不动，没有试水中式快餐的意向。与之相对应的，麦当劳至今在中国门店数量不足1 400家，虽然其中国发展策略倾向于缓慢、高质量是重要原因，但是由于营业额过低部分门店难以为继而陆续关门的现状让人无法忽视。

是坚持一贯的菜单和品质，还是向本土化妥协，是麦当劳一直面对的抉择，现在的麦当劳拒绝迎合消费者的本土化要求，近期来看似乎对其全球战略影响不大，但是未来是否还坚持这样的路线可能会对麦当劳的发展产生较为重大的影响。

麦当劳以其独特的经营方式和标准化的严格要求在快餐行业取得了极高的地位和极大的市场份额，但是，前进的道路上还必须时刻考虑如何应对种种问题，唯有如此才不致再次遭遇2002年的大滑坡，稳坐快餐业霸主宝座不倒。4726t0W7ijV4ZBcovh+t+ourB2chkq+iqFTNUh5qg1T5OYFvTDsE3ry8XMwdWM5w