下载掌阅APP，畅读海量书库
立即打开
在企业的发展道路上，一旦企业没有危机，那便是最大的危机。研究发现，应对危机最好的办法就是树立危机意识，真正做到未雨绸缪，这样才能在企业丛林的较量中永立潮头，成为隐形冠军或者行业巨人。当然，这就意味着企业经营者必须尽可能地早做准备，构建有效的危机应对防火墙。
正如哈佛大学商学院教授理查德·帕斯卡尔所言：“21世纪，没有危机感是最大的危机。”因此，要想把企业做强做大，就必须树立较强的危机意识，因为在如今这个信息爆炸的时代，谁漠视危机管理，谁就将面临可能导致企业破产的危机。
关于危机管理，英国著名作家威廉·莎士比亚曾经形象地写道：“世事的起伏本来就是波浪式的，人们要是能够乘着高潮勇往直前，一定可以功成名就；要是不能把握时机，就要终生蹉跎，一事无成。我们现在正在涨潮的海上漂浮，倘若不能顺水行舟，我们的事业就会一败涂地。”
在莎士比亚看来，倘若不能顺水行舟，我们的人生和事业可能就会因此一败涂地。的确，人类在迈向文明的进程中，其进步原动力离不开危机意识。究其原因，人类在生存和繁衍过程中，必须时刻防范危机，同时做好与危机做斗争的准备。正是因为人类的危机意识，人类才免于丧命于大型食肉动物的血盆大口之中。
战略思维同样适用于企业的危机管理。企业之间的竞争就如同自然界中的竞争，尽管遵循优胜劣汰的自然法则，但是优与劣之间的形势是可以转换的，关键在于那些掌握命运的企业家及企业管理者能否警觉企业已经存在的种种危机。一旦拥有强烈的危机意识，企业就会防微杜渐、想方设法避免危机的发生，真正做到防患于未然。即使发生了危机事件，企业经营者也会因已做好充分的准备而力挽狂澜，最终转危为安，继续保持企业的繁荣昌盛，使企业走上一条高速发展的道路；反之，一旦企业经营者危机意识淡薄或无危机意识，企业就会停滞不前，甚至走下坡路，危机发生后，又束手无策，最终使企业陷入困境，置企业于死地。
纵观诸多倒下的企业，无不都是因企业经营者缺乏危机管理意识，在处理危机时准备不足，才导致应对危机的战略决策频频失误，让处在危机旋涡中的企业白白地错过了最佳的危机应对时机。当然，企业经营者的决策失误不仅会助长危机事件的蔓延，而且会使企业为之付出惨痛的代价，甚至有的企业因此而破产。
当仔细研究这些企业危机管理的种种策略时，我们陡然发现，造成这种后果的原因不仅在于企业经营者缺乏危机管理意识，更主要的在于企业经营者在创业企业做强做大的过程中都处在权力的顶峰，长期以来听惯了利益相关者及部下的阿谀奉承，结果使得危机事件因为没有得到正确处理而发酵，给企业带来了巨大的损失。在倒下的企业中，曾经光芒四射的幸福集团就是一个遇到危机而倒下的案例。
提起周作亮，那可是当年湖北响当当、叱咤风云的企业家。周作亮曾被评为全国最佳农民企业家、全国劳动模范、全国自强模范、全国优秀乡镇企业家、全国农村十大新闻人物，曾任第八届全国人民代表大会代表，兼任中国乡镇企业协会副会长、湖北省厂长（经理）会常务理事、湖北省企业家协会常备理事、湖北省残疾人联合会副主席。
这一长串的评价足以说明周作亮有着辉煌的过去。我查阅其大量资料后发现，这些辉煌的开始可以从1979年的那个夏天谈起。
1979年夏，湖北省武汉市闷热无比，时年39岁的农民周作亮用扁担挑着简单的行李满怀憧憬地站在湖北省武汉红旗服装厂的大门外。
此刻的周作亮，其人生目标是要成为武汉红旗服装厂的一名服装工人。功夫不负有心人，周作亮坚韧的性格终于感动了红旗厂总技术师林逸民，破例收下了这个特殊的学徒。
3个月后，周作亮在幸福村的一间小库房里挂起了“幸福服装厂”的牌子，“幸福”这个企业航母的雏形就由此开始了。
第一年，7个人7台缝纫机创下了2万元的产值，盈利5000元。
此后的10余年间，周作亮凭借对服装的天赋和对服装市场的精准判断，其能力得到了淋漓尽致的发挥。比如，周作亮敢于举债从美国和日本引进当时中国较为先进的14条服装生产线，正是因为引进的服装生产线，其衬衫、西服两大主导产品开始打入国际市场。
1989年，当时的国际市场环境极度恶化，衬衫、西服等产品订单大幅度减少。在这样不利的形势下，由于周作亮非常了解服装市场，主动出击，竟获得了大量订单。周作亮先后在深圳特区、中国香港特别行政区成立了永福制衣有限公司和永福贸易公司，仅仅在1989年就拿到了8000万元的外贸订单。
由于周作亮能够在大变局中处变不惊，加上其能够把握时机，幸福服装厂此刻高速地成长着。为了更好地激活幸福服装厂的生产潜力，1991年周作亮将幸福村和幸福服装厂合二为一，成立幸福集团。周作亮出任幸福集团董事长兼总经理。
1992—1993年，在周作亮的领导下，幸福集团又较早地开始进行了股份制改造，有效地激活了幸福集团的活力。
如果周作亮一直坚持走服装的路子，他手中的那把“金剪刀”也许含金量会越来越高。不过，企业的高速发展掩盖了潜伏的危机。当村企合一以后，周作亮制定了宏伟的发展目标——建设一座“现代化的中国幸福村”。为此，周作亮先后投资3000万元，建成了一片“渠成格、田成方、路成线、树成行”的极宜观光的农田开发区和200栋村民别墅。从此，一个现代化的中国幸福村在江汉平原就此诞生。不可否认，这些奇迹的创造，既得益于改革开放的机遇，同时也离不开周作亮自身的敢想敢干、勇气、胆识和能力。
1993年，周作亮的各种荣誉如雪花般纷飞而至，此刻的周作亮偶然获悉铝材走俏，经营铝材可以获取丰厚的利润。于是，周作亮当即决定兴建铝材加工厂，仅用8个月的时间就投资1.1亿元建成了日产10吨的铝材加工厂。
当铝材加工厂建成后，周作亮不得不外购所需的铝锭、铝棒。为了更好地与铝材加工厂配套，周作亮决定再建一个电解铝厂。但是，再建一个电解铝厂面临的最大难题是幸福村电力供应不足。
为了解决电解铝厂的用电问题，周作亮不顾电力部门的强烈反对，在小火电已经列为限制发展项目的情况下，仍然坚持修建了有3台5万千瓦小火电机组，年发电能力达到15亿千瓦·时的火电站。
然而，让周作亮犯愁的是，电解铝厂自用电仅为6亿千瓦·时。如果仅仅是电解铝厂，那么3台小火电机组中有2台就必然闲置。
毋庸置疑，修建了电厂，当然还得修建变电站与之匹配。于是修建变电站就成了必然的“周氏选择”。这样做不仅可以解决电解铝厂的用电问题，而且可以解决剩余电力的对外输出和联网问题。
当发电厂修建成后，要发电就需要大量的煤炭，由于幸福村的交通不便利，既不通船又不通火车，为了解决火电厂发电的用煤问题，周作亮为此专门成立了一个运煤的庞大车队。让周作亮没有想到的是，像幸福村这样简易的乡村公路根本无法通过载重60吨的重型卡车。为了解决重型卡车的通行问题，周作亮决定修一条长40公里、耗资7000万元的二级公路。当发电产生的灰粉无法有效处理时，周作亮计划兴办一个水泥厂……周作亮甚至提出要让汉江改道，把铁路修到张金村。
就这样，周作亮不顾多方反对，执意兴建总投资15亿元的电厂、铝厂、变电站“三大工程”。尽管电厂、铝厂、变电站“三大工程”于1997年陆续建成投产，但由于电厂、铝厂、变电站投资巨大且回报期长，而且当时的幸福集团年产值仅有五六亿元，因此周作亮面临严峻的资金周转不足问题。
为了弥补资金周转不足问题，周作亮不得不考虑其他的融资渠道。周作亮利用幸福城市信用社（1992年由幸福集团控股组建的湖北省潜江市幸福城市信用社）在潜江市本地高息揽储，另外还购买了位于武汉市汉正街市场约1000平方米的房产，并以此作为根据地，由担任周作亮决策顾问的周训和经营的大江城市信用社牵线搭桥，在武汉市吸收一年期存款达9.4亿元，涉及储户7万多人，其承诺的最高年利率为20%。
然而，幸福城市信用社的揽储不足以支撑其巨额的投资，以致其一直处于严重的流动性危机中。由于修建电厂、铝厂、变电站投资巨大，最终酿成巨大的公众存款支付危机。
当幸福集团危机爆发时，有报道称，1999年9月，面对危机四伏的幸福集团，周作亮无奈地将自己一手创建的湖北幸福集团的大部分股份转让给湖北国投，董事长、总经理也由湖北国投这个第一大股东出任。
与此同时，从小服装厂创业开始到曾经拥有一家上市公司的周作亮，不得不黯然把自己的办公室搬到已经停建的四层办公大楼后面的一排简易的平房里。在不久前，周作亮还在有着长长的门廊、铺着鲜艳绿色地毯的套间内办公。转眼之间，两鬓斑白的周作亮似乎一下子退回到了1979年7个人7台缝纫机的创业年代。
在这个案例中，铝材厂的建设打开了周作亮心底盲目扩张的魔盒，一系列的巨额投资最终导致幸福集团陷入严重的“资金饥渴症”，并把旗下的幸福城市信用社逼进了死胡同，最终引发了隐藏在幸福集团中最为致命的危机事件。
周作亮的企业战略是“逢山开道、遇河搭桥”，没有一个可行性的战略规划，即“走到哪算哪，遇到什么就干什么”。潜在的危机使得盲目发展的幸福集团一步一步走向衰败的边缘，最终把幸福集团引入危机的深渊。
这样的危机事件本来是完全可以避免的，只不过周作亮作为幸福集团的船长缺乏危机意识，最终不可逆转地把幸福集团引上“大而全，小而全，缺啥补啥”的封闭式发展的不归之路。
对于幸福集团来说，幸福城市信用社只是引发其危机的一个导火索，属于典型的战略危机类型。所谓企业战略危机，主要是指企业外部环境或者内部条件改变之后，经营者没有对企业战略做出合理的应变或者应变不当，使得企业无法实现其既定的目标。大量的事实证明，企业战略危机的产生，主要是源于企业经营者的战略管理失误或者战略管理过程的波动，并非一朝一夕的事，而是逐步累积的结果。
一般地，企业战略危机产生的原因通常有如下几个：（1）漠视新技术、新产品工艺，如柯达热衷于胶片，拒绝数码相机的研发；（2）漠视市场发展趋势和顾客的需求，如诺基亚热衷于按键研发，拒绝手机触屏；（3）投资、并购和多元化失误；（4）忽视商业伦理诚信、道德风险；（5）缺乏对宏观政策和法规的预见；（6）坚持实施非柔性的管理和组织。
幸福集团的危机就是由周作亮的多元化失误引发的，尽管周作亮的做法发生在十多年前，但是在今天，类似的做法依然随处可见。从2008年金融危机爆发以来，即使在2015年夏天，媒体的头版头条也经常充斥着企业因为多元化失误而破产的报道。可以说，周作亮的扩张思维并非个案，而是一种企业经营思路。
类似周作亮这样的做法，无疑会在某一时刻引发潜在的危机事件，因为持该扩张思维的企业经营者无疑缺乏科学、合理的战略，这为日后企业遭遇重大危机埋下了祸根。因此，明星企业家周作亮的陨落警示中国企业经营者，谁拥有危机战略意识，谁就可能赢得未来。谁缺乏危机战略意识，谁就注定没有未来。试想一下，在“逢山开道、遇河搭桥”的过程中，如果周作亮具有较强的危机意识和完善的战略规划，那么今天的周作亮就可能与柳传志、任正非他们相提并论了。
纵观上述案例，在幸福集团扩张时，周作亮毫无战略可言，在这样的高速行军过程中，如影随形的危机无疑为加速其倒下提供了难以预料的着火点。幸福集团的倒下足以引起中国企业经营者的高度重视。在这个竞争激烈的时代，若缺乏科学的、正确的战略，企业无疑会在丛林法则的竞争中被市场淘汰，更别提能够赢得未来的市场了。
因此，对于任何一个中国企业经营者而言，董事长一职不仅是一个领导者的岗位，更是一个战略家的角色。在制定战略时，如果没有完善的战略方案，其暗藏的危机可能会将企业引入万劫不复的深渊。在上述案例中的幸福集团，就是因为缺乏这样的危机管理而倒下了。
在很多企业中，由于诸多原因致使一些企业经营者盲目追求规模。当危机事件爆发后，很多媒体自然而然地将一个企业的成败全部归集到某一个原因，这显然是不客观的，同时也是不合理的。不过，作为企业经营者，由于没有足够地认识到企业危机的严重性，缺乏有效的危机应对措施而导致企业危机事件爆发后“兵败如山倒”的责任是不可推卸的。
企业经营者犯下这样的大错是不可原谅的。正如新东方创始人俞敏洪坦言：“诺基亚为什么会倒闭，柯达为什么会倒闭，其实理由非常简单，这些公司到最后都是职业经理人出了问题。诺基亚的致命一击是雇用了微软的人当CEO，错误地放弃了塞班系统，没有使用安卓系统，而是使用了微软系统，最后引致了失败。我并不是说他们没有思维，而是这些企业老总和职业经理人对企业不负最终的责任。”
诺基亚、柯达的危机并非个案。究其原因，是企业经营者过于盲目自信，忽视了企业潜在的巨大危机，就像一只在温水中被煮的青蛙，当危机真正降临时，青蛙已经不能跳出热水锅了。这就是著名的水煮青蛙实验，其具体的实验过程如下。
19世纪末，美国康奈尔大学的教授做过一项著名的青蛙实验。在此次实验中，教授把一只健康的青蛙放入已经加热的热水锅中，青蛙受到强烈的刺激，猛地从热水锅中跳了出来，虽然受到一些烫伤，却避免了被煮死的命运。
不过，该项实验并未终止，教授接着又将这只曾经从热水锅中逃生的青蛙放入冷水锅中。由于水温接近常温，青蛙并未跳出锅外。教授开始缓慢加热，青蛙没有察觉水温在慢慢升高，依然在水中舒适地游动。
随着水温的逐渐升高，青蛙在水中的游动也渐趋缓慢。当温度继续升高时，此刻的青蛙已经变得非常虚弱，无力挣扎，最后被慢慢煮死了。
在该项实验中，这只青蛙的不同结局告诫企业经营者，在企业经营中，不断变动的竞争环境使得危机无处不在，因此，一旦企业经营者觉察不到危机的存在，此刻的企业将非常危险，可能已经处于最大的危机环境中。
正如孟子所说：“生于忧患，死于安乐。”如同实验中的那只青蛙一样，如果企业对生存、竞争环境的变化浑然不觉，那么一旦危机事件爆发，企业此刻将无力应对发酵的危机事件，并可能会遭遇破产，被市场淘汰。
研究发现，诸多危机伴随着中国企业的发展和壮大，只不过，其中的创业者们如同在温水中被煮的青蛙一样毫无知觉，结果等危机事件扩大之后，当初的好友可能如同仇敌一样，为了维护各自的利益而内斗。当然，内耗的结果是使得正常运营的企业陷入难以预料的危机当中。
在中国的明星企业中，当年的爱多发展得非常火热，同样，爱多的陨落从侧面说明漠视企业危机将付出巨大的代价。在这场危机中，创始人之一胡志标本来有许多办法可以化解与股东之间的矛盾。例如，（1）胡志标可以通过收购陈天南手里的股份来化解这场危机。据媒体报道，陈天南后来曾经提出以5000万元向胡志标转让自己45%的股份。然而，胡志标没有答应陈天南的建议。（2）胡志标可以与陈天南、益隆村摊牌，清算公司账务，然后各走各的路。（3）胡志标可以将自己45%的爱多股份转让给陈天南和益隆村，然后自己再去开办一个公司。
可以肯定地说，化解这场危机的办法还是很多的，可惜的是，这些办法胡志标一个都没有采纳。可能在胡志标看来，陈天南、益隆村这两个创业股东什么都没有干，却分得巨额的利润，这令胡志标很是不满，结果使得这场危机由此而爆发。
在这里，我们来详细了解一下爱多这个明星企业的发展历程，以便更好地了解爱多是如何被这场危机打垮的。
1995年，26岁的胡志标在一家小饭馆里吃饭，听到有人谈论“数字压缩芯片”技术。谈论者说，“数字压缩芯片”技术可以播放影碟。
敏锐的胡志标嗅出了这里面的巨大商机，于是在1995年7月20日正式成立广东爱多电器有限公司。胡志标出任爱多电器有限公司董事长、总裁。
该公司的股东有3个，他们分别是：（1）胡志标；（2）胡志标儿时的玩伴兼好友陈天南；（3）广东省中山市东升镇益隆村。胡志标和陈天南各占45%的股份，广东省中山市东升镇益隆村以土地入股获得10%的股份。
在胡志标的经营下，特别是在20世纪90年代，凭借广告策略，爱多VCD的销量大大提升，同时爱多的企业价值也迅速增长。
当广告策略拉动爱多VCD大卖以后，胡志标采取了更加大胆的策略，以8200万元人民币获得了中央电视台广告招标电子类的第一名。这使一个在1996年只有2亿元产值的工厂，在一年之后产值狂增至16亿元。爱多的名声在全国迅速打响。
随着爱多VCD的销量与日俱增，常在媒体聚光灯下的胡志标心中开始有些不平衡了。在胡志标看来，陈天南尽管是大股东，却从来不过问爱多公司的事，只不过和自己一样出资2000元，就每年获得爱多45%的红利。
这样的想法促使胡志标做出有利于自己的举动，胡志标先是指使财务总管林莹封锁财务，不让陈天南查账。而后，胡志标挪用爱多的资金在中山市成立了几家由自己担任大股东的公司，新成立的几家公司与爱多毫无关联，但胡志标的这几家公司却使用“爱多”的品牌。胡志标成立新公司的目的不言自明，就是利用关联交易转移资产。
胡志标的做法把爱多潜藏的危机引爆了。这一做法引起了大股东陈天南的不满和强烈反对，使他采取策略来维护大股东的权利，先是发“律师声明”，后又与股东益隆村联合起来声讨胡志标。
在强大的压力下，胡志标不得不在1999年4月辞去爱多董事长和总裁职务。然而，在胡志标辞去爱多董事长和总裁职务后，由于陈天南和益隆村都没有能力经营爱多，同时迫于经销商的强大压力，仅仅过了20多天，他们又将胡志标扶上马。在股东内耗之后，广东爱多电器有限公司元气大伤。
在这个案例中，爱多的危机引爆点主要源于胡志标利用关联交易转移资产，正是因为这个做法，胡志标也因此付出了惨重的代价。
爱多的案例具有典型性，所谓“在家靠父母，出门靠朋友”。在企业创办初期，企业的凝聚力是最强的，赚钱是一致的目标。在这个目标下，创业伙伴都会齐心协力，同甘共苦，一点一滴地努力将创业企业的规模做大。
当创业企业规模做大之后，当初的“重感情、讲义气”式友谊就开始出现裂痕，内讧开始产生，利益纠纷开始出现。一旦创业企业出现这样的危机问题，这样的创业企业离倒闭就不远了。因此，对于任何一个企业经营者而言，只有具备危机管理意识，才可能做好危机管理防范工作，不能像胡志标那样最终成为温水中的青蛙，被活活煮死在沸水中。
对此，万通控股董事长冯仑告诫企业家说：“作为一个民营企业的领导人，你每天都要有危机意识，要清楚地知道当你快不行的时候谁会来救你。只有每天不断把这个问题想好，才能够给自己的企业架设一个安全的未来通途。”在冯仑看来，只有居安思危，才能有效地避免成为温水中的那只青蛙。
要想让企业稳健地发展下去，企业经营者就必须做好危机管理。究其原因，危机管理不仅是一门专门的管理科学，同时还是应对企业危机的一道有效防线。当企业危机来临时，企业经营者在危机管理中必须立足于应对企业的突发危机事件，有针对性地引导和梳理危机事件中不利于企业发展的负面影响，有效地应对突发的危机事件，同时化险为夷，将危机事件对企业的损害尽可能地降至最低点。
写到这里，让我非常痛心的是许多中国企业经营者从来不重视企业危机的防范和应对。一旦企业遭遇危机，中国企业经营者大多数总是想着如何把危机事件遮掩过去，殊不知，这样的做法只能使危机事件无限地蔓延下去，其结果可想而知。
正是因为这样的危机处理思维，才导致了三株、秦池、南京冠生园、红桃K等中国耀眼的企业昙花一现。这些企业的经营者从来不重视危机事件的防范和应对，终于使一个本可以基业长青的企业快速地消失在消费者的视野里。
这到底是谁的错？我们在研究这些案例时，总是在不断地思考这个问题。当然，这肯定是企业经营者的错，因为许多中国的企业经营者漠视危机，说得直白些就是在面对危机事件时，总是用大事化小、小事化了的中国式危机处理思维。这样的危机应对方法可能不仅没有缓解危机的蔓延，反而使得本应该完全可以控制的危机态势越来越严重，最终导致整个企业全面崩盘。例如中国保健品企业三株，在我在很多总裁班上以三株这个案例来分析后，很多学员才恍然大悟，原来三株的倒下与创始人吴炳新的危机意识有关。
在中国的第一代企业家中，三株药业集团董事长吴炳新是一个不得不提的企业家。在中国保健品行业，没有人可以否认吴炳新曾经的大佬地位，甚至有媒体评论说吴炳新是一个不折不扣、名副其实的教父级人物。
我觉得这样的评价还是非常合适的，因为吴炳新曾经带领三株在很短的时间内演绎了中国保健品行业最辉煌的“神话”。
从三株的统计资料来看，1996年年底，农村市场的销售额已经占到了三株总销售额的60%。这样的营销业绩在当时已经非常了不起。1992年，吴炳新以30万元起家；1995年，三株的销售收入达到23.5亿元；1996年，三株的销售收入超过80亿元。
然而，没有一个人会想到，家住湖南省常德市汉寿县的退休老船工陈伯顺竟然让高速发展中的三株企业戛然止步。在危机事件爆发后，三株的月销售额从最高时的7亿元急速下滑至1000余万元，16万人的营销队伍当年就裁掉了15万人，三株因此进入了发展的休眠期。
危机是这样发生的。1996年6月3日，77岁的老人陈伯顺身患冠心病、肺部感染、心衰Ⅱ级、肥大性脊椎炎、低钾血症等多种疾病（二审法院已查明）。在就医过程中，经医生推荐服用三株口服液。在这样的背景下，陈伯顺花428元购买了10瓶三株口服液。
然而，正是这10瓶三株口服液引发了危机风暴，淹没了三株企业。据陈伯顺的家人介绍，陈伯顺患有老年性尿频症。陈伯顺在服用了两瓶三株口服液后尿液减少，饭量却增多了不少。一旦停用三株口服液，陈伯顺的旧病又会复发。当服用完三四瓶三株口服液后，陈伯顺出现全身红肿、瘙痒的症状。当服用完第八瓶三株口服液后，陈伯顺全身溃烂，流脓流水。
在病情严重的情况下，陈伯顺于1996年6月23日被家人送到汉寿县医院求诊。医院的诊断结果为“三株药物高蛋白过敏症”。
其后，陈伯顺的病情不断反复。1996年9月3日，陈伯顺因医治无效死亡。陈伯顺死后，陈伯顺的妻子、儿女将三株口服液起诉到常德市中级人民法院。
1998年3月31日，常德市中级人民法院做出一审判决，判决的结果是，支持陈伯顺的诉讼请求，要求三株口服液向死者陈伯顺家属赔偿29.8万元。
当三株口服液一审判决败诉后，数十家媒体在头版头条高密度地报道了三株口服液毒死陈伯顺的新闻，有的新闻标题甚至是“八瓶三株口服液喝死一条老汉”。这一轮爆炸性新闻对于已经处在风雨飘摇中的三株公司无疑是毁灭性一击。
其实在“常德事件”之前，三株已经遭遇过“广东事件”与“成都事件”，但三株的创始人吴炳新没太在意，本应引起足够重视的危机，吴炳新都没当回事，结果引发了更猛烈的“常德事件”。
其后，三株随之上诉，尽管二审判决三株口服液胜诉，改判了一审的判决，但自“常德事件”之后，三株的销售业绩已经一落千丈。
就这样，一个年销售额曾经高达80亿元、累计上缴利税18亿元、拥有15万名员工的庞大“帝国”轰然倒塌，渐渐地淡出历史舞台。
纵观上述案例，仅仅因为一次严重的“形象危机”，高速发展中的三株企业没能续写辉煌，戛然而止。面对危机事件，三株是如何应对的呢？现在，我们来回顾分析一下三株的危机：
1996年6月，身患冠心病、肺部感染、心衰Ⅱ级、肥大性脊椎炎、低钾血症等多种疾病（二审法院已查明）的77岁老人陈伯顺，经医生推荐服用三株口服液。后来陈伯顺皮肤出现病状，诊治无效于1996年9月死亡。
1996年12月，陈伯顺家人向常德市中级人民法院起诉三株企业。
1998年3月，常德市中级人民法院一审判决三株企业败诉，三株口服液向死者陈伯顺家属赔偿29.8万元，并没收三株企业1000万元的销售利润。
其后，三株企业不认可常德市中级人民法院的一审判决，向湖南省高级人民法院提起上诉。然而，三株企业不清楚上诉需要时间，在三株企业向湖南省高级人民法院上诉期间，数十家媒体长篇累牍地连续报道该事件，使得三株企业的产品形象、企业形象、品牌形象遭到了沉重打击，也使得工厂停产、销售瘫痪。
1999年，湖南省高级人民法院做出终审判决，由于陈伯顺患冠心病、肺部感染、心衰Ⅱ级、肥大性脊椎炎、低钾血症等多种疾病，最终判定三株企业胜诉。相比年销售额曾经高达80亿元，此刻三株企业的胜诉已经意义不大了。可以说，该事件造成了三株企业数十亿元的资产损失，十几万人下岗，三株企业虽然赢了官司，却丢了市场。
其实，在事发当时，三株企业曾积极主动与死者家属协商过，但协商未果，从协商未果的结局来看，正是三株企业多次丧失了危机管理的时效性，才使得月销售额从数亿元一下子跌到不足1000万元，这样的代价太大了。
当我们回过头来看，对当时危机事件还没有发酵的三株企业而言，在协商时就算是付出赔偿500万元的代价，也会比后面的结果好一些。因此，在企业危机爆发的时候，一旦短时间内不能确定谁是谁非，企业倒不如暂时先退一步，以免矛盾激化。